Текст книги "Бизнес-профайлинг: как не жить в самообмане и зарабатывать, опираясь на психологию"

Именно люди способны что-то создавать, и именно они являются самым большим фактором риска. Запомните: каким бы работоспособным ни был человек, он не сможет успешно вести бизнес без кадров. Ни один олигарх, президент и руководитель не способен существовать в этом мире, если рядом не будет людей, которые поддерживают его идеологию. Но в то же время люди, которые помогают вам, – это самый большой источник проблем и риска. Для чего мы рассматривали пирамиду логических уровней? Для того чтобы вы понимали, как минимизировать этот риск.

Еще про Иосифа Сталина один известный человек сказал: «И ведь люди же стояли за него горой». Что сделал Иосиф Сталин для того, чтобы реализовать программу «Женщин на трактор и женщин на самолет!»? Уничтожив огромное количество людей, он понимал, что кадры решают все! За счет женщин в том числе Сталин создавал себе кадровый резерв. С одной стороны, это позитивная ситуация, а с другой – самые большие проблемы возникают как раз с людьми. Вы должны это понимать и учитывать пирамиду логических уровней.

Вы должны обращать внимание на людей, которые вас окружают, и подбирать персонал под себя. Любой руководитель формирует для себя приносящую результат команду. И чем лучше развито предприятие, тем эффективнее его команда.

Если сотрудники не понимают цели компании и свои собственные, то они саботируют ваши требования и указания. Они не осознают, ради чего они прикладывают усилия. Мы говорили, что мозг делает все возможное, чтобы люди не выполняли поставленные задачи. «Мозг иррационален, человек иррационален, и субъект экономики не является логическим», – говорил Карл Маркс.

Если цель сложная и непонятная, то люди к этой цели стремиться не будут. Я (Алексей. – Примеч. ред.) как-то пришел на одно из предприятий и спросил директора: «Ради чего ты все это делаешь? Сотрудники понимают, чем они занимаются, или нет?» После долгих разговоров провели позиционирование, определили замысел компании и поставили цели. Когда собственник увидел, к какой цели компания движется, он смог мотивировать своих сотрудников. До этого предприятие находилось в убыточном состоянии.

Поставьте цели, потому что цели – наше все. Без постановки цели вы никогда не достигнете результата. И помните: цель должна быть одновременно глобальная и специфическая. И если цели сотруднику не поставлены и не разъяснены, он их достичь не сможет. Также цель должна быть не только значима для него, но еще и разбита на части. Чтобы человек маленькими шагами достигал результата.

В психологии есть важный бессознательный принцип, касающийся явных и неявных правил игры. Представляете семью, в которой папа с мамой говорят: «Доченька, курить – это плохо», но при этом сами курят. Явные правила игры – курить плохо, а неявные – курить можно. Как вы думаете, на какие правила будет реагировать ребенок? Конечно, на неявные. Потому что на бессознательном уровне неявные правила игры управляют явными.

Давайте посмотрим, какое отношение это имеет к дисциплине. Если руководитель заявляет: «С завтрашнего дня все приходят на работу вовремя!» К чему приведет ситуация, если сам руководитель появится на час позже? Сколько времени понадобится сотруднику для того, чтобы начать опаздывать? Буквально один день. С завтрашнего дня все начнут опаздывать (до того момента, пока не последуют какие-либо санкции).

Если вы не следите за дисциплиной сотрудников, то через некоторое время получите саботажников. Они будут объяснять, почему нарушают правила игры, и ссылаться на что угодно. Неявные правила игры, которые формируются внутри явных, управляют самой игрой. И если эти правила не согласованы, будьте готовы к тому, что персонал станет играть по неписаным правилам. Поэтому следите, чтобы в вашей компании явные правила игры соответствовали неявным. «Так принято», «Корпоративный устав такой», «Это дисциплина» – называть можно как угодно, но вы сами должны придерживаться таких установок. Если вы не будете задавать рамки дисциплины, то спустя время получите либеральную компанию.

Если вы используете слово «получать», работнику непонятен KPI, а также реальный измеримый результат деятельности, квоты. И спустя два месяца он спрашивает: «Почему вы мне зарплату не повышаете? Я же все сделал». А что именно сделал и в каком объеме – это его не волнует. Будьте любезны заплатить заработную плату. Поэтому сразу, как только берете человека на работу, вы озвучиваете правила игры, устанавливаете цели и оговариваете, что обмениваете результат его деятельности на ваши деньги. Если эти правила нарушаются/игнорируются, через два месяца вы получите проблему.

Если вы не формируете структуру единоначалия (когда отдавать приказ должен один человек), то как только появляются два разных начальника – вы получаете немотивированного сотрудника. Он будет ссылаться то на одного, то на другого руководителя, а потом скажет, что не понял обоих. Цель не поставлена, правила игры не прописаны, отсутствие единоначалия и четкой иерархии приводит к тому, что сотрудник начинает работать недобросовестно, не принося никакой пользы компании (а еще хуже – начинает саботировать). Запомните: вы сами создали такую ситуацию.

Если у вас в штате есть «звезда», на которую завязаны многие рабочие процессы, опять нарушаются правила игры. Поэтому следует четко прописать структуру бизнес-процесса, чтобы у каждого отдела и сотрудника были цели. Все должны понимать, какие процедуры нужно осуществить для того, чтобы цель была достигнута, и сколько будет заплачено за конкретную процедуру на каждом этапе.

Если нет прописанных бизнес-процессов, то вопрос времени, когда компания рухнет. Без бизнес-процессов (то есть без регламентирования процессов и процедур) выпустить продукт нельзя. Классический пример – предприятия, связанные с ресторанным бизнесом, где изготовление продукта четко регламентируется.

Когда вы принимаете какое-либо решение или совершаете действие, вы должны анализировать, как это регламентируется законодательством. Закон – это правила игры, по которым существует государство. Иногда мы не обращаем на законы внимания, но запомните: все, что вы делаете, может в один момент обернуться против вас. Поэтому наймите толкового юриста или сами пополните свои знания в этой сфере.

Обучайтесь сами и обучайте сотрудников. Иначе вскоре конкуренты обойдут вас на повороте. Хуже всего для бизнеса – плохо подготовленные сотрудники. Приведем пример из жизни Сбербанка, когда председатель правления Герман Греф постановил, что в развитии технологий должны принимать участие все, даже самые низовые сотрудники. Он говорил: «Когда мы начинали, все смеялись над нами». Сегодня техническое оснащение Сбербанка одно из самых крутых. Это привело к тому, что число мест в банке стало сокращаться. Если вы не станете развиваться, будьте готовы к тому, что вас могут опередить конкуренты. В банке «Тинькофф», несмотря на его непростую репутацию, большинство бизнес-процессов автоматизировано при минимальном участии персонала. Не бойтесь обучать сотрудников – даже если через некоторое время специалист уйдет от вас в компанию, которая не понимает этих принципов, то очень скоро она обанкротится. Мозг иррационален, и для того, чтобы развиваться, нужно находиться в состоянии произвольности.

Глава 5. Пять роковых ошибок в формировании кадровой политики

Давайте разберем, какие ошибки обходятся очень дорого. Это имеет отношение к психологии, поэтому запомните основной принцип взаимодействия с персоналом (помните, мы говорили о явных и неявных правилах игры?): мы всегда получаем то, что поощряем. В психологии есть направление бихевиоризм. Один из его основоположников Карл Спенсер утверждал: «Все строится на принципе “стимул – реакция”».

Мы говорим: «У меня нет сотрудников, катастрофа какая-то. Хоть кто-то придите ко мне на предприятие». Если вы начинаете искать «хоть кого-то», то и получаете «хоть что-то» (не правильно подобранный персонал, а людей, которые над нами «сжалились»). Принцип простой: такой подход изживайте незамедлительно. Иначе сотрудник сядет вам на голову.

Мы ищем «клонов», которые выполняли бы работу так же, как и мы, были бы подготовлены так же, как и мы. Это иллюзия. Анализируйте, какие функции необходимо выполнять на вакантной должности, и следите, чтобы человек их выполнял. В данном случае важно, чтобы вы получили тот измеримый результат деятельности, за который платите деньги. Не ищите такого же человека, как вы, потому что никто не захочет работать столько же, сколько вы. Более того, люди будут всегда чем-то недовольны.

Следующая ошибка вытекает из принципа «мы получаем то, что поощряем»: мы содержим убыточные должности, не оценивая, сколько «стоит» конкретная должность. Мы не знаем, что такое совокупность стоимости сотрудника, не знаем цифр. А если мы не владеем цифрами, то и не понимаем, какую пользу и доход нам приносит эта должность. Неоднократно наблюдая за руководителями, я спрашивал: «Зачем ты содержишь эту должность?» Недавно был в компании, которая занималась фотосъемкой свадеб. Там работают семь человек. Я задался вопросом: почему конкуренты гораздо эффективнее, чем все эти люди? Поинтересовался у собственника. Оказалось, у них такой стиль работы был принят изначально (то есть собственник содержал убыточные должности). Доставлять фотографии заказчикам для сотрудников было очень сложно, они не хотели этого делать. Находилось много причин, почему это не делалось, сотрудники перекидывали обязанности друг на друга и только через месяц отдавали фотографии. Как вы думаете, если люди после свадьбы хотят поскорее увидеть свои красивые фотографии, подойдет эта ситуация? Нет. Сядьте и подсчитайте, сколько вам необходимо сотрудников, рабочих мест, и тогда будет все нормально.

Друзья, у нас вообще-то небольшие компании, мы не берем пример с «Газпрома» и подобных. Скажите, почему мы содержим лентяев и лоботрясов? Часто возникает ситуация: лишь бы хоть кто-то был на этом рабочем месте. Такого нельзя допускать. Еще раз повторим главный принцип: мы получаем то, что поощряем. Если мы поощряем симуляцию работы, то получаем не того сотрудника, который нам нужен.

Поясним на примере: у нас есть толковый сотрудник и нерадивый сотрудник. Первый нас не беспокоит, он просто берет и делает свою работу. Мы платим ему зарплату (ту, о которой договорились изначально). Реализуется принцип «стимул – реакция».

А что происходит с нерадивым сотрудником? Его мы создаем сами. Мы должны платить ему зарплату непонятно за что, ведь он не выполняет свою работу, и все равно мы держим его в штате.

Нерадивый сотрудник, например, говорит: «Не могу выполнять свои задачи, потому что у меня нет компьютера». Толковый сотрудник в этот момент думает: «Я выполняю весь свой функционал, свой KPI. Но есть лентяй, который получает компьютер, телефон, машину за то, что не делает свою работу». Будет ли толковый сотрудник мотивирован в этой ситуации? Скорее он будет рассуждать следующим образом: а зачем мне надрываться на своем рабочем месте?

В итоге у нас вместо одного эффективного сотрудника – два неэффективных (либо целое подразделение, которое за этим наблюдает). Нарушаются неявные правила игры, игнорируются явные – не за горами скрытый саботаж. Не поощряйте плохого сотрудника – лучше увольте его.

Смысл адаптации в том, чтобы, как только новый человек пришел на предприятие, тщательно следить за его обучением, показывать явные и неявные правила игры, демонстрировать, что он является членом команды. Но что мы делаем? Мы говорим: «Ну сделай хоть как-нибудь». И пускаем адаптацию и испытательный срок на самотек.

Как только вы действуете «на авось» – мозг «понимает», что нами управляют неявные правила игры. «Я могу симулировать, саботировать, лениться – все равно наказания не последует». Еще раз: мы получаем то, что поощряем! Вы либо совершаете эти пять ошибок, либо создаете успешно функционирующую компанию.

Глава 6. Типы сотрудников

Давайте разбираться, какие сотрудники нам нужны и какое место отведено кадровому профайлингу среди инструментов нашего предприятия. Итак, какой же сотрудник нам нужен?

Конечно, все мы мечтаем найти идеальных сотрудников. Но их не бывает! Думаем, вы прекрасно понимаете почему. Потому что мозг современного человека – это, как мы уже говорили, в сущности, мозг человекообразной обезьяны. Чем лучше сотрудник умеет контролировать себя и управлять собой, тем больше он похож на человека.

С тем, что намерения человека позитивны, мы, пожалуй, не согласимся, потому что 90 % энергии мы тратим на удовлетворение своих потребностей. В этом нет ничего плохого, это как раз можно использовать, но сразу предполагать, что у нас будет идеальный сотрудник, невозможно. Мы уже говорили о том, что персонал – это самый главный наш ресурс и самая большая проблема. Двойственность сотрудника так или иначе связана с двойственностью нашего мозга.

Давайте создадим точную классификацию сотрудников, с которыми нам предстоит работать. В первую очередь определимся с качествами хорошего сотрудника. Пообщавшись с большим количеством работодателей, можем сказать лишь одно: люди пришли к выводу, что проще взять человека на рабочее место и обучить, нежели брать зазвездившегося специалиста. Проще самому подготовить сотрудника под себя.

Исполнительность. Главное качество хорошего сотрудника – исполнительность. Ее можно заметить уже на стадии интервью.

Желание активно работать – с вами и в вашей компании. Это тоже можно отследить на этапе первой беседы. Например, вы предлагаете выполнить какое-нибудь задание ровно до 12 часов и сразу понимаете, исполнительный человек или нет. Неисполнительных на работу не берем. Человек, который собрал информацию о вашей компании и которому интересно то, что вы делаете, постарается все сделать вовремя.

До собеседования можно узнать, например, видел ли он наш сайт, что ему понравилось, каковы его впечатления? И заинтересованный человек отреагирует: «Да, я посмотрел, хотел бы сделать вот это».

Скорость оперативного мышления и скорость принятия решений. Исполнительность – это самое главное.

Скорость оперативного мышления характеризует то, как быстро сотрудник без посторонней помощи может принять решение и выполнить сложную задачу. По этой характеристике руководитель определяет, можно ли положиться на сотрудника.

Что с того, что у вас есть человек, который быстро принимает решения, быстро мыслит, но он нелоялен или неисполнителен? Вам придется общаться с человеком, который будет неуправляемым, который будет вами манипулировать. Вам это надо? Зачем вам сотрудник, у которого скорость оперативного мышления достаточно высокая, но исполнительность и желание активно работать – низкие? Как вы думаете, через какое время у вас появятся проблемы, созданные вашими же руками?

Еще одно важное качество, которое можно «откалибровать» у собеседника, – это желание обучаться.

Задавайте соискателям вопросы. «Вы хотите максимально быстро изучить английский язык?» Если человек хочет учиться, это означает, что он будет развиваться, что у него есть ценности. Тогда вы получите качественного сотрудника. «Назовите мне главных героев “Дома-2”». Если человек называет их, то попросите, чтобы он к вам больше не приходил: вряд ли он хочет развиваться. «Какую последнюю книгу вы прочитали, что в ней понравилось?» «Какие программы по телевидению вы предпочитаете?» И вы сразу понимаете психологический профиль человека, видите его качества и навыки. Имейте в виду, что качества от навыков отличаются тем, что качества – это приобретенные в процессе эволюции свойства. То есть исполнительность, желание активно работать, скорость оперативного мышления, желание учиться – это качества, приобретенные в жизни. Чем моложе сотрудник, тем внимательнее его надо проверять на исполнительность.

Сотрудник до 35 лет – это так называемый фактор риска. Его исполнительность, желание активно работать, скорость мышления, желание учиться нужно обязательно тестировать. Не все можно проверить на собеседовании. На протяжении всего испытательного срока мы внимательно оцениваем все его качества.

Первый тип: надежные и лояльные. С ними работать легко, они к нам хорошо относятся и будут выполнять обязанности, что называется, «от заката до забора».

Второй тип: необученные, но лояльные. Это, как правило, люди, которые не до конца понимают, что делать и в каком направлении движется компания. Они хотят работать, но не выполняют какие-то требования. Таких сотрудников можно мотивировать обучением, и тогда они станут надежными, потому что будут точно знать, что производят и за какой продукт получают деньги.

Третий тип: нелояльные, но адаптивные. Это обученные сотрудники, но им по какой-то причине надоело у вас работать. Почему они вам не нужны и почему важно по-хорошему с ними расставаться (попросить их самих уволиться, выдать им бонус, оклад)? Потому что эти люди – бессознательные саботажники (как только им становится дискомфортно на рабочем месте, им хочется увильнуть от работы).

Четвертый тип: нелояльные и ненадежные. Их нужно увольнять. Тут должен срабатывать принцип 30 секунд. Если вы работаете с таким человеком, будьте готовы к проблемам. Я часто спрашивал у руководителей предприятий: зачем вы держите таких людей? Они враги вам. Вы тратите на них время. Какой в этом смысл?

Глава 7. Рабочее место. А оно нам надо?

Мы уже говорили, что правильный HR-профайлинг начинается со статистики и математики. Подбирая сотрудников, будьте честны при ответе на самый главный вопрос: «Нужно ли сотруднику рабочее место? Насколько целесообразно содержать его?» Давайте посмотрим на сотрудника как на некий проект, инвестицию. Вы когда-либо вкладывали деньги во что-нибудь? Когда человек вкладывает деньги, он задается вопросами: сколько мне надо вложить? Нужно ли это мне вообще? Какую отдачу я от этого получу? Тогда почему же, когда мы говорим о персонале, мы не считаем цифры?

Главное – найти работника, закрыть «дырку» в штатном расписании. Это неправильный подход. Мы подозреваем, что многие сотрудники не догадываются, как рассчитать стоимость своего рабочего места. Давайте посмотрим на это глазами работодателя. Как правило, когда мы нанимаем сотрудника, мы учитываем только одно – фонд заработной платы. Но это же неправильно! У нас сотрудник задействован на организованном для него рабочем месте. Также мы платим за него налоги. Бухгалтеры часто говорят: «Налоги (НДФЛ, ФСС, ПФР) составляют 46 % и, как правило, рассчитываются и выплачиваются из доходов сотрудников». Это иллюзия. Когда сотрудник последний раз говорил о том, как будет платить налоги? Человек не спрашивает на собеседовании про ФСС, НДФЛ, ПФР и пр. Он интересуется: «Сколько я буду получать на руки?» Многие вообще не в курсе, что такое НДФЛ, как формируется пенсионный фонд. Вы должны понимать, что не только фонд оплаты труда, но еще и налоги будут лежать на вас тяжким бременем.

Мебель, инвентарь рабочего места сотрудника изнашиваются. Это еще одна статья расходов, помимо аренды и коммунальных платежей, плюс траты на ремонт. На юге деньги тратятся на кондиционеры, на севере – на отопление. А вы никогда не задумывались, сколько платите за питьевую воду в кулере?

Не дай бог, у вас произошла ситуация с сотрудником, когда вам надо идти в суд и решить дело с государственной инспекцией труда.

Отпуска и больничные – это тоже статьи расходов, как и ночные переработки, ликвидация бракованной по вине сотрудника продукции и т. д. Некоторые компании позволяют себе компенсировать работникам телефонную связь, оплачивают бензин. Еще одна статья расходов, которая ложится на руководителя, – это затраты на менеджмент, управление, привлечение сотрудников, размещение вакансий, поиски объявлений. И все это, помимо фонда оплаты труда, нам обходится очень дорого. Как мы можем понять, сколько нам будет стоить сотрудник? Для этого есть формула.