Текст книги "Как управлять своей жизнью и работой: секреты ведения проектов"

Хороший менеджер знает, какие запуски будут на его проектах в ближайшее время, а также прогнозирует – есть такие факторы, как сезонность, праздники, важные для аудитории инфоповоды и события. И хороший менеджер заранее готовится брифовать своих подрядчиков и коллег. Например, всё с тем же гигантом газированных напитков мы готовили Новый год в августе, потому что он точно случится, и лучше быть готовыми заранее, чтобы не запускаться в канун праздника, когда все уходят в отпуска, часто болеют из-за погоды, и вообще на подходе праздников все расслаблены.

Когда вы пишете бриф, учитывайте, что может измениться в процессе. Как не надо делать: вы пишете в брифе, что все украшения будут с розовым камнем. Все ушли делать свою работу. В процессе вы утвердили новый камень – зеленый. Но специалистам забыли сказать. И вот вы получаете тонну сделанной работы – картинки с розовым камнем, тексты про розовый камень, сайт в оттенках под розовый камень. Самое страшное, что многие люди на голубом глазу пишут: ой, у нас тут изменились немного вводные, камни зеленые, поправишь?

Это неуважительно по отношению ко всем участникам процесса. Они тратят на работу время, силы и ресурс. Их нужно своевременно уведомлять об изменениях или заранее предупредить, что цвет камня, шрифты или еще что-либо могут поменяться в процессе. Так человек будет готов.

Итак, закрепим, что содержит в себе хороший бриф:

• описание кампании – что будет происходить, откуда оно взялось и куда нас ведёт;

• цель кампании – чего мы добиваемся, и на что это влияет;

• даты старта и финала;

• бюджет, если необходимо;

• задача исполнителя – четкий ответ на вопрос, что вы хотите получить от человека, в каком виде, в какие сроки;

• референсы, мудборд, дополнительная информация – всё, что, как вам кажется, может помочь исполнителю;

• ограничения – чего делать точно не нужно;

• пожелания – возможно, вы уже как-то видите решение задачи и хотите поделиться с исполнителем.

Вести список дел

Каждый день – новая борьба, которая часто начинается со списка задач; то, насколько хорошо вы с ними себя чувствуете, влияет на ваше общее настроение и температуру по проектам. Список дел – это самый простой способ организовать процессы, когда не знаешь, за что хвататься.

Есть ложное мнение, что в списки дел нужно заносить всё: от «почистить зубы» до «организовать приём у английской королевы», но это так не работает. Когда наш мозг видит полотно из 45 дел, он смотрит Тик-Токи, хочет поесть и посмотреть телешоу, а не работать. Но – хорошие новости! – мы можем его обмануть.

В первую очередь – приоритизируйте. Делите задачи на день на несколько типов:

• приоритетные: нужно сделать сегодня, так как это ваш высокий приоритет;

• средний приоритет: желательно сегодня, но никто не умрёт, если завтра;

• низкий приоритет или объёмные задачи, перетекающие из недели в неделю.

Третий тип – адское зло. Когда мы видим на листке задачу, которая звучит как «сделать презентацию», мозг орёт от ужаса. Чтобы его обмануть, мы обращаемся к уроку с декомпозицией (он будет чуть позже, но верхнеуровнево объясним концепцию сейчас) и раскладываем задачу на понятное и простое: собрать данные, написать коллеге N, собрать фотографии по проекту, сделать структуру слайдов.

Далее декомпозированные задачи распределяем по приоритетам на день.

К сожалению, в сфере рекламы и маркетинга есть АСАПЫ. Это задачи, которые нужно сделать вот прямо сейчас. Если вы понимаете, что проблема есть, вы от неё не уйдёте, то закладывайте каждый день свободный час (или сколько вам нужно) на решение таких задач – вы будете спокойнее, если будете знать, что такая задача ничего не сломает.

Если её сегодня не случилось – отлично, вы можете заняться менее приоритетными проектами или задачами для души.

Если вы понимаете, что АСАП часто прилетает от одного и того же человека или в рамках одного проекта, соберите ретро – встречу по итогу, где вы постараетесь найти корень зла – почему проект делался в такие горящие сроки, можно ли было как-то повлиять на это на старте, кто виноват и как дальше не допускать таких ошибок. Ретро лицом к лицу помогает выразить чувства, поговорить про загрузку команд и в целом решить накопившиеся вопросы и проблемы.

Часто АСАП возникает у людей, которые не в состоянии делать задачи в нужное время, не умеют оценивать свои часы и ресурсы смежных команд. В этом случае может помочь чёткий тайминг, где все видят, кто и когда что должен сделать.

Собрать встречу или звонок

Для этого введения мы изо всех сил старались придумать профессию, в которой вообще бы не понадобилось взаимодействовать с другими людьми ни на одном этапе работы. Кажется, таких нет: любой наёмный работник должен как минимум поговорить с HR или будущим руководителем при приёме на работу. Предприниматель, даже если он по характеру одиночка, общается со своими клиентами. Все мы создаём бесконечную коммуникацию, и наша общая задача – постоянно её совершенствовать.

У одной из авторок этого гида на внутреннем корпоративном ресурсе в разделе «Зовите меня:» (здесь люди обычно пишут, как к ним обращаться) написано «куда угодно, только не на встречи». Сколько раз любой из нас был на встречах, которые можно было бы разрешить в Телеграме, ограничить письмом или буквально двумя участниками, не собирая половину компании? А сколько времени было убито на непонятных встречах в телефонах, потому что просто уткнуться в компьютер и работать – не вежливо и порицается. Люди на встречах вообще делают разное – играют на телефоне в шарики, рисуют в блокнотах с умным видом, смотрят Инстаграм, беспокоятся, что пока они на встрече на 100 человек, в Телеграме горит настоящая работа.

Авторки этой книги работают в маркетинге – а это значит, что иногда в календаре могут быть 5, 8, 10 и больше встреч за день. Первый уровень ада – встречи идут подряд, а вы не понимаете, когда поесть, сходить в туалет и поработать. Второй – вы как-то в этом выживаете, но вот уже встречи накладываются одна на другую, и обе важные. Третий – ваши встречи в 3 ряда по горизонтали, все важные.

Если вы организуете встречу 1х1 на полчаса, то вы отвечаете суммарно за час рабочего времени в компании. Если вы организуете часовую встречу для 10 участников, то вы уже отвечаете за 10 часов рабочего времени в компании. Да, встречи и звонки – часть практически любой работы; но часть вашей работы как организатора – правильно эти встречи собрать.

Из очевидного: всегда в первую очередь остановиться и подумать – нужна ли эта встреча? Когда она может быть не нужна? Например, вы представляете своему руководителю результаты вашего проекта. Что можно сделать, чтобы избежать ненужных встреч: скомпоновать результаты в один слайд или один абзац текста, прислать его в Телеграме и предложить созвониться, если что-то будет непонятно.

Базовое правило – согласовать время, комфортное для всех. Во многих больших компаниях календари коллег открыты, и можно увидеть, когда в их расписании есть «окошки». В них и стоит целиться со своими встречами. Но так получается не всегда, и в дело вступают правила нормального человеческого отношения:

• если «окошки» есть только очень рано утром или поздно вечером (для каждой компании такие понятия означают своё: где-то 10 утра – это дикая рань, а где-то – разгар рабочего дня), хороший тон – предварительно написать и спросить, насколько удобно присоединиться ко встрече;

• если на часах уже девять вечера, а единственное возможное время для встречи – завтра в 10 утра, то тоже напишите человеку, уточните, ок ли ему это. Возможно, у него сейчас выключены уведомления, и ваша встреча станет для него неприятным сюрпризом завтра утром (ведь он планировал приехать на работу вообще к 11);

• если встреча большая – на 10, 15 человек, она неизбежно у кого-то на что-то наложится. Опять же, правило хорошего тона – признать это и предложить решения. Например, написать в описании встречи: «Я знаю, что у кого-то встреча могла на что-то наложиться, но, к сожалению, единого окошка у всех не было. Я постарался(-ась) подстроить встречу так, чтобы у большинства в календаре было свободно. Буду благодарен(а) за ваше понимание. Если кто-то вместо вас может побывать на встрече, дайте знать, добавлю. После встречи отправлю всем, кто не смог быть, ссылку на запись».

Упаси нас всех бог писать в Телеграме: «Привет, я твой коллега из (любой отдел), есть вопрос, созвонимся сейчас, ладно? Вот ссылка на Зум». Это как минимум неуважение к коллегам: вы не готовите человека, не погружаете его в свой вопрос, он сейчас как минимум не планировал заниматься вашей задачей, как максимум – не планирует вообще никогда и попадает в неловкое положение.

Второй момент – это когда ты сидишь и спокойно работаешь, как вдруг к тебе кто-то врывается в мессенджер с идеей. Ты начинаешь задавать вопросы, а человек отвечает: давай голосом, так быстрее. 100 к 1, что там будет просто поток неструктурированной информации, где вам придётся вычленить цели, задачи, мотив и результат. Но вы убьёте на это примерно час своего времени.

Отвечайте коротко, но понятно: спасибо, я бы рад, но у меня сейчас нет времени – можешь написать суть? (и задаёте вопросы по нашей главе про отказы – так вы сможете оценить, нужно ли вообще делать задачу). Если человек не унимается, предложите ему составить адженду (о ней чуть ниже) встречи и назначить ее вам на любой день в ваше свободное окно. Зная адженду, вы сможете подготовиться и быть эффективным.

Забрифуйте человека на звонок заранее – опишите проблему, вопрос, дайте конкретику по задаче, референсы, пропишите, что вы хотите от этого человека и предложите ознакомиться и выбрать удобное время для звонка.

Это большой миф, что всё в креативных и не только индустриях нужно проговаривать голосом (кто ещё вздрогнул от этой фразы?). Часто голосом – это как раз не нужно, потому что «голосом» теряется половина информации – люди воспринимают встречи, особенно массовые, как раздражающий фактор, занимаются на них своими делами, отвлекаются, ждут своей очереди сказать, если это статус команды, короче, не вовлечены.

Куда проще было бы заполнять раз в неделю таблицу в Excel, если вас 100 человек в отделе.

Подготовьтесь ко встрече. Помимо очевидных вещей (забронировать переговорку для офлайна, Зум для онлайна) важно подготовить и адженду – вещь, о которой забывают примерно в 80 % случаев. Адженда – это план встречи; то, что вы собираетесь обсуждать эти полчаса-час. Она нужна не всегда: например, если у вас 1х1 с руководителем, чтобы обсудить результаты конкретного проекта, то, кажется, можно обойтись и без адженды. Если же вы собираете десяток коллег для того чтобы обсудить, какая у вашего бренда будет рекламная кампания на Новый год, без плана не обойтись.

Вот, как он может выглядеть:

• Петя представляет roadmap кампании с указанием ответственных в рабочей группе;

• Саша подготовил референсы для съёмки – отсматриваем презентацию;

• вводные от Ани по специальному предложению для этой рекламной кампании (расчёт от маркетинга по разным группам потребителей).

Что решает адженда? Во-первых, это напоминание для Пети, Саши и Ани о том, что конкретно, когда и в каком виде они должны принести. Во-вторых, это вводные для участников встречи: вот такие вещи мы будем обсуждать; приготовьте свои вопросы; удалитесь из встречи, если для вас это не актуально; пригласите на встречу тех, кто критичен в решении этих вопросов, но кого мы могли забыть.

Адженда очень важна, если вы встречаетесь с руководителями отделов и топ-менеджерами. Очевидно, это ребята занятые, им и их ассистентам важно знать, куда уйдёт их час. В любой компании есть человек, который любит собрать Зум на всех подряд для обсуждения поста в социальных сетях. Да, это важно, если у вас кризис, но если вы выбираете картинку из четырёх вариантов, руководитель сервиса наверняка там не нужен.

Управляйте встречей. На вас лежит ответственность за то, чтобы встреча прошла максимально продуктивно. А именно:

• если встреча идёт уже несколько минут, но собрались не все, можно отправить недостающим участникам напоминалки в Телеграме с указанием переговорки или ссылки на встречу;

• важно контролировать тайминг: у Пети есть 20 минут, потому что нам также важно, чтобы Аня и Саша тоже успели выступить. Предупредите об этом выступающего;

• следите за тем, что обсуждают на встрече: если внезапно разговор уходит в сторону оформления витрин, а вы это обсуждать не планировали, предложите поговорить об этом на другой встрече и верните разговор к референсам для продюсера;

• записывайте, какие дополнительные вопросы появляются на встрече, что ещё нужно будет обсудить позже.

Закрепите встречу. Самое важное, что есть в любой встрече, – это те последние 5-10 минут в конце, которые вы уделяете тому, чтобы обсудить следующие шаги. Не забывайте об этом – важно, чтобы по итогам встречи каждому участнику было понятно, в какую сторону он бежит и что будет делать.

После встречи отправьте всем участникам фоллоу-ап – небольшую записку, где вы про это расскажете. Вот, как она может выглядеть в рамках нашего примера:

• roadmap глобально ок, но согласования юристов надо запустить пораньше, чтобы хватило времени, + необходимо запланировать ресурс креативного отдела с Мишей Д. (лидирует Петя);

• Саша в понедельник вернётся с новым набором референсов – пока они не попадают в TOV нашей кампании, хочется более яркие, сочные визуалы + более нетривиальной типографики;

• договорились о специальном оффере: подарок при первой покупке с 20 по 31 декабря. Аня идёт к юристам и коммерческому отделу и контролирует, чтобы к 20 декабря оффер был и работал. Не смогли согласовать оффер для держателей карт лояльности, Аня вернётся во вторник;

• решили, что нужно изменить наши фирменные пакеты, упаковку, открытки к Новому году, этим займётся Алина.

Во-первых, это облегчит жизнь: встречи – процесс, требующий высокой концентрации, теряется она примерно минут через 15 общения, Алина и Петя могли попросту пропустить, чего от них хотят. Теперь они посмотрят в фоллоу-ап и заберут свои задачи. Во-вторых, это страховка от факапа. То, что не зафиксировано, не является задачей. Запомните это, пожалуйста, как одно из самых важных правил менеджмента – фиксируйте письменно каждый шаг, где задействованы исполнители и другие участники. Люди забывают, отвлекаются, у людей вообще свои приоритеты и дела – это нормально. Важный навык при общении с большим количеством людей – научиться контролировать и управлять своими ожиданиями.

Идеальная встреча – встреча, с которой все вышли с чётким пониманием, что будет дальше, куда бежать или зачем это всё вообще произошло. Делайте встречи удобными и продуктивными не только для себя, но и для всех участников.

Давать и получать фидбек

Любая работа – это постоянный разнонаправленный поток фидбека, комментариев и отзывов. Предприниматель получает фидбек от своих клиентов, блогер – от своих подписчиков, ну а работники креативной индустрии, маркетинга, диджитала – от всех подряд. Каждый день мы создаём и видим огромное количество проектов: то, что делаем мы; то, что делают наши коллеги; то, что делают другие отделы; то, что делают наши конкуренты. Фидбек на все эти проекты – это нормально: его не надо бояться ни давать, ни получать. В конце концов, честный отзыв о работе – это то, что сделает её в следующий раз лучше. Но давать и принимать фидбек можно по-разному; сегодня мы обсудим максимально экологичные механики.

Как давать фидбек

Иногда в чужих проектах мы видим точки роста, например, неудачный слоган или механика конкурса, которую стоило бы доработать. Посмотрим несколько подходов, посвященных тому, как об этом можно сообщить.

Не начинайте с претензий. Есть большая разница между «лол вы нормальные крутить рекламу в ТикТоке, там же дети?» и «привет! увидела в ТикТоке эту рекламу – а почему мы её там крутим?». Вполне возможно, вы не в курсе, что у отдела перформанса сейчас эксперимент – они хотят поработать с аудиторией 18–24, которая является ядром этой соцсети (а не 13–18, как вы думали раньше), и вообще-то с точки зрения своих целей они делают все правильно. Первое сообщение заставляет вашего собеседника занять оборонительную позицию «сам тупой», что может перерасти в агрессию и развалившиеся рабочие отношения. Второе сообщение – это эквивалент «объясни, пожалуйста», оно не вызывает агрессии. Коллега покажет вам последние данные об аудитории ТикТока и объяснит, почему бренду важна именно она.

Фидбек должен быть конкретный. Профессиональный фидбек – безэмоциональный и не опирается на слова «отстой», «так себе» и «всё плохо». Предположим, ваш коллега запустил рекламу для новой коллекции деревянных тумб под телевизор, которые начала производить ваша мебельная фабрика. Рекламная кампания хорошая, но написано, что у тумб ножки тоже из дерева, а они на деле металлические. Фидбек «рекламная кампания плохая» вообще не даёт возможности понять, что с ней не так. Фидбек «у тумб из темного дерева написано, что ножки деревянные, но они из металла. Поправить надо быстро, потому что это введение в заблуждение, нам не нужны недовольные покупатели» даёт конкретику: что нужно исправить, почему это плохо, почему важно исправлять быстро.

Предлагайте варианты исправления ошибок. Бывают мелкие ошибки вроде той, что мы разбирали выше: здесь можно просто исправить текст и перезапустить кампанию. Бывают провалы крупнее – если их заметили вы, посоветуйте коллеге, как можно их исправить: например, пообщаться с PR, если у ошибки есть имиджевые риски для компании, или посоветоваться с юристами. Менеджер проекта, даже если и сам в курсе, как действовать, будет благодарен за то, что получил не пустую критику. А если он только пришёл в компанию или индустрию – вдвойне благодарен.

Предлагайте варианты, как можно избежать ошибки в дальнейшем. В нашем примере можно посоветовать копировать информацию о тумбах прямо из карточки товара в интернет-магазине, чтобы таргетолог больше так не ошибался.

Не преходите на личности. Помните, что вы критикуете ошибку работника или его неправильные решения, а не самого работника и уж тем более не человека – вы не в той позиции. «Здесь неправильно указан материал, надо исправить, возьми информацию из описания в карточке товара. Следи, пожалуйста, в дальнейшем за этим, потому что иначе это фактически введение аудитории в заблуждение» – это понятный и доступный фидбек. «Боже, хватит тупить, почему ты не можешь просто нормально сделать эту кампанию? Мозгу не хватает усилий?» – это переход на личности.

Также всегда старайтесь думать, в каком канале вы даёте фидбек. Если вы не знаете, кто конкретно отвечал за запуск кампании или задачу, не стоит писать в чат на 300 человек: «лол это че вообще такое вы там в порядке???»

Если вы часто даёте фидбек на задачи в креативных индустриях (дизайн, веб-дизайн, копирайт, креатив), то примите, что фидбек в этом случае должен быть:

• четкий и прозрачный: не поиграть со шрифтами, попробовать другой цвет и «что-то как-то не того». Такой фидбек – вещь, с которой совершенно непонятно, что делать и зачем. Фидбек должен быть максимально прозрачным, специалист должен выйти из него с пониманием, что нужно поправить, зачем и как быстро. Не «переделайте всё до завтра», а «поправь, пожалуйста, фотозону по комментариям (список комментариев), придумайте еще пару вариантов привлечения людей в эту активацию, ДЛ по задаче до конца недели». Так человеку понятно, что ему нужно сделать;

• отдельно выделяем то, что не нужно делать при следующем подходе: «давай не будем использовать вот этот цвет, потому что это наш конкурент», «давай, пожалуйста, не будем использовать англицизмы, так как на нашей площадке аудитория негативно реагирует на подобные ходы»;

• своевременный: странно приходить и давать фидбэк активации, которой завтра год, а вы только заметили;

• объективный: нет ничего хуже, чем скинуть коллеге ссылку на работу конкурентов с вопросом: «а почему мы так не делаем?». Наверняка мы так не делаем, потому что на это есть свои причины. Объективные или не очень: отсутствие эффективности, пробовали, не та аудитория, не наши гайдлайны. Или человек так загружен, что у него нет времени придумывать кейсы, которые делают ваши конкуренты. «А почему мы так не делаем?» – вопрос, который настраивает на ответную агрессию. Если вы правда хотите поинтересоваться, почему же мы так не делаем, то заходите с позитива. Например: «Видел, что сделали в проекте Х? Что думаешь по этому поводу, как считаешь, что они получают с этой кампании, она эффективная?» Вы вызываете человека на диалог, не обесценивая его опыт и экспертизу.

Нет ничего некорректнее, чем писать в общем чате, какие крутые конкуренты, другие сервисы, коллеги, и почему же мы так не делаем, когда в нём находится ответственный за эту зону человек. Это обесценивание. И это касается всего: дизайна, сайта, текста, смм. Возможно, мы так не делаем, потому что бюджет на рекламную кампанию у конкурента был 10 000 000, а у нас есть ветка. Или в отделе продакшена конкурента 20 человек, а у вас – почти что мертвый продюсер.

Отмечайте хорошее. Это особенно важно в работе с творческими людьми, которые чувствительно переживают любой фидбек. Обязательно отмечайте то классное, что есть в проекте – а оно обязательно есть. У рекламной кампании может быть отличная съёмка, несмотря на неудачный слоган, а у блогера может быть хороший контент, несмотря на то, что он допустил неточность в описании. Не создавайте впечатление, что человек делает плохо всё.

Давайте позитивный фидбек. До этого пункта мы фокусировалась на негативном фидбеке: как донести человеку, что он допустил ошибку. Тем не менее, в вашей коммуникации может и должен быть позитивный фидбек. Всегда говорите о том, что вам нравится – будь это рекламная кампания, спецпроект в СМИ или новые пакеты бренда. Не скупитесь на хорошие слова и фразы поддержки – они приятны любому. Отмечайте конкретику, например, стиль кампании, иллюстрации в спецпроекте, материал пакетов. Это всегда ценно слышать.

И ещё очень важная мысль, про которую многие из нас забывают в моменте: говорите друг другу «спасибо». Закончился проект – поблагодарите всех участников в чате или в почте, на общей презентации результатов. Отметьте на слайде, кому вы благодарны, например, не «Команда проекта», а «Команда мечты», «Люди, которые это сделали», если мало места. Если много, то:

Благодарности:

Васе – за лучшие тексты.

Рите – за крутые макеты.

Семёну – за ноль правок от юристов.

Это чудовищно мотивирует.

Нет ничего хуже, чем те чувства, что проекты проходят один за другим, а вам никто не говорит простых человеческих слов благодарности. Это выжигает всю команду, люди просто привыкают, что в этом сообществе не благодарят, и работают на сниженной мотивации. Даже если проекты классные, яркие и масштабные. Особенно это важно, если вы работаете с творческими людьми: им очень важно быть признанными и отмеченными.

Благодарите не только свою команду, но и подрядчиков или заказчика. За интересный проект, за классный бриф, за комфортные сроки, за минимум правок. Подрядчика – за быструю работу, за классные идеи, за вовремя присланные материалы. Простое человеческое «спасибо» в конце тяжелой недели сделает ваши отношения с исполнителями гораздо комфортнее.

Есть команды, в которых принята культура негативного фидбека, где вас только щёлкают по носу по итогу, мол, можно было быстрее, лучше, дешевле. Это очень демотивирует. Особенно, когда в такой культуре живёт руководитель. Представьте: все радуются и скидывают в общий чат креатив, который вышел в рекламу, а руководитель пишет: «в следующий раз заранее подумаем, как сделать лучше». Или: «знаю, можете, когда хотите, но не сейчас: D». Реальный пример: команда, в которой работала одна из авторок, представила свой проект на собрании всей компании. Невероятно, но он понравился всем: и менеджерам, и руководителям, и даже топам. Не понравился, видимо, только одному человеку, их руководителю, который во всеуслышание заявил: «можно было лучше».

Если бы в этой книге была музыка, то сейчас бы заиграла вставка разочарования из ситкомов. Радость сразу улетучивается, мотивация снижается, рассказывать что-то дальше не хочется. Как быть?

Вы не поверите, но поговорить! Причём честно. Поговорить с негативным коллегой, что его слова обижают лично вас или команду. Но в случае ответа за всех людей, убедитесь, что они будут готовы при личном или общем разговоре подтвердить ваши слова. И точно ли всем «не очень», может, всем «норм», а вы драматизируете. Тогда говорите только за себя.

Назовите свои чувства. Честно скажите, что вам не хватает оценки вашей работы, похвалы и благодарности, вы без этого что роза на снегу – вянете. Скажите прямо, что такой подход снижает вашу личную мотивацию, вам тяжело работать в режиме «могли бы и лучше». Попросите коллегу писать это в личный с вами чат, а не на командный на 300 человек – иногда это тоже работает. Бывает, что люди просто некорректно выражаются или не умеют говорить приятные вещи. Не потому, что они плохие, а потому, что с ними так общались, у них был опыт таких же руководителей, их так учили, у них просто странное чувство юмора.

Возможно, они даже не замечали, что причиняют своими словами дискомфорт команде. Поговорите. Сделайте упор на мотивацию, вовлечённость и улучшение результатов работы. Если не поможет, давайте подумаем, вам правда нравится работать там, где вам не могут сказать «спасибо»?

Как получать фидбек

Всё больше компаний принимают политику открытости – когда любой работник может прокомментировать любой процесс, который происходит в компании. Например, продакт может критиковать ваше размещение у блогера, а редактор – неудачные иллюстрации в проекте. С этим надо научиться жить и работать.

Фидбек – это характеристика вашей работы, а не вас лично. Если вы допустили ошибку в работе, это не делает вас плохим человеком. Не выстраивайте своё восприятие себя исключительно в связке с работой. Вы в жизни – хороший друг, честный и уважительный партнёр, опора и любовь. Вы на работе можете допускать ошибки, но это не забирает от того, кем вы являетесь за пределами офиса.

Есть инстинктивное желание оттолкнуть негативный фидбек. Мало кому понравится, когда его критикуют – сразу становится некомфортно, есть желание сказать «сам тупой», захлопнуть чат переписки и больше никогда не возвращаться в офис (а по возможности выйти в окно). Важный вопрос: есть ли в этом фидбеке конструктив? Есть два варианта ответа:

• нет, это неконструктивный фидбек. Я сознательно запустил(а) кампанию в ТикТоке, потому что общая стратегия нашего бренда переключается на более молодую аудиторию. Поэтому моя работа в этом направлении – правильная. Возможно, дело не в самом ТикТоке, а человеку не нравится что-то ещё? Можно обстоятельно объяснить свою позицию, а затем уточнить ещё и это. Мы, как и всегда, задаём уточняющие вопросы, пока не докопаемся до сути претензии (и кстати, если фидбек построен как претензия, вы имеете полное право его не принимать);

• да, это конструктивный фидбек. Вряд ли мы найдём аудиторию наших дорогих спорткаров в ТикТоке, возможно, стоит идти в размещения в Форбсе или в Фейсбуке с таргетом на соответствующие интересы.

Важно не воспринимать фидбек как атаку на вас лично (даже если коллега вам не нравится) – возможно, там есть зерно истины. Подумайте о том, что сделать, чтобы больше не допустить произошедшего, если это действительно была ошибка, и продолжайте работать.

Принимайте позитивный фидбек. Если кто-то хвалит вас за какой-то проект или кампанию – не начинайте сразу искать аргументы, почему вас хвалят «ни за что», не рассказывайте, как вы, на самом деле, «да почти ничего не сделал(а)». Примите этот фидбек, поблагодарите за него и двигайтесь дальше.