Текст книги "Как управлять своей жизнью и работой: секреты ведения проектов"

Вынесите урок и прекратите самобичевание. Любой факап – это урок о том, как надо и как не надо делать. Запомните этот урок и двигайтесь дальше; не позволяйте этой ошибке разрушить вас и вашу уверенность в себе. Мы бы хотели закончить этот раздел на оптимистичной ноте, но нет: впереди ещё очень много ошибок – вы же не можете позволить каждой уничтожать вас?

А напоследок давайте обсудим, как провести рекап (напомним, рекап – это анализ произошедшего, иногда их также называют «ретро») по проблемной задаче:

• собрать всех заинтересованных участников и предупредить о теме встречи. Для людей не должно быть сюрпризом, что их позвали на встречу по проекту, а там разборки, переходы на личности и оценка их работы;

• прописать четкую адженду: что обсуждаем, в каком порядке, чтобы не было хаоса;

• не давать волю эмоциям. Продумать вступительную речь: не обвинять коллег с порога, не сокрушаться. Чётко и ясно сказать: «ребята, закончился проект Х. Кажется, не всё в нём было идеально, давайте обсудим, как улучшить и усилиться»;

• по возможности назначить модератора дискуссии. Это можете быть и вы, если вы готовы сдерживать эмоции у себя и окружающих. Задача модератора – переключать диалог между участниками, не давать ему свернуть в токсичное русло, не давать людям эмоционально оценивать других коллег: «ты – невнимательный осёл, поэтому мы всё профакапили!». Для того, чтобы этого не допустить, мы прописывали адженду. Модератор чувствует накал и сворачивает к корректной теме;

• безоценочные выводы. Нам нужно найти болевую точку – зафакапленный тайминг по причине Х, макет был с ошибками, потому что Х. То есть наша задача – не назначить виноватого, а определить причину факапа, которая подскажет решение на будущее. Например, у дизайнера была не вся информация, поэтому он сделал, как мог. Или у него был перегруз, а вышестоящий менеджер доверился и не перепроверил за ним финальный результат. Или вообще человек заболел; и в ходе рекапа вы поймёте, что у вас 1 дизайнер на 33 проекта, и на нём завязаны ключевые результаты;

• результат рекапа – всегда дальнейшие шаги, понятные всем заинтересованным лицам. Не давайте коллегам расходиться без прозрачных выводов;

• по итогу рекапа все участники получают минутки (краткий пересказ того, что обсудили) и дальнейшие шаги: на почту, в чате, хоть на меловой доске (главное, чтобы все эту меловую доску точно увидели). Но после таких встреч не должно быть ощущения коллективной психотерапии без психотерапевта или лобного места на Доме-2, где все поссорились и ушли ненавидеть друг друга дальше. Люди должны выйти с мыслью: «ага, значит, в следующий раз сделаем вот так»;

• вводите рекапы в регулярную повестку внутри своей команды – это огромная зона роста для всех участников, а также ключ к взаимопониманию.

Говорить «нет»

Забавно, что одно из первых слов, которые учит ребёнок – слово «нет». Тем не менее, когда мы становимся взрослыми, нам становится сложно отказывать – кажется, что все подумают, что ты «плохой», «неудобный», «неправильный». И мы начинаем соглашаться на всё, что подкидывает нам жизнь, не особо спрашивая себя: а я должен этим заниматься? А почему я? И как это остановить?

Вообще, эти вопросы можно экстраполировать на всю жизнь – и поздно вечером загоняться на тему того, что вы снова разрешили дальней родственнице перекантоваться у вас недельку-другую-третью, но это гайд о работе. О ней и поговорим.

Для начала – о том, почему соглашаться на всё равноценно [Роскомнадзор]:

• время исчерпаемо. Простая истина, которую нужно принять: вы не можете делать всё, как бы сильно того ни хотелось – рабочий день не резиновый. В сутках 24 часа, и как бы вас ни пытались в этом убедить мотивационные цитаты, ваши 24 часа и 24 часа Бейонсе – это две большие разницы;

• ваш ресурс исчерпаем. Будем мыслить конструктивно: из этих 24 часов какое-то время вы будете тратить как минимум на сон, как максимум – на другое восстановление и минуты без работы. Если вы будете жить на 4-х часах сна, плохой еде и вечных нервах, то в долгосроке вам не вытянуть. Это простая физиология, но почему-то о ней часто забывают;

• ваши инструменты исчерпаемы. Допустим, вы ведёте социальные сети большой международной компании. Каждый день десятки сотрудников приходят к вам с просьбой рассказать о чём-то в социальных сетях: о запуске фичи, о новых вакансиях, о новой рекламной кампании, об акции, которая проходит именно сейчас в Северодвинске, о партнёрстве… Вы не можете делать по пять постов в день, а значит, кому-то нужно отказать. Если вам так удобнее думать, то можем сформулировать так: кого-то придётся обидеть, и с этим надо научиться жить;

• к сожалению, чем больше вы соглашаетесь, тем больше просьб и задач вам дают. Потому что со стороны не видно, что вы у мамы просто очень воспитанный и понимающий, а на деле выдохлись как лошадь, только что завершившая бега. Со стороны у нас что? Со стороны у нас эффективный быстрый менеджер, который успевает делать свою работу, работу коллег и работу за пару отделов. Почему бы не дать ему ещё работы, если всё так хорошо получается?

И кажется, что умом мы это всё понимаем, но всё равно катастрофически боимся отказывать. Почему? Нам кажется, что мы будем выглядеть непрофессионалами. То ли «успешный успех», который транслируется в соцсетях, то ли пример более эффективных коллег рисует нам яркую картину: вы должны быть джедаем, который ловко управляется со всеми задачами, безотказен, мало спит и всё успевает. А главное – он удобен для всех и никого не обижает отказом.

Это уже вторая глава, в которой мы советуем обратиться к психологу, если вы понимаете, что эта проблема мешает вам жить. Если же вы хотите попробовать справиться своими силами, то вот несколько возможных подходов, которые научат вас не просто отказывать, а делать это аргументированно – и для собеседника, и (что немаловажно) для себя.

Итак, как отказываться от проектов, задач, просьб и предложений?

Правильно оценить задачу. Здесь может быть множество кейсов, и каждый решается индивидуально:

• коллега может прийти с проектом, который вообще не может иметь к вам никакого отношения – логично предложить обратиться к нужному сотруднику; вы вообще не обязаны погружаться в проекты, которые к вам не относятся напрямую. Сурово, но такова жизнь. Вы можете помочь по мере сил и возможностей, но делать из себя безотказного менеджера чужих задач – подход так себе;

• коллега приходит не с задачей, а с какой-то гипотетической идеей, и вы не понимаете ни свою роль в ней, ни что от вас требуется. Здесь логично попросить коллегу доработать идею и вернуться к вам снова. Иначе может сложиться ситуация, где задача из абстрактной стала вашей, и вот вы сидите и пилите ночью стратегию по ненужной фигне, потому что просто вовремя не отказали;

• коллега может прийти с попыткой переложить свои проекты на вас. Тут важно установить пресловутые границы: объяснить, что это не попадает в вашу зону ответственности. При всём вашем понимании его ситуации, будучи фотографом, вы не пишете пресс-релизы – и нет, то, что у вас нет пиар-менеджера, не является достаточным основанием для таких просьб. И то, что вы здорово пишете в своих социальных сетях – не показатель. Причём эта задача может быть ну очень привлекательной. Представьте, что вы делаете огромный отчёт. Вам нужно его делать, но мозг сопротивляется, а тут коллега с прекрасным пресс-релизом, а вы как раз почти похоронили внутреннего писателя. Первая реакция – немедленно вернуть землю назад и вытащить гроб наружу. Но тут важно подумать – а когда вы потратите на пресс-релиз пару часов, коллега уйдет счастливый, вы с чем останетесь? Правильно, всё с тем же отчётом, который всё это время смотрел на вас из-за вкладки с вордом. Есть риск постоянно отвлекаться на такие задачи, когда просят вычитать текст, потому что у вас врожденная грамотность, проверять презентации за коллегами, потому что вы когда-то прошли курсы по презентациям. А свои задачи делать будем? Будем. Давайте учиться отказывать.

Вовлеките своего руководителя. Если у вас здоровые отношения с руководителем и в компании в целом, то вы оба понимаете, что задача босса – контролировать в том числе и то, как и на что сотрудник тратит свой ресурс на работе. Если вы понимаете, что к вам пришли с проектом, который вы просто не в состоянии вывезти, хорошая идея – попросить коллегу обратиться к вашему руководителю (предварительно предупредив его о том, что ваша загрузка достигает критической отметки). К слову, хороший показатель – когда руководитель за вас и уважает ваши интересы.

Да, но… (Да, и…) Это один из вариантов коммуникации, когда категоричный отказ кажется невозможным. Предложите перераспределить приоритеты: я могу помочь тебе с этой задачей, если ты снимешь с меня ту, что давал(а) мне ранее. Или так: сейчас всё моё внимание – на задаче от твоего коллеги Саши; если ты поговоришь с ним и объяснишь, что твой проект реально в приоритете и Саша будет не против, я, конечно, переключусь. Это хорошо работает, когда ваша функция в компании – скорее «исполнительная» (например, вы пишете тексты для разных «заказчиков» внутри компании). Это как раз способ отказать вот во всех этих проверках презентаций и вычитках. Я проверю твою презентацию, если ты возьмёшь на себя мой отчёт и доделаешь его.

Предложите адаптировать задачу. Иногда проблема решается небольшим видоизменением задачи: например, её можно сделать не прямо сейчас, а в следующем месяце. Инфоповод не протухнет, бюджет есть – что мешает временно отложить проект в беклог? Вы также можете предложить использовать другие инструменты: например, вместо выхода у пятнадцати блогеров в поддержку новой фичи вы можете предложить троих – на выходе получится столько же охватов. Вы точно знаете, что они эффективные, адекватные в коммуникации и сделают хороший контент – упростите себе задачу.

Также упростить задачу, если вы ни в коем случае не хотите отказывать, поможет её минимизация. Допустим, к вам обращаются с просьбой написать пресс-релиз, хотя вы не PR-менеджер, а просто в свободное время пишете в своих социальных сетях. Как мы написали выше, то, что у компании нет PR-менеджера – не ваша забота (правда). Но если вы новый сотрудник, боитесь испортить отношения с коллегами или для вас стратегически важно помочь, то задачу можно немного упростить – объяснить, что у вас совершенно нет навыка делать пресс-релизы, вы не готовы брать на себя такую ответственность, но готовы вычитать и скорректировать текст, который сделают коллеги. Да, у вас врожденное чувство литературного русского языка, поэтому вы можете сделать текст проще и понятнее.

Другой пример: вы не можете сделать презентацию с нуля, потому что перегружены, но можете помочь в конце с вёрсткой или вычиткой. Нет, вы не можете сделать смету, но можете посмотреть её в конце. Нет, вы не можете сейчас связаться с партнёрами для коллаборации, но можете дать контакты.

Да, это микро-менеджмент, но мы все живем в реальном мире и понимаем, что иногда задачи прилетают от руководителей смежных отделов, например. И это нормально. Не нормально, когда к вам приходят каждый день с задачей помочь со слайдами, потому что дизайнер занят, а вы пиарщик, но у вас так красиво.

Подготовьте гайды. Это самый простой и логичный способ говорить «нет». Вспомним пример из начала этого раздела: вы ведёте социальные сети большой международной компании и устали отбиваться от постоянных запросов коллег. Вместо того, чтобы каждый раз объяснять региональному менеджеру, почему вы не будете писать в Инстаграме об акциях в Северодвинске, напишите подробный гайд о том, как ведутся ваши социальные сети. В нём могут быть, например, следующие правила:

• в своём Инстаграме мы рассказываем только о тех акциях, которыми напрямую могут воспользоваться не менее 50 % от аудитории нашего аккаунта;

• мы не используем наши аккаунты в социальных сетях для размещения объявлений о найме – для этого мы используем Телеграм-каналы с вакансиями;

• наш контент-план заполнен на две недели вперёд – пожалуйста, приходите с новостями заранее, иначе мы не успеем подготовить контент.

Это лишь три возможных правила. Их может быть бесконечно много, и они могут стать обоснованием для ваших отказов. Что важно: когда вы подготовите свод этих правил, нужно показать и защитить их перед всеми вашими потенциальными заказчиками. После этого пути назад нет: вы следуете исключительно этим гайдам и отказываете тем, кто систематически не может с ними работать.

Дополнительно учите себя всегда задавать вопросы:

• эта задача является моей прямой обязанностью?

• есть ли у меня силы, время и ресурс выполнить её?

• если я хочу её выполнить, как оптимизировать свою нагрузку? Например, попросить коллегу подхватить вашу работу или поправить приоритеты;

• как подобные задачи могут работать на мою перспективу? Например, вы работаете в компании, где ценят вовлечённость в другие процессы и проактивность. И, условно, вы можете договориться со своим руководителем, что эти задачи для вас зачтутся.

Ещё один веский повод отказаться – проговорить с заказчиком или коллегой его истинные цели. Иногда люди сами не понимают, куда нести свою идею или задачу, или она просто пришла им в голову, но она не приоритетна. Или очень хотят, но не совсем понимают вашу загрузку.

Например, коллега приходит к вам и говорит: видел у другого бренда классное видео с яблоками, давай такое же? И вот вы, тревожный сырок, уже мысленно обесценили свою работу, потому что видео с яблоками вы не делаете и судорожно думаете, как вписать видео с яблоками в вашу и без того адскую загрузку.

На деле поможет серия вопросов коллеге:

• привет, а почему ты хочешь делать что-то по аналогии видео с яблоками? Мы сейчас продвигаем яблоки? Или нам нужно выйти на эту платформу в стратегических целях?

• какая цель у задачи?

• можешь, пожалуйста, описать, каким ты видишь конечный результат?

• какие у задачи сроки? Она горит? Если она горит, то почему? Это действительно стратегически важно и срочно?

• что нам даст эта задача? Например, траффик, новых подписчиков, пользователей, заказы, покупки?

• как мы оценим задачу? Что нам покажет, что она выполнена успешно?

Иногда в процессе задача отваливается сама собой, потому что человек понимает, что не может ответить ни на один из вопросов. Иногда в процессе задавания вопросов задача трансформируется и превращается в классный проект, который всем нравится делать.

Живым примером задачи без цели служит следующее. Например, приходит к вам коллега (может быть, даже руководитель смежного подразделения) и говорит: «хочу тик-ток». Или еще хуже: «хочу тик-ток, как у…».

И вот вы начинаете раскручивать задачу: а зачем нам тик-ток, какая у него сейчас цель для нашей компании? Он правда поможет вам поднять покупки наших платьев? Почему вы так думаете, есть какая-то гипотеза?

Или мы хотим протестировать, как аудитория 18–24 отреагирует на наши платья? Или хотим конвертировать оттуда подписчиков в наш Инстаграм? Или это имиджевая кампания, и мы просто хотим быть модными? Или что?

Какую задачу будет решать наш тик-ток? Давать советы по лукам с платьями, вдохновлять, показывать товар в мелочах, сообщать о скидках? Что мы хотим дать потребителю?

Каким ты видишь конечный результат? Почему ты считаешь классным то видео с яблоками? Что тебя в нём привлекло? А каким ты видишь наш тик-ток? Покажи референсы, давай вместе подумаем/поштормим/зарядим арт-директора?

Как думаешь, если мы не будем сейчас хвататься за тик-ток, то сможем реализовать более приоритетные задачи и пойти делать там красоту?

Когда ты думал об этой задаче, каким ты видел результат? Покупки и конверсии на сайт? Или мы просто хотим экспериментов сейчас?

А когда мы поймём, что эксперимент сработал или не сработал, что будет для нас флажком, что нужно масштабироваться или, наоборот, закругляться?

Иногда люди загораются задачей и сами не понимают, а что они хотят видеть в конце. Или не успели подумать, правда ли это важно и нужно сейчас. Диалог помогает раскрыть суть задачи.

Второй пример, где поможет диалог: приходит ваш босс и говорит, что хочет 100к в инстаграме до конца месяца. Ваша задача – не рыдать в туалете, а поговорить и выяснить мотив (это кипиай от вышестоящего босса, имиджевая повестка или просто личная амбиция). В процессе диалога вы понимаете, что это и зачем, и строите дальнейшие действия. Например, рассказываете боссу, какими способами можно добиться 100к до конца месяца, сколько на это нужно ресурса, средств и времени. А ещё (по-хорошему) объясняете, как и что работает, чтобы в следующий раз задачу вам давали более детально.

Написать бриф

Как ёмко и подробно рассказать коллеге, агентству или блогеру о новом продукте, который вы выпускаете? Есть несколько ленивых подходов: например, отправить блогеру ссылку на страницу этого продукта на вашем сайте – и пусть сам разбирается, что там важно, а что – нет. Коллегу можно просто добавить в какую-нибудь операционную встречу по запуску и надеяться, что он сам разберётся в продукте. Агентству запишем сбивчивое голосовое на 12 секунд, а потом будем удивляться, почему оно предлагает сомнительные проекты к запуску продукта.

Есть такое понятие: забрифовать человека. То есть, если продолжать использовать наш пример запуска нового проекта (например, новая коллекция украшений у бренда), объяснить, а) что представляют из себя эти украшения, б) когда и как они запускаются, в) как мы планируем о них рассказывать, в) что мы хотим донести потенциальным покупателям, г) кстати, кто наши потенциальные покупатели?.. Когда мы брифуем человека, мы создаём у него понимание проекта на 360 градусов. Как вы понимаете, это невозможно сделать, просто кинув в него ссылкой на сайт или коротким голосовым сообщением. Здесь нужен бриф.

Бриф – это самый главный документ в любом проекте. По сути, это документ, который отвечает на вопросы выше (и многие другие, но об этом чуть позже), ознакомившись с которым, человек скажет: да, я понимаю, что происходит, что от меня нужно, как я должен работать в рамках этого проекта, а что делать не стоит. Бриф – это то, с чего каждый проект начинается, на что опираются все задействованные участники и где указана вся информация о проекте. Если вы планируете продолжать работу в маркетинге или креативной индустрии, умение писать хорошие брифы – обязательный навык.

Итак, что такое бриф? Бриф – это документ, который а) написан заказчиком проекта для остальных вовлечённых участников и б) содержит информацию о проекте. Когда мы говорим «документ» мы имеем в виду, что он имеет осязаемую форму: например, это текстовый файл или презентация. Изложение брифа в устном виде («брифинг») – это абсолютно валидный формат (более того, на встрече удобнее задавать вопросы по брифу), но так или иначе, всё равно присылать бриф в текстовом формате – это крайне полезная привычка. На брифинге люди могут прослушать важные моменты, запутаться в вводных или что-то забыть.

В каких проектах нужен бриф? Почти во всех. Вот несколько примеров:

• запускается новая рекламная кампания. Продюсер кампании пишет бриф для фотографа;

• запускается новая линейка украшений. Диджитал-менеджер пишет бриф для блогеров;

• планируется открытие нового магазина. Бренд-менеджер пишет бриф для ивент-агентства;

• планируется выход нового средства в линейке или новой фичи в приложении. Пиарщик пишет бриф для СМИ на спецпроект;

• вам нужно, чтобы коллега дизайнер нарисовал открытки (баннеры, наклейки, страничку сайта). Вы пишете бриф;

• и так далее.

От создания лендинга до спецпроекта для СМИ – везде нужен качественный понятный бриф.

Кому нужен бриф? Всем; а если отвечать более конкретно, то обеим сторонам: и автору, и получателю.

Для автора бриф – это полезный формат, который позволяет ёмко и понятно сформулировать задачу. Это полезное упражнение, потому что в процессе написания брифа автор сам себе начинает задавать вопросы, подбирать правильные слова для описания задачи и лучше знакомиться с проектом.

Для исполнителя бриф – долгожданный свод всех деталей заказа.

Кто будет читать бриф? Когда пишете бриф, подумайте о том, кто будет его читать. Так люди из креативной индустрии легче воспринимают визуальный ряд. Учитывайте это: переложите скучный (для них) текстовый бриф в формат презентации, добавьте референсы и антипримеры. Для маркетологов крайне важно знать, с какими метриками будет необходимо работать – уделите этому особое внимание в своём брифе.

С чего начать писать бриф? Бриф начинается с цели и ключевой задачи. Вспомним пример, с которого начинался этот раздел: запуск новой коллекции украшений у бренда; мы хотим рассказать об этом у блогеров, мы надеемся привлечь на конкретно эту коллекцию более взрослую аудиторию, поскольку коллекция дороже остальных линеек и сделана из премиальных материалов. Таким образом, мы пишем бриф для агентства, с которым мы работаем, на размещение у блогеров с целью привести в магазин людей с доходом выше среднего.

Это лишь один пример, на деле их масса. Написать короткий текст, который мотивирует заказать доставку из этого ресторана; сделать спецпроект в СМИ, который должен работать на покупки у нашего бренда и так далее. Как только вы понимаете, какая цель и суть у вашего проекта, самое время развить бриф.

Какой бриф можно назвать хорошим? В абсолютном большинстве случаев – максимально подробный. Выше мы привели пример брифа для агентства, которое подберёт нам блогеров для продвижения новой линейки украшений. Что мы должны написать в брифе, чтобы агентство поняло свою задачу?

• То, что мы ждём от агентства: что агентство поможет нам осуществить рекламную кампанию в поддержку нового продукта;

• то, что мы ждём от кампании: что она приведёт к нам аудиторию женщин 30–40 с доходом выше среднего (здесь можно развить портрет потребителя);

• то, какие блогеры нам нужны: с более взрослой аудиторией, проживающей в городах, куда мы доставляем (или в городах, где присутствуют наши магазины); с опытом рекламы продуктов премиального качества; с образом достатка и материальной обеспеченности;

• то, что мы хотим увидеть: например, это должен быть фото– или видео-формат в ленте у блогера, украшения должны отлично читаться, здесь же можем показать референсы (самые классные публикации из тех, что мы уже делали; понравившиеся выходы у предыдущих блогеров, с которыми мы уже работали, и так далее);

• то, что мы хотим рассказать: что эти украшения сделаны из драгоценных материалов; что это ручная работа; что это маленькая семейная компания из Италии и так далее;

• то, с какими ограничениями мы работаем: например, кампания нам актуальна только до определенной даты. Ещё мы попросим блогеров не использовать обсценную лексику. Ещё попросим, чтобы на фотографии не было других украшений, чтобы не вводить в заблуждение потенциальных покупателей;

• то, как мы будем измерять успешность кампании. Мы будем смотреть только на охваты? Может быть, нам стоит дать каждому блогеру именной промокод или тегированные ссылки, чтобы отследить эффективность? Так по итогу кампании мы будем знать не только то, какой блогер показал хорошие результаты, а какой – нет, но и сколько мы вообще привели покупателей с этих выходов.

Это – минимум, который приходит в голову в рамках нашего примера. На деле же бриф может быть бесконечно глубоким и подробным: например, мы можем попросить блогеров дать нам возможность использовать их посты в таргетированном промо; мы можем предложить снять анпекинг для сторис, потому что у этого бренда исключительно красивая упаковка, которая является важной частью всего опыта покупки, и так далее.

Можно ли обойтись без всех этих деталей? Если говорить совсем честно, то да. Как мы говорили выше, задачу можно сформулировать и в голосовом сообщении на несколько секунд. Но надо понимать: когда вы не даёте подробности, вы не только перекладываете ответственность за все эти решения на исполнителя, но и теряете любое право потом предъявлять претензии. Иногда это валидно: например, вам надо написать тексты к карточкам товара в вашем новом интернет-магазине. У вашего интернет-магазина нет своего TOV (tone of voice, тональности, в которой бренд общается с пользователем или покупателем), нет понимания того, какой текст должен быть по объёму, и вы обращаетесь к копирайтеру с просьбой решить это всё за вас. Иногда такие смелые шаги срабатывают. А иногда исполнители будут приходить к вам с решениями, которые будут совершенно не совпадать с вашим видением. Но технически ведь вы не рассказали человеку ничего о вашем видении, правда? Придётся смириться. И в случае чего расстаться с деньгами, не зря существует устойчивое выражение «какой бриф – такой и креатив».

Хороший бриф избавит вас не только от факапа, но и от тысячи вопросов в процессе. Условно, начиная от «а какие блогеры нам нужны для кампании?» до «а что блогеру написать на своей сторис в поддержку запуска вашего рекламного продукта?».

Если вы находитесь где-то уровне «пишу брифы 3 раза в день», то знаете, как важно не лениться и работать с референсами.

Референс в брифе – то, что вы хотите увидеть от исполнителя на выходе или то, на что нужно ориентироваться. Это может быть мудборд, который вы делали для проекта, похожий видеоролик, предыдущие публикации у блогера, схожие публикации у блогера, ваша цветовая палитра – всё, что вы считаете важным. Если ранее не делали ничего похожего (вдруг это ваша первая кампания с блогерами, например), то заходите в Пинтерест и собираете визуальные референсы, похожие картинки и направление публикации, которое вам нужно. Это избавит от совершенно другого настроения в публикации, черного цвета для вашего светлого бренда, например.

Ещё проще зайти к блогерам на страницы, выбрать фотографии, которые, как вам кажется, похожи на то, что нужно в финале, и прикрепить их к брифу со словами «референсы к визуальному ряду».

Если вы находитесь на высшей стадии контроля и тревожности, то прописывайте референсы сторителлинга в релизе, публикации, ролике. Как рассказывать, какой может быть скрипт текста, как мы говорим про продукт и на каком моменте.

Примеры и антипримеры. Их часто недооценивают, а ведь у них есть огромная ценность: возможность картинками, уже написанными текстами, сайтами, звуками показать как надо и как не надо делать. Можно сколько угодно объяснять агентству, какие блогеры нужны для нашей рекламной кампании, но легче и быстрее показать 2–3 примера подходящих и точно не подходящих инфлюенсеров.

Почему мы так долго говорим, по сути, об одной бумажке? Хороший бриф – половина проекта; это чёткая и доступная коммуникация, за которую вам будут благодарны коллеги, блогеры и агентства. Хороший бриф, в конце концов, – это страховка для вас; возможность в процессе написания ещё раз хорошо обдумать проект и понять, что в нём важно.

А должны ли брифы по одному и тому же проекту отличаться для разных исполнителей? Если коротко, то да.

Частая ошибка – уйти в чересчур глубинную проработку документа с деталями вплоть до того, какая была погода, когда вы придумали эту коллекцию. Это может быть важно для вашего смм-специалиста, если он хочет сделать классный вовлекающий сторителлинг, но не для специалиста технической поддержки.

Пример очень плохого брифа – это когда ты открываешь документ и читаешь 33 листа А4 с мыслью: а мне это зачем?

Давайте продолжим на примере запуска коллекции украшений.

Допустим, у вас есть главный бриф – царь-бриф, в котором вы описали максимально подробно всё, что касается кампании. Теперь можно пойти простым путём – скинуть эту ссылку всем в чат со словами: вот бриф, работайте. А можно пойти правильным: адаптировать бриф под каждого из исполнителей.

Например, для смм-специалиста важна история создания украшений, ваше настроение в моменте, причины того или иного выбора металлов, камней – это поможет ему создать классную серию сторис или подробный пост. Для него важны референсы – визуальные материалы, которые дадут толчок к созданию публикаций и сторис. Или, например, мудборд – как вы видите себе коллекцию. На основе мудборда он сможет составить бриф для дизайнера картинок для соцсетей.

Для веб-дизайнера важны референсы и техническое описание задачи: какие кнопки должны появиться на сайте, куда они ведут, какой путь по-вашему должен пройти пользователь перед корзиной, какая шапка на странице сайта, и что вы там видите как создатель. Ну и наполнение – например: Ваня, я хочу разместить в шапке странички своё слово создательницы, заготовь под это место, пожалуйста, тексты финальные я тебе пришлю.

Для технической поддержки – описание, риски, ключевые ответы на вопросы. И так далее.

Собирая бриф под исполнителя, спрашивайте себя: если бы я прочёл этот документ, мне было бы понятно, что делать? Есть ли ещё вопросы? Дополнительно держите в голове, будет ли ваш бриф адаптироваться дальше. Например, если мы ставим задачу менеджеру блогеров, то нужно предусмотреть, что он поленится и не станет переписывать ваш бриф, отправив его дальше в исходном виде. Нужно убедиться, что уже в вашей редакции брифа всё ясно, чётко и понятно.

А ещё отсутствуют фразы типа: «Вася, когда будешь отдавать бриф этим дуракам из агентства, перепиши эту строку». Потому что Вася может отправить не ту ссылку, понадеяться на вас, перепутать, не дочитать, и произойдёт «упс».

Большие проекты требуют также устной стартовой забрифовки (мы говорили об этом выше – не забывайте про то, что брифы можно также передавать и устно). Например, вы – холдинг по созданию украшений. У вас серьезный перезапуск – например, вы теперь делаете украшения из белого золота, меняется ценовая политика, меняется ключевое сообщение или позиционирование.

Такие вещи требуют устной забрифовки – мы собираем всех участников или заинтересованные команды по отдельности и брифуем на перемены – рассказываем, что произошло, почему это важно, что изменится и что мы будем делать в ближайшее время. Далее под все составляющие кампании готовятся отдельные брифы.

Например, когда одна из авторок работала как подрядчик с компанией, производящей популярные газированные напитки, заказчик стабильно раз в сезон собирал все заинтересованные агентства в одной переговорке и брифовал на новый сезон. Например, стартует Новый год – у нас будет вот такой ролик, такое сообщение, такие акции для покупателей, такой бюджет. Будем делать смм, реламу на ТВ, съемки, медийную рекламу, листовки. Все уходят с осознанием, что скоро прилетят брифы на Новый год и начинают планировать время и ресурсы.