Текст книги "Краткое содержание «Лучшие идеи Питера Друкера»"

Лучшие идеи Питера Друкера

Введение

Питер Друкер – известный на весь мир в истории менеджмента великий управленец. В книге «Лучшие идеи Питера Друкера» приводятся главные рекомендации в ведении бизнеса, основанные на его собственном опыте.

Автора рекомендаций отличал сократический стиль и постоянное внимание к потенциалу людей и возможным перспективам. Он попросил издать книгу, посвященную его принципам и идеям, а не биографическим событиям.

В произведении ясно прослеживается желание Друкера помогать предприятиям и руководителям улучшать рабочий процесс в настоящем и закладывать фундамент будущего развития.

Занимаясь интерпретацией идей Питера, я все время думала о сегодняшнем дне. Мы живем в безумное время. Сегодня возможности имеют более важное значение, и часто их определение связано с большими сложностями, чем это было в прошлом; временные рамки для их использования более ограничены, а цена ошибки гораздо выше. Никто не знал, как применять опыт прошлого и прокладывать путь в будущее, лучше Питера Друкера. Более семи десятилетий Друкер выступал в роли наблюдателя и консультанта компаний, и за это время у него сформировался уникальный подход к поиску разумного баланса между сохранением старого и изменением.

Ведение бизнеса в мире «Лего»

С конца Второй мировой войны до 1990-х годов изменения в сфере предпринимательства носили поэтапный и предсказуемый характер. Отрезок с 1990 по 2000 год прошел иначе: это было время безмолвной революции, когда неожиданные мировые инновации коснулись общества и бизнеса во многих сферах.

Информация распространялась стремительными темпами. На первый план вышло умение отбирать из большого объема сведений важные данные и преобразовать их в действия для улучшения работы компании.

География предприятий и покупателей стала шире. Возникшие возможности позволяют за недели и месяцы на глобальном рынке создавать новые бренды, выводить фирму в лидеры, добиваясь мирового признания и ослабляя ценность крупных торговых производителей.

Повлияла на ситуацию и демография: снижение уровня рождаемости привело к росту численности рабочих старшей возрастной группы.

Услуги здравоохранения и образования, различные виды занятий – три потребительские покупки, ставшие лидерами на рынке. На развитие рабочих мест и предпринимательства оказывают влияние новые люди с новыми потребностями.

На главный план выходят покупатели. Они контролируют фирмы, активно участвуя в процессе разработки услуг и товаров с первого этапа. Будущее компании зависит от отзывов потребителей.

Независимость для организации становится смертельной. Руководители используют для решения задач опыт и знания из других сфер, объединяются в корпорации с другими фирмами для выполнения сложных функций за счет лучших сотрудников и подразделений. Такой подход повышает эффективность работы и быстро адаптирует компанию к новым условиям без финансовых потерь.

В экономике акцент теперь делают не на технологической составляющей, а на знаниях. Современный рынок требует новых умений от менеджеров и управленцев. Слишком узкая специализация создает риск изоляции, поэтому губительна для бизнеса. Задача руководителей – занять отдельную нишу, которая не приведет к полному разрыву контактов с другими участниками рынка.

В XXI веке между составляющими частями компании и конструктором «Лего» можно провести аналогию: детали «Люди», «Идеи», «Товар» и «Недвижимое имущество» – базовые компоненты любого бизнеса. Они прозрачны, способны преодолевать барьеры и географические границы. Необходимо осознавать, что среди элементов присутствуют не только металлические и пластмассовые конструкции и недвижимые постройки, но и люди, которые создают программное обеспечение, передают опыт другим работникам, создают инновационные предметы. Детали «Люди», «Идеи», «Товар» и «Недвижимое имущество» со временем разъединяются и собираются заново.

Преимущество компании – возможность объединить сильные стороны сотрудников и нейтрализовать недостатки. За пределами одной фирмы потенциал возрастает: комбинация преимуществ нескольких корпораций рождает для покупателя значительную ценность, которую не под силу создать одной организации.

Компания Dell взяла свою компетенцию и понимание мира электроники и соединила эти способности с каждым покупателем, что позволило ей в значительной степени повысить свое влияние на рынке. Amazon собрала воедино разные детали «Лего», от детской одежды до DVD-дисков, и создала простой интерфейс, предлагающий потребителю множество товаров и невероятную простоту его использования – все решается одним щелчком мыши.

Новые тенденции в бизнесе отодвинули на второй план материальные активы. Главная роль стала отводиться знаниям, интеллектуальной собственности, деловым отношениям. Понятия получили количественное выражение значимости для анализа будущих перспектив. Ценность нематериальных активов по сравнению с оборудованием и заводами возросла в два раза.

Главная функция руководителя – тщательно продумать план действий. Стратегия должна решать задачу поиска ресурсов для достижения поставленных целей и создавать новые возможности при помощи инновационных и упреждающих действий.

Покупатель: скованные одной цепью

Покупатель участвует в разработке товара с первых шагов. Внимание к потребителю выходит на главный план: теперь важно отчетливо представлять, что он хочет. Компьютерные возможности позволяют моментально установить связь с человеком из любого города: они могут влиять на ваш бизнес вместе и по отдельности.

Medtronic – это компания, которая воплощает на практике такой идеал Питера, как ориентация на покупателя. Компания, основанная в 1949 г., является мировым лидером в области медицинских технологий. Ее ежегодный доход – $11 млрд, а среднегодовой рост, сохраняющийся в течение последних 20 лет, – 18%. В основе финансового успеха Medtronic лежит ее ориентация на покупателя, которая воплощена в миссии компании: облегчать боль, восстанавливать здоровье и продлевать жизнь. Каждый год 6 млн пациентов получают пользу от технологий Medtronic, направленных на лечение таких хронических заболеваний, как заболевания сердца, неврологические нарушения и болезни сосудистой системы.

Основа маркетингового анализа – выяснение целевой аудитории, их потребностей и особенностей. Покупатель должен восприниматься как ключевое звено в разработке и усовершенствовании товара.

Каждый клиент Питера должен был назвать, кто потребитель услуг его компании, что он считает ценностью. После продолжительного поиска и анализа ответов необходимо решить, какие результаты у фирмы в области работы с целевой аудиторией, соответствует ли стратегия общения с заказчиком схеме ведения бизнеса.

В современном окружении, характеризующемся большим числом взаимосвязей, за каждым покупателем стоит целая команда. Пользователь, покупатель и лицо, влияющее на принятие решения, связаны друг с другом как никогда раньше, и все вместе они оказывают влияние на других покупателей. Нам необходимо не только понимать их; мы должны входить с ними в контакт, поодиночке и с группами, и разбираться в том, как это должно происходить с их точки зрения. Это совершенно новый тип отношений, при котором покупатель влияет на других покупателей.

Что значит ценность товара с точки зрения потребителя? Найти ответ на вопрос можно только единственным способом – узнать напрямую у клиента. Важное преимущество личного общения – получение знаний на уровне эмоций.

В обязанность менеджеров входит поиск неудовлетворенных потребностей целевой аудитории и решение о целесообразности расширения деятельности для удовлетворения интересов потребителя. Управляющему персоналу необходимо быть в курсе последних событий, которые влияют на понятие ценности и решение клиента о покупке. Это помогает логически объяснить нерациональное, на первый взгляд, поведение покупателя.

На количество продаж влияет глобальное понимание потребностей клиента на уровне фирмы, возможность анализа результатов. В наше время большее значение для покупателя имеет не свойство изделия, а отношение к нему компании.

Индивидуализированные стратегии – это новый подход к обслуживанию покупателя. Они требуют определенного уровня установления связей и ориентированного на решения подхода. Это становится возможным благодаря стандартам, новым возможностям в области управления данными и людям, которые чувствуют себя удобно, пользуясь накопительными карточками покупателя. Нацеливаясь на большие потребительские сегменты и их обслуживание, компания получает возможность создавать цепочку формирования ценности (и довольно часто – систему доставки) для каждого покупателя. Конструктивные, прочные связи возникают при наличии актуальной точки зрения, сориентированной «снаружи внутрь», и отношений, основанных на взаимном доверии. Понимание на уровне «снаружи внутрь» преобразуется в приносящую богатства стратегию, когда такое понимание позволяет создать уникальную и осмысленно дифференцированную ценность, доставляемую покупателю.

Инновации и отказ от прошлого

Только полное изменение ожидания покупателей ведет к настоящей инновации. В бизнесе между введением новшеств и сохранением старого положения вещей существует хрупкое равновесие, оказывающее сильное влияние на успешность предприятия. Важно постоянно исследовать предметы и процессы, от которых можно отказаться. Исключение непродуктивных программ рождает творческий подход в самых консервативных и устоявшихся сферах. Этому способствует постоянный поиск новых идей, критический анализ старых убеждений.

Для периодического создания и внедрения инноваций необходимо спланировать системный подход распознавания возможностей, обеспечивающих покупателям новую ценность. Разработать новшество поможет анализ внешних обстоятельств и преобразование наблюдений.

Новые принципы в бизнесе требуют пересмотра мышления и другого отраслевого подхода, они не сочетаются со старыми методами управления.

Главные источники возможностей:

1. Неожиданные внешние обстоятельства – непредвиденное (конкуренты, покупатели, поставщики).

2. Несоответствие ценности для потребителя – ошибочное мнение компании о том, что хочет покупатель.

3. Демографические сдвиги: увеличение количества пожилых людей, рост их доходов, изменение потребностей, продолжительности жизни. Исторически сложившиеся на рынке предложения услуг не удовлетворяют новые запросы потребителя.

4. Изменения в восприятии. Интерпретация фактов может меняться в зависимости от сложившейся обстановки. Это создает новые возможности.

5. Новые знания. Научные открытия – один из главных источников инноваций.

6. Уязвимые части процесса.

7. Рыночные и отраслевые несовпадения.

Важно тщательно продумать стратегию воплощения идеи в жизнь.

Идея – корень любой инновации. Они часто рождаются при встрече сотрудников в компаниях, поощряющих открытое высказывание новых предложений. Один из вариантов – мозговой штурм. Задача руководителей – рассмотреть все возникшие мысли, отобрать наиболее перспективные, разработать общий план движения компании к воплощению задуманной цели.

Рабочая стратегия должна содержать набор операций, сбалансированных по следующим параметрам:

□ инновационность и непрерывность;

□ использование эффективных старых методов и поиск новых перспектив;

□ основные знания и навыки для работы в будущем;

□ фокусировка на главном виде деятельности, разработка дополнительных сфер.

Создание будущего – единственная возможность правильно его предсказать. Планирование эффективной стратегии развития компании возможно лишь при учете внешних обстоятельств и перспективных возможностей. Каждая операция, расход ресурса и решение должны быть направлены на создание ценности. Инновация – метод частичного контроля будущего, избавления фирмы от неопределенности.

Многие идеи рождают чрезмерное ожидание. Для трезвого подхода к ситуации важно провести потребительское тестирование: подтвердить теоретические расчеты в реальных условиях. Об этом говорил Друкер на каждой встрече с клиентами.

Новая инновационная работа требует иного набора показателей. Проще говоря, использование обычных показателей, применяемых к существующему бизнесу, будет означать смерть для инновации – так взятый в поход рюкзак весом в 45 килограммов может покалечить 6-летнего мальчика, как заметил однажды Друкер. Компетентные руководители осознают необходимость целенаправленного контроля, ориентированного на возможности, а не на рентабельность. Именно этот момент становится причиной срыва столь многих инновационных планов компаний – они не могут найти баланс между реализацией новых проектов и применением к ним надежных средств контроля.

Сотрудничество и его организация

Успешное развитие компании возможно лишь при сотрудничестве с другими корпорациями, поиске материалов и персонала за пределами предприятия. Для успешных организаций, работающих с другими на взаимовыгодных условиях, характерны следующие особенности:

□ заманчивая репутация, привлекающая одаренные кадры;

□ инфраструктура, легко подстраиваемая под меняющиеся внешние условия;

□ гибкая система издержек, позволяющая вносить необходимые изменения.

Рациональное мышление, направленное на достижение поставленных целей, превращает потенциальных врагов в единомышленников. Наиболее эффективное сотрудничество подразумевает совместное решение задач, которые непосильны отдельной компании. Реализовать все замыслы возможно, если выйти за пределы фирмы, начать контактировать с другими предприятиями (иногда даже с конкурентами).

Первый этап совместной работы корпораций – определение сильных сторон, так называемой «гостиной». Остальные области – «подсобные помещения» – вспомогательные сферы.

Прозрачность современного бизнеса позволяет потребителю видеть преимущества и недостатки предприятия. Подключение союзников к вашей «гостиной» – шаг к оптимизации трудовой деятельности и наиболее полного удовлетворения потребностей клиента.

Для решения задач необходимо предусмотреть следующие элементы:

□ живой бизнес-план – пошаговая схема достижения результата;

□ методы контакта участников процесса для обсуждения общих целей и планов;

□ превращение процесса принятия решения в обыденное действие;

□ контролирующие механизмы;

□ варианты получения обратной связи.

Для временного сотрудничества требуется разработать критерии, позволяющие установить момент достижения цели, необходимости ее корректировки или отказа от поставленной задачи из-за несоответствия потребностей покупателя реалиям рынка.

В мире высоких технологий классическим примером сотрудничества является общедоступная операционная система «Linux». Она внесла революционные изменения в процесс создания программного обеспечения и стала убедительным образцом успешного децентрализованного сотрудничества. Линус Торвальдс положил начало своей операционной системе, или, как он сам говорит, создал ее «ядро» в 1991 г. Он сделал ее доступной всем и предложил всем желающим работать над ее совершенствованием. Его «гостиная» – это оригинальный основной компонент и включенные в программное обеспечение полномочия принимать изменения. Подсобные помещения – это реализация всех изменений.

Люди и знания

Питер Друкер во всех работах акцентировал внимание на том, что руководителю сначала необходимо думать о заинтересованных в компании людях – сотрудниках, клиентах, поставщиках, акционерах.

Менеджмент в первую очередь подразумевает учет психологии людей, их потребностей, желаний, отношение к потребителю. Фундамент фирмы – персонал с их знаниями, опытом и способностями. В 1950-х годах Питер Друкер обозначил новое понятие «работники умственного труда», к которым сегодня относится большая часть сотрудников.

Новый тип служащих требует другого подхода. Усовершенствованный менеджмент должен давать кадрам умственного труда возможность:

□ объединяться и делиться профессиональным опытом с другими людьми;

□ работать над достижением цели, которая интересна потребителю, всему миру;

□ обмениваться мнениями, анализировать предложения с коллегами;

□ оценивать продуктивность своей деятельности.

Компании нового типа ставят на первое место интерес работника. Этому способствуют гибкие формы организации труда: удаленная работа, частичная занятость, свободный график.

Особенность предприятия в умении раскрыть сильные стороны персонала, предложив им соответствующую должность, заставить обычных людей делать необычные вещи.

В XXI веке решающее значение для фирмы имеет способность руководителя увидеть и отобрать в штат талантливых сотрудников. Найти подходящего работника будет проще, если подробно составить список будущих обязанностей, навыков и знаний, которыми должен обладать кандидат. Особое внимание стоит уделить способности человека работать в команде, рационально применять знания на практике, учиться новому.

Питер Друкер обозначил пять принципов принятия решения о приеме персонала в штат:

1. Рассмотрите несколько человек.

2. Составьте список, как каждый кандидат будет выглядеть в новой должности, что полезного он привнесет в фирму.

3. Дайте возможность разным людям узнать нового сотрудника как человека.

4. Поинтересуйтесь мнением коллег, которые работали с кандидатом.

5. После зачисления человека в штат убедитесь, что он осознает обязанности и правильно их выполняет.

Независимость сотрудников дает лучшую продуктивность, чем постоянный контроль. Свобода интеллектуальных работников стимулирует к повышенной ответственности, поиску новых идей, анализу своей деятельности, выбору направления для решения задачи. Высокая степень самостоятельности позволяет следовать собственному методу достижения результата.

Новые фирмы должны создавать структуру, которая учитывает и оптимально использует сильные стороны кадров, а не подгибает их под себя. Условия для максимального раскрытия потенциала приводят к повышению эффективности деятельности. Менеджер должен лишь указывать общее направление движения компании: определять главные ценности, вдохновлять персонал на новые свершения, доверять работникам, которые обладают большими знаниями и опытом в своей сфере.

Программа систематического развития персонала должна включать:

□ содействие в обучении и самосовершенствовании;

□ получение теоретических знаний с применением на практике и возможностью обратной связи от наставника;

□ возможность «эмпирического опыта».

Процесс принятия решения как объединяющее шасси

Принципы эффективного менеджмента – грамотное планирование времени, определение приоритетов, принятие оптимальных распоряжений. Контроль не может стоять во главе организации, где преобладают работники умственного труда. В новых условиях компания должна найти баланс между сохранением старых продуктивных методов и введением инноваций, расширяющих возможности предприятия.

Руководителям не стоит надеяться на стабильность и предсказуемость: в сфере экономики и социального развития постоянно происходят перемены. Менеджерам, стремящимся к успеху, необходимо научиться рисковать. Это должно поощряться со стороны корпорации. Задача руководящего звена – создать условия для максимально высокой вероятности принятия сотрудником правильного решения в определенное время в своей области ответственности. Работник должен помнить о принципах компании, поставленной цели и понимать последствия выбора.

Обязанность принимать решения, связанные с инновациями, персоналом, покупателями, корпоративной структурой, лежит на руководителе. Только он представляет общую картину ситуации, может учесть все внутренние и внешние факторы, вплоть до расходов на электроэнергию. При этом Питер Друкер отмечал, что менеджер не должен тратить много времени на принятие решений.

Для успешного результата важно постоянно быть готовым рассматривать альтернативные предложения. Выбранный вариант должен сохранять баланс между:

□ риском и полученной прибылью;

□ необходимым и доступным временем и ресурсами (сырье, люди, оборудование, инвестиции);

□ негативным и благоприятным исходом.

Успешное принятие решений начинается с признания того, что принятие хороших решений – одна из наиболее важных обязанностей руководства. Организация и ваша управленческая команда могут оказать вам неоценимую помощь, но вы должны найти время и выйти за пределы ментального пространства, чтобы заняться изучением и решением проблемы, продумать различные варианты, подумать над вопросом во время занятий в тренажерном зале или отложить его решение на завтра. Хотя качество вашего решения не зависит от количества потраченного на него времени, его принятие требует первостепенного внимания и готовности уделить ему столько времени, сколько необходимо.