Текст книги "Краткое содержание «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем»"

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Введение

Ицхак Адизес считает, что нет идеальных менеджеров, сочетающих в себе с одинаковым успехом все необходимые управленческие функции. Компания сможет быстро развиваться и хорошо функционировать, если у руля будет команда руководителей, способных эффективно выполнять функции Администратора (F), Производителя (P), Интегратора (I), Предпринимателя (E).

В книге высказывается предположение, что управленческий процесс – командная работа. Автор предлагает читателям инструменты для поиска и исправления проблем, связанных с ошибками в руководстве фирмой. Материал содержит методы и приемы для создания продуктивной группы менеджеров и обновления организации с учетом традиционных закономерностей к росту уровня бюрократизации и старению компании. Описанные подходы успешно внедрялись в практику Ицхаком Адизесом и его коллегами по Adizes Institute. Они показали хорошие результаты в виде увеличения продуктивности деятельности предприятий и мотивации сотрудников к самосовершенствованию.

Ловушка

Для эффективного управления растущим предприятием необходимо выполнять четыре разные роли, конфликтующие между собой. Руководство представляет собой сложный процесс, справиться с которым одному человеку невозможно. Попытка исполнения всех функций неизбежно ведет к серьезным ошибкам.

Производитель результатов (Р [пи])

Одна из задач менеджера – создать структуру, которая производит продукт и услуги на уровне, аналогичном или превосходящем конкурирующие фирмы. Для достижения цели управленец должен обладать широкими теоретическими и практическими знаниями в профильной области:бухгалтерский учет, маркетинг, инженерное дело, право и иные дисциплины.

Администратор (А [эй])

Руководство группой сотрудников для их слаженной деятельности требует координации действий, планирования и контроля исполнения поручений. Производительность и опыт в определенной сфере не помогут эффективно управлять командой. Человек должен стать администратором для наблюдения и обеспечения правильной работы системы.

Предприниматель (E [и])

Менеджмент – это не только продуктивность компании и ее администрирование. Для успешного функционирования организации требуется: способность брать на себя ответственность за решения, умение самостоятельно ставить цели и искать пути их достижения, планирование и создание внутренней политики. Для этого необходим предпринимательский подход.

Интегратор (I)

Последняя ключевая роль руководителя заключается в интеграции индивидуальных рисков в групповые, вплетении личных задач в командные. В результате индивидуалистический предпринимательский подход превращается в коллективную предпринимательскую организацию.

Стили неправильного менеджмента

Р000: одинокий рейнджер

Это человек, который показывает высокие результаты в продажах, управлении производственным механизмом и проведении исследований. Он стремится к продуктивности, регулярно совершенствует знания в профильной области, постоянно чем-то занят, предпочитает все делать сам, а не контролировать и объяснять другим. Одинокий рейнджер бросает все силы на преодоление актуальных проблем компании. Его мало интересует долгосрочное планирование, разработка новых направлений и деятельность предприятия через десять лет. Этот трудоголик нервничает, если нет работы.

Одинокий рейнджер из-за манеры самовосприятия не привык перекладывать ответственность на других. Но он не может справиться со всем самостоятельно, и делегирует мелкие задания многочисленным сотрудникам. У него большой штат «порученцев», которые исполняют легкие задачи, не имея постоянных обязанностей. Рецепт успеха такого человека – упорство в работе и слепая преданность.

0А00: бюрократ

Тип руководителя, который концентрирует особое внимание на деталях. Он отличается хорошей самоорганизацией. Основная функция – контроль выполнения поручений и реализации принятых решений. Продуктивное администрирование складывается из шаблона, систематизации и распорядка. Производитель (P) отвечает за результативность, а Администратор (A) – за эффективность. Для бюрократа не важно, кто и как выполняет работу, главное – достижение цели. Сотрудники компании трудятся четко по графику. На стене бюрократа висит организационный план, все документы и папки разложены по местам, найти необходимую бумагу не составляет труда. Такой руководитель избегает неопределенности и перемен. Он настаивает на письменной форме коммуникации и четком разграничении ответственности; меняет место работы только в случае безвыходного положения.

В то время как Одинокий рейнджер оценивает себя по тому, насколько много он работает, и по достигнутым результатам, Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность. Поэтому он оказывается отличной демонстрацией закона Паркинсона. Бюрократ использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, не добиваясь при этом ощутимого роста продуктивности. Единственное заметное изменение состоит в том, что все больше людей задействовано во все большем количестве систем, и все больше процедур создается для усиления контроля над тем, что и так уже, кажется, контролируется слишком! Со временем департамент, которым управляет Бюрократ, будет выполнять все те же функции, используя при этом все более сложные процедуры, чтобы поддерживать максимально точное соблюдение правил и минимальный уровень неопределенности.

00Е0: поджигатель

Для поджигателя характерен постоянный анализ слабых и сильных сторон предприятия, поиск нового направления развития для быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней среды. Самое трудное время для его подчиненных – утро понедельника. Большое количество новых мыслей и идей, родившихся за выходные дни, выливаются в поручения в начале каждой рабочей недели. Он легко меняет приоритеты, раздает свежие задачи, игнорируя старые поручения, и ожидает немедленного начала реализации плана. Такой менеджер любит суетливую атмосферу в офисе, когда все сотрудники носятся по кабинету для преодоления кризиса, который создал сам руководитель. Поджигатель предлагает интересные идеи и ждет, когда работники найдут способ воплотить их в жизнь. Его раздражает большое количество уточняющих и детальных вопросов.

Подчиненные Поджигателя уже знают, что его не нужно воспринимать слишком серьезно. Задачи, которые он ставит перед сотрудниками, необязательно выполнять – очень скоро он передумает. Его подчиненные также отлично знают, что не нужно сразу отказываться от поручений – Поджигатель настолько отождествляет себя со своими идеями, что любое возражение воспринимает, как личную критику. Подчиненные не видят смысла выполнять задания Поджигателя, но и отказаться от них напрямую не могут. Они находят такой выход: получить задание, не сделать ничего серьезного для его выполнения и потом найти убедительную отговорку – то есть изображать сотрудничество, вовсе не собираясь сотрудничать на самом деле. Подчиненные Поджигателя всегда объясняют, почему задание невозможно было выполнить, не упоминая причин, по которым этого не нужно было делать. Подчиненные Поджигателя должны быть на рабочем месте до его прихода; они уходят сразу после него. Если Поджигатель где-то рядом, они притворяются, что заняты самым важным для него в данный момент проектом. В компаниях, которыми руководит Поджигатель, вице-президенты могут сидеть в своих кабинетах, не делая ровным счетом ничего, дожидаясь, когда начальник уйдет, и они тоже смогут отправиться по домам.

000I: суперпоследователь

Интегратор – человек, который делает все возможное для комфортной рабочей обстановки. Для него характерно внимательное отношение к людям и мнению окружающих. Он принимает во внимание предложения коллег и решает реализовывать идеи, которые найдут поддержку у подчиненных, воплощающих задуманное в жизнь. На основе интеграции из индивидуального предпринимательства рождается коллективное. Свободное время Суперпоследователь тратит на общение с сотрудниками и выслушивание жалоб, на переубеждение недовольных людей в том, что в обыденности не так много негатива, как кажется. Ключевая слабая сторона такого руководителя – чрезмерная мягкость к работникам и отсутствие четкой позиции при необходимости. Он всегда становится лидером команды, имеющей большую вероятность победы; избегает неоднозначных альтернатив и разногласий с большинством. Его ближайшая цель основана на сиюминутном балансе мнений участников управленческого процесса.

ОООО: мертвый пень

Мертвый пень пассивен и безразличен. Он ждет, когда другие направят его и скажут, что делать; не мотивирует сотрудников и не стремится влиять на работников. Такой менеджер – плохой администратор, интегратор, производитель и предприниматель. Все интересные идеи он держит в тайне. Главная забота мертвого пня – дожить до пенсии и обеспечить целостность своего маленького мира. В свободное время он ищет достижения и открытия, которые можно присвоить. Главная угроза – перемены и яркие сотрудники, которых он старается не нанимать. Часто у такого директора вверх по карьерной лестнице продвигаются те, кто точно покажет худшие результаты, чем руководитель. Персонал компании оказывается в растерянности, сотрудники не понимают, как можно развиваться и двигаться дальше. Это приводит к увольнению по собственному желанию. Мертвый пень способен подтолкнуть организацию к развалу.

РАЕI – «книжный» менеджер

«Книжный» менеджер (PAEI) – прекрасный интегратор, производитель результатов, администратор и предприниматель. У него регулярно появляются новые предложения, для реализации которых требуется объединение коллектива. Он легко делегирует часть обязанностей, следит за тенденциями рынка, контролирует производственную систему, финансы, персонал и имеющиеся ресурсы.

Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных; он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он достаточно уверен в себе и реализовался, чтобы уважать подобных себе. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он систематически проводит обучение. Он решает конфликты, как государственный муж, ищет консенсус, понимая стремления и ожидания людей и апеллируя к их совести. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Он стремится к результату, но не за счет самого процесса. Он стремится к максимальной искренности и ясности в процессе работы, но не за счет необходимых краткосрочных результатов.

«Книжный» менеджер (PAEI) с абсолютными качествами, обеспечивающий эффективное управление, не существует. Ни один человек не может воплотить в себе все функции. Поиск личности с необходимыми способностями, знаниями, опытом и умениями обречен на провал.

Организационные стили

Люди, товары, целые общества и рынки проживают цикл, во время которого рождаются, развиваются, зреют, стареют и прекращают существование. Каждый этап жизнедеятельности характеризуется определенным стилем или шаблоном поведения. Для описания хода работы организации используют код PAEI.

1. Стадия ухаживания: компании еще не существует в реальности, основатели мечтают о ее создании. Но одних мыслей и идей недостаточно: только искренняя приверженность намерению способна преодолеть все трудности на пути организации фирмы. В школе менеджмента UCLA на двери кабинета декана висит интересная табличка, которая гласит: «Предупреждаю: вы можете быть привлечены к реализации предложенных идей». Надпись значительно уменьшает количество сотрудников, готовых высказывать свои предложения руководству.

2. Стадия младенчества: начинается воплощение в жизнь замысла по созданию предприятия. Основатели набирают штат сотрудников, ищут рабочее помещение. На первый план вместо желаний Предпринимателя (E) выходит Производитель (P), нацеленный на результат.

3. Стадия «давай-давай»: бурное развитие компании, когда приоритеты меняются с каждой новой возможностью, а сотрудники совмещают несколько должностей. Маркетинг равноценен продажам.

4. Стадия юности характеризуется доминирующей ролью Администратора (A). Особое внимание уделяется слаженной деятельности, координации и контролю результатов. На этом этапе часто проводят тренинги и собрания, направленные на разработку различных процедур.

5. Стадии расцвета достигают зрелые организации, которые определяют цели на предстоящий год и стремятся их воплотить. Отличительные черты – предсказуемые и одинаковые показатели прибыли и объема продаж.

6. На стадии стабильности компания уходит от чрезмерной жесткости в управлении, но это не влияет на результат и хорошую структуру. Ключевые особенности: редкие конфликты между сотрудниками, выход на первый план упорядоченности и консервативности вместо творческого начала и быстрого принятия решений.

7. Стадия аристократии: роль Производителя (P) угасает, наблюдаются признаки застоя, бизнес идет по вытоптанной ранее тропе. Отсутствие стремления руководства добиться новых результатов вынуждает творческих работников увольняться из-за потери мотивации. Если в дальнейшем в организации не наблюдается активность Предпринимателя (E) и Производителя (P), она становится аристократом-банкротом. На этом этапе продукт теряет актуальность, но руководство не спешит исправлять ситуацию.

8. Если в фирме не происходит изменений долгое время, наступает стадия «охоты на ведьм». Период отличается падением объема продаж и прибыли, несмотря на рост цен. В руководящих кругах регулярно находят виновного в проблемах фирмы и увольняют его.

9. Зрелая бюрократия: сотрудники не заинтересованы в результате, трудовой процесс идет по строгим регламентам, инструкциям и правилам, отсутствует командная работа. В компании ничего не происходит. Типичный ответ менеджеров: «Вас проконсультируют, ждите». Бюрократические фирмы держатся на плаву благодаря монополии в некоторых сферах.

10. Гибель. Главный признак банкротства – агония поражения. Сотрудники, которые стремились к развитию, давно покинули компанию. Штат состоит из новичков или тех, кто не представляет ценности в качестве специалиста. Последние ностальгируют по старым временам, обвиняют в сложившейся ситуации правительство, конкурентов и иные внешние обстоятельства.

На стадиях роста для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. После этого (область В) становится необходимо внешнее воздействие. Я говорю об этом потому, что гораздо легче направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. До наступления зрелости организация растет, и попытки предпринять изменения не обязательно воспринимаются как опасность. Коммуникации открыты, коллектив не сопротивляется переменам. Более того, на стадии А необходимо стимулировать конвергентное мышление, что несложно для профессионального консультанта по управлению и может быть сделано без создания ненужных потрясений и угроз для чьей бы то ни было позиции. Со стадии Расцвета наступает необходимость стимулировать дивергентное мышление («Что еще можно сделать?»). Задача консультанта – вдохновлять сотрудников, подчеркивая разрыв между достигнутой и желаемой позицией компании (стимулировать неудовлетворенность). Этого можно достичь, изменяя коллективное сознание организации или, для начала, хотя бы ее руководства. Вот тут уже требуются резкие изменения. Работая с такой организацией, консультант должен выступать в роли провокатора и проявлять агрессию. Если эту роль поручают кому-то из сотрудников, он рискует вызвать недовольство остальных или вообще быть уволенным.

Что с этим делать?

Что же такое хороший менеджер?

Все четыре управленческих роли необходимы. Наличие только одной из них недостаточно для достижения успеха и эффективного управленческого стиля. Человек должен безупречно выполнять конкретную функцию или сочетать несколько обязанностей. Менеджеру-производителю следует иметь код Paei, а не P000, менеджеру-администратору – pAei, а не 0A00. Манера руководства, которую можно представить как 0A00, дисфункциональна из-за невозможности решать иные задачи. Вокруг компетентного менеджера образованы условия для максимальной вероятности достижения поставленной цели.

Ключевые особенности хорошего руководителя:

□ Способность реализовывать все четыре управленческие задачи с разным успехом. В его коде PAEI отсутствуют нули.

□ Знание своих сильных и слабых сторон.

□ Адекватное восприятие критики со стороны окружающих и ее анализ для лучшего понимания себя. Он осознает, что его оценивают с точки зрения его действий.

□ Сбалансированный взгляд на свою личность. Он не пытается играть чужие роли, использует сильные и слабые стороны характера.

□ Внимательное отношение к мнению и идеям других людей, если они больше подходят в данной ситуации, чем его собственные предложения.

□ Способность разрешить конфликтные ситуации, которые всегда возникают в управленческой команде среди людей с разными взглядами, профессиональными качествами и подходами к работе.

□ Создание обстановки, способствующей самосовершенствованию и обучению.

Обучение и развитие хорошего менеджера

Восприятие менеджмента в качестве профессии привело к активному развитию образовательных программ в сфере управления. Школы бизнеса дают новичкам базовые знания и умения для эффективного руководства компанией, а опытным предпринимателям помогают достичь большего совершенства. Усилия преподавателей часто оказываются напрасными, если учебная программа предполагает становление лидера, одинаково успешного во всех четырех ролях.

Образовательная система, стремящаяся создать универсала, обречена на провал. «Эталонный книжный менеджер» – абстракция, которую невозможно воплотить в реальность.

На практике концепция PAEI реализуется школами по-разному. В большинстве случаев особое внимание уделяют подготовке Администратора (А) и Производителя (Р). Во время обучения сложно получить самые важные, необходимые навыки и знания для безупречного исполнения роли Интегратора (I) и Предпринимателя (E). Совершенствование возможно лишь на практике.

Каждый человек сочетает все необходимые качества для управления, но многие из них пассивны, потому что не востребованы в жизни. Некоторые руководители с опаской относятся к подчиненным, проявляющим способности к объединению людей в команды. Они воспринимают это как угрозу, попытку создать профсоюз или неформальное лидерство. На более высокой ступени от работника потребуется проявление навыков для реализации функции A. Роли E и I потребуются сотруднику только на должности вице-президента. Уровень высшего руководства нуждается в творческом подходе и умении объединять персонал в команду. Длительный период продвижения по карьерной лестнице сопровождается подавлением творческих импульсов, поэтому новому менеджеру трудно найти эмоциональные ресурсы для эффективного управления.

В соответствии с Синергетическим методом Адизеса, A'С/M, в компании необходимо сформировать инициативную группу. Сотрудники производственного департамента проводят обсуждение разных проблем маркетингового отдела; сотрудники отдела маркетинга помогают людям из финансов; и т. д. Суть в том, что люди работают наиболее продуктивно, если им удается несколько отстраниться от обсуждаемой проблемы и посмотреть на нее со стороны. Поэтому, например, врачи не лечат собственных родственников. Кроме того, такая взаимная поддержка помогает людям узнать больше о работе друг друга и продолжить развитие тех профессиональных качеств, которые в их повседневной работе оказываются не востребованы

Соответствие индивидуального стиля требованиям задачи: создание управленческого микса

Качественное и продуктивное управление предприятием возможно лишь при наличии полного комплекта необходимых ролей (PAEI). Если один предприниматель не может сочетать в себе с одинаковым успехом все четыре функции, остается один выход – создать команду руководителей, где стиль работы каждого человека дополняет других сотрудников. Управленческий микс представляет собой группу, все участники которой хорошие менеджеры.

Повышение по должности, смена места работы должны сопровождаться переменами в собственной концепции поведения и манере общения с коллегами. Иногда процесс оказывается болезненным. Быстрее и легче дается адаптация людям, которые ранее были хорошими руководителями.

Человек не всегда может изменять собственный стиль по мере продвижения по службе. У кого-то может не оказаться способностей для одной или нескольких управленческих ролей; иногда и сама организация недостаточно стимулирует менеджера к росту. Например, развитие предпринимательской функции Е подавляется до тех пор, пока менеджер не достигнет уровня вице-президента – а после этого сотрудник должен моментально обнаружить в себе качества предпринимателя. Разумеется, это чаще всего оказывается невозможным, и поэтому организации часто вынуждены приглашать на позиции высшего руководства людей со стороны.