Текст книги "Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20"

Рис. 3.1

Воздействовав на создающий ценность процесс, мы улучшаем «кормушку» организации максимально эффективным способом, т. е. именно в том месте, где это принесёт максимальную пользу. Выравнивая поток, оптимизируя запасы и избавляясь от прочих проблем, мы не только высвобождаем финансовые средства и деньги, но и формируем необходимый в организации корпоративный дух.

Как уже говорилось, применение КПСЦ в основном ориентировано на выравнивание потока и оптимизацию запасов для своевременного удовлетворения потребности Заказчика с минимальными издержками. В данном случае межоперационные запасы или незавершённое производство (НЗП) является индикатором разбалансированности потока. Если последующая стадия процесса (например, операция) не успевает перерабатывать то, что получает от предыдущей стадии, то, как следствие, между ними скапливаются запасы. Или наоборот, если последующая стадия процесса перерабатывает быстрее, чем успевает производить предыдущая стадия, соответственно будут иметь место её периодические простои. Таким образом, применение КПСЦ позволяет выявить и сократить такие потери, как перепроизводство, излишние запасы, время ожидания, излишнюю транспортировку, дефекты и переделки в привязке к соответствующим операциям процесса. Это, в свою очередь, может помочь улучшить такие показатели, как «эффективность потока» или доля времени создания ценности (см. раздел 9), «время прохождения продукта», уровень дефектности и другие (см. приложение 4).

Может показаться, что выше изложено описание некого универсального инструмента на все случаи жизни, позволяющего решить большинство проблем организации и устремиться к «светлому будущему». Возможно, так оно и есть. Не буду ни приукрашивать, ни отрицать: выше изложены далеко не все возможности и не так красочно и ярко, как можно было бы это сделать. Разумеется, всё зависит от желания и правильного применения инструмента.

4. Примеры трудностей из практики

Лопата сама копать не будет.

Как ни крути, КПСЦ – наиболее распространённый lean инструмент средних и крупных улучшений, который постоянно применяется в практической деятельности. Со временем накопление практического опыта позволило систематизировать наиболее часто встречающиеся трудности и ошибки, большинство из которых описывается в разделах настоящей книги в ходе изложения материала. Обобщая весь опыт встречаемых трудностей и анализируя их причины, можно сделать вывод, что основная из них всё-таки связана с привычками людей. Прежние, досконально изученные и доведённые до автоматизма способы работы, а также повторяющиеся одни и те же, до боли знакомые проблемы, постоянные решения которых являются частью привычной рабочей рутины, очень сложно поменять на что-то иное и незнакомое. В настоящей книге не раз упоминается о различных проявлениях данного сопротивления, а так же приводятся некоторые способы противодействия им. Такие проявления, как «замыленность глаз», опора на «экспертное мнение», а не на факты и прочее серьёзно мешает поверить в то, что улучшать не просто возможно, а даже необходимо. Если поверить в необходимость изменений можно при помощи пламенных речей тренеров, установок руководителя или поверхностного анализа экономических показателей организации, то поверить в возможность улучшений можно только непосредственно получая результаты. Причём каждая небольшая неудача снижает эту уверенность гораздо больше, чем увеличивает небольшой успех. Поэтому любые изменения должны начинаться с мелких улучшений, а их масштаб и частота должны увеличиваться постепенно, по мере приобретения уверенности в то, что изменения – это хорошо и возможно.

Наиважнейший фактор в работе lean тренера и в процессе улучшений в целом – это заинтересованность высшего руководителя. Даже при отсутствии от него прямой поддержки влияние его мнения на инициативную группу, внедряющую улучшения, а также в целом на подчинённых огромное. Одна фраза, отпущенная высшим руководителем в поддержку того или иного улучшения или с положительной оценкой, кардинально изменяет ход работы, ускоряя движение и задавая курс. Разумеется, это работает и в противоположном направлении, когда оценка является отрицательной: движения становятся хаотичными, работа замедляется или останавливается в зависимости от интерпретации оценки. Отсутствие какой-либо оценки (положительной или отрицательной), либо простого упоминания о работах по улучшениям, как ни странно, действует практически так же, как и отрицательная оценка руководителя. Отсутствие внимания означает отсутствие важности в проводимой работе, что может очень сильно демотивировать участников группы по улучшениям.

Зачем делать работу, которая не интересна руководителю, а, следовательно, и организации? Если руководитель не видит перспективы в этом улучшении, то вряд ли мы сможем что-то изменить! Именно так в подобных случаях рассуждают люди. Что с этим можно сделать?

Со стороны руководителя – всё достаточно просто, необходимо только лишь периодически интересоваться ходом работ и сроками получения результатов. Это минимальное условие, но никак не идеальный вариант отношения руководителя к улучшениям. Идеальным же, по мнению автора, может считаться постановка амбициозных целей и обучение подчинённых личным примером основным правилам, выделенным в настоящей книге, и предотвращению наиболее распространённых ошибок.

Со стороны группы по улучшениям или тренера ситуация выглядит сложнее. Необходимо постоянно мотивировать себя и других участников группы и не только. Необходимо постоянно показывать результаты работ и перспективы высшему руководителю. Необходимо понимать всю ответственность и степень занятости высшего руководителя, что иногда практически невозможно выделить час в неделю, однако выделить 20 минут в месяц вполне реально. Постоянный отчёт о результатах необходим тренеру и группе по улучшениям как воздух, только так можно поучить не просто обратную связь, но и поддержку руководителя. В любом процессе улучшений, как и в любых других, встречаются проблемы, с которыми необходимо бороться. Необходимо быть открытым, не скрывать проблемы, но и не вываливать их на руководителя. Если есть проблемы, есть сопротивление, значит вы держите правильный курс и он должен это видеть. Докладывая о проблеме, необходимо заранее продумать варианты её решения и выбрать наиболее оптимальный на ваш взгляд вариант. Не бойтесь ошибиться, любой руководитель знает, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Так, небольшой периодический структурированный отчёт, содержащий краткое описание проделанных работ, проблемы и потенциал (для руководителя важно, чтобы он был выражен в денежном эквиваленте), а также конструктивные предложения, для реализации которых необходимо согласие или помощь руководителя, может не просто существенно мотивировать команду и продвигать работу, но и корректировать правильность выбранных направлений и направлять на помощь инициативной группе дополнительные ресурсы.

Другая крайность описываемых выше ситуаций – это необдуманные задачи и средства их реализации. Например, достаточно распространённые ситуации, когда руководители, прочитав по диагонали книгу по картированию или блог в интернете, ставят задачу своим подчинённым картировать всё, что можно, в надежде хоть что-то улучшить, так сказать «взять количеством». Без отсутствия конкретных целей данная работа порождает не что иное, как формальный подход, что в настоящем издании называется «картированием ради картирования». К чему это приводит – несложно додумать: к провалу и разочарованию в применяемом инструменте. Как часто нам приходилось слышать такие фразы, как «это не работает, мы уже пробовали» и подобные. Это – то же самое, что взять молоток и, забыв про гвоздь, стучать по стене, а затем возмущаться тем, какой это бесполезный инструмент, с помощью которого даже нельзя повесить картину. Любой lean тренер знает, что «лопата сама копать не будет», не стоит ждать чего-то сверхъестественного от любого lean инструмента, необходимо усердно работать и правильно им пользоваться.

Часто результаты работ не совпадают с ожиданиями, что является одним из показателей того, что инструмент работает. Ещё одна ошибка и трудность заключается именно в этом. Ошибка – это подсознательное стремление подогнать результат под предположение или ожидание, что выражается в многочисленных перепроверках и пренебрежении какой-либо важной информацией. Трудность, соответственно, заключается в чётком следовании алгоритму и принятии решений на основе фактов. В таком случае наличие человека, который следит за последовательным выполнением алгоритма, просто необходимо. В случае отсутствия тренера, координирующего работу группы, можно назначить ответственного участника группы, который мог бы выполнять данную функцию в течение всего времени выполнения работ. Ответственный должен иметь перед глазами алгоритм или чёткую последовательность работ и следить, чтобы работа группы не перескакивала этапы до их полного завершения, чтобы собиралась вся необходимая информация и рассматривались все факты.

Рабочими вопросами ответственного должны стать:

– Вся ли информация собрана?

– Все ли факты рассмотрены?

– Что осталось выполнить на данном этапе?

– Можно ли считать данный этап завершённым?

– Какие моменты мы не учли?

– Почему был сделан именно такой вывод (принято такое решение)?

– и т. п.

Несмотря на множество встречающихся трудностей в процессе работы, существует масса примеров успешного применения инструмента и полученных с его помощью достижений. За ними не надо далеко ходить, примеры различных организаций, успешно применяющих КПСЦ, можно найти в глобальной сети. К сожалению, там вряд ли можно найти подсказку, как действовать при столкновении с трудностями на практике. Надеюсь, что применение изложенных в настоящем издании рекомендаций позволит если не полностью избежать, то уж точно минимизировать совершаемые ошибки и преодолеть встречающиеся трудности.

5. Алгоритм работы

Готовься, целься, пли.

Работа по картированию потока создания ценности начинается с постановки целей, то есть того, ради чего собственно мы собираемся её проводить. На этом этапе цель формулируется, измеряется и визуализируется. Руководитель и рабочая группа должны понимать, для чего они работают и к чему они должны стремиться.

После формулировки целей начинается стадия подготовки. Выполнение работ по достижению цели требует затрат ресурсов и привлечения специалистов на определённое время, это и должно быть предусмотрено на втором этапе.

Этап выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, предполагает определение границ рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расстановку приоритетов среди множества различных видов изделий.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») – это более продолжительный этап картирования. Здесь подробно рассматриваются все этапы процесса от входа до выхода, определяются и фиксируются необходимые параметры каждого этапа. Участники межфункциональной группы должны пройти целиком весь рассматриваемый поток и увидеть своими глазами постепенное преобразование продукта. Так же подробно рассматривается и изучается сопутствующая логистика и система управления.

Этап анализа предполагает обработку собранной информации для определения мест воздействия, наиболее влияющих на весь рассматриваемый поток (процесс). Основные направления анализа – анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ качества изготавливаемой продукции, логистический анализ. На этом этапе может потребоваться дополнительный сбор или уточнение некоторых данных. Отдельные этапы процесса (операции) могут потребовать более углублённого анализа с применением других инструментов lean, поэтому от качества проведения работы данного этапа зависит вся дальнейшая работа.

Этап формирования будущего состояния КПСЦ («как будет») предполагает сопоставление возможностей потока, выявленных в процессе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Моделируется идеальное состояние процесса с идеальными параметрами каждого этапа, логистическими маршрутами, информационными потоками и т. п. и целевое состояние, необходимое в настоящий момент времени. На этом же этапе проводится предварительная экономическая оценка: определяется единовременная и постоянная выгода (в рублях) от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние – этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, необходимых для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего Заказчика. Предполагается изменение как материальных, так и информационных потоков, а так же изменение существующей нормативной документации для исключения дублирований или противоречий.

Дальнейшие этапы, например этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т. к. цель картирования как инструмента – это обнаружение потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. Главное, что необходимо помнить: работа должна быть доведена до конца, план реализации должен являться документом, обязательным к реализации. Идеальных результатов не бывает единовременно. Любой системе, подвергшейся вмешательству, требуется некоторое время (в зависимости от качества системы и степени вмешательства), чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен пристальный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Таблица 5.1

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность работы в целом. Это можно увидеть в таблице 5.1. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10 %, в чём бы она ни измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100 % эффективности уже только 47,83 %.

Можете сами просчитать сложный процент 0,97*100 %=47,83 %. Следует помнить, что каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих потенциальные возможности для совершения ошибок и соблазны для их игнорирования. Таким образом, выполняя максимально точно и развёрнуто все требуемые шаги, мы увеличиваем потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, а следовательно, стремимся к максимально возможному конечному результату.

6. Постановка цели

«Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались».

В любом деле при применении любого инструмента и метода необходимо понимать с какой целью мы это делаем. Что мы хотим получить? Зачем нам это надо? Что позволит прийти к положительному результату? И как будет выглядеть этот положительный результат?

Цель, по определению, это некий конечный результат, на который преднамеренно направлена определённая деятельность. Это точка на карте, куда мы хотим попасть. Не важно, какую дорогу мы выберем и какой маршрут будем прокладывать, достигнуть цели мы можем только оказавшись в обозначенном на карте месте. Это достаточно упрощённый пример, т. к. мы не оговариваем время, расстояние и вспоминаем о своей цели каждый раз, когда смотрим на карту, она всегда у нас перед глазами. В идеале цель должна быть именно такой.

Многим известна такая аббревиатура, как SMART, применяемая при постановке целей. Она означает, что цель должна быть точная и конкретная (Specific), измеримая (Measurable), достижимая (Attainable), значимая или относящаяся к основному, создающему ценность процессу (Relevant) и ограниченная во времени (Time bound). Сознательно не будем останавливаться на подробном разъяснении этой аббревиатуры, т. к. достаточно информации на эту тему можно найти в различной литературе и бескрайних просторах интернета. Однако данный этап картирования потока создания ценности выделен отдельно не просто так. Целеполагание – одно из наиболее важных качеств современного руководителя и незаменимое условие существования любой современной организации. Как известно, любой живой организм вымирает без развития, так же как и любое предприятие, не развиваясь, обрастает жиром потерь, теряет рынок и банкротится. Без целей и целеполагания невозможно нормальное и эффективное развитие. Что бы вы ни делали, куда бы ни шли, но без той точки на карте вы будете просто блуждать. Блуждать – это тратить время и ресурсы без получения конкретного результата. Цель – не только средство получения материальной выгоды, в первую очередь – это мотивация на развитие и улучшение. Без постановки цели просто не к чему стремиться. Особое внимание должно быть уделено точности формулировки и конкретности цели. Нельзя допускать возможности различных вариантов трактования цели. Для этого также цели принято измерять, формулировка цели должна быть понятна любому, а не только её автору.

На практике одна из самых распространённых ошибок, как я её называю, «картирование ради картирования». Отчасти её причиной может служить либо отсутствие цели как таковой, либо забвение цели. Попробую пояснить, что это такое. Цель мало просто сформулировать согласно всем требованиям (чётко, измеримо, конкретно и т. д.), её ещё необходимо визуализировать. Это значить, что до завершения реализации какого-либо улучшения, изменения или любой деятельности по достижению цели, цель должна всегда находиться перед глазами в той самой принятой конкретной, точной и измеримой формулировке. Напечатайте её крупным шрифтом на листе и разместите в месте работы группы, либо напишите её на КПСЦ маркером крупными буквами. Не бывает «сиюминутно-достижимых» целей, иначе это уже не цель, а задачка. Человеческая же память устроена особым уникальным образом. Мы не только запоминаем всего лишь 20 процентов от того, что слышим, ещё для удобства наш мозг связывает любые воспоминания с уже имеющимися, знакомыми мыслями, часто выдавая желаемое за действительное. Так же, как нет двух абсолютно одинаковых людей, нет двух абсолютно одинаковых пониманий и трактовок одной и той же словесной формулировки. Нередко совершаемая ошибка в ходе работ – это присоединение множества мелких задач к выполняемой работе, а иногда и крупных, ненаправленных на достижение поставленной цели. Эти задачи, как правило, необходимы для реализации, руководитель и участники группы могут быть уверены, что их необходимо решать. Но надо ли их решать именно сейчас? Продвигают ли решения этих задач к достижению поставленной цели? Стоит ли ими заниматься сейчас? Обычно неправильные ответы на эти вопросы приводят к распылению внимания и ресурсов группы, торможению работы и снижению их эффективности. Читая одно и то же предложение каждый человек может понимать его по-разному, а вспомнив через длительное время, воспроизведёт своё понимание и ассоциации, но не предложение дословно. В качестве примера для укрепления убеждённости в вышеизложенном я обычно прошу группу представить стол, а затем по очереди описать, что именно они представили. Кто-то описывает старый кухонный стол с посудой и скатертью, кто-то компьютерный столик с монитором, заваленный бумагами, у кого-то это слово ассоциируется с рабочим столом операционной системы компьютера и т. п. Вариантов интерпретации одного такого простого слова бывает огромное количество.

Таким образом, визуализировав нашу цель, мы гарантированно избегаем этой ловушки. К тому же, осознание цели будет гораздо легче воспринимать через зрительные органы чувств.

Общий алгоритм постановки цели выглядит следующим образом (см. рисунок 6.1)

Рис. 6.1

При работе с КПСЦ поставленные цели могут различаться как количественно, так и качественно. Универсальность рассматриваемого инструмента позволяет применять его для решения широкого круга задач. Основными направлениями и ориентирами для постановки целей, как правило, являются снижение брака, повышение производительности, снижение затрат ресурсов и, в частности, трудозатрат и тому подобные. На самом деле необходимо проявить изобретательность, применить творческое мышление и представить, как изменение потока влияет на выбранную вами цель. Как правило, в практике применения КПСЦ не ограничивается постановкой только одной цели, да и зачем? Если мы влияем на множество отдельных параметров потока и можем изменить их в нужном нам направлении, то почему бы и нет? Так ли это на самом деле? Главное, чтобы это нам действительно было нужно и принесло пользу. Такую ошибку я называю «улучшением ради улучшения», что далеко не то же самое, что «картирование ради картирования». Если во втором случае имеется в виду отсутствие или потеря цели, возможно, некий формализм и недопонимание инструмента, то в первом случае имеется в виду неправильная или неграмотная расстановка приоритетов, когда улучшение в настоящий момент времени просто не востребовано или по каким-то обстоятельствам неактуально. Поэтому ещё одно правило: убедитесь, что достижение поставленной цели вам действительно необходимо. Правила, выделенные в настоящей книге жирным шрифтом, достаточно просты и поэтому на них легко не обратить внимание. Но сколько бы целей вы себе ни поставили, потратьте немного времени, обратитесь к ним и обдумайте их ещё раз.

Часто рабочий процесс начинает строиться так, что среди принимаемых целей выделяется основная, приоритетная и сложная, на которой концентрируется основное внимание и направляется основная масса ресурсов. Например, «Обеспечение сборки велосипедов «Малыш» с тактом в 10 секунд». Остальные цели являются вспомогательными, которые так или иначе будут достигаться по мере продвижения к основной цели. Например, «снижение трудоёмкости на изготовления велосипеда «Малыш» на 20 % (в человеко-часах)», «уменьшение запасов велосипедных колёс в зоне сборки на 40 % (в шт.)» и т. п.

В моей практике были примеры, когда одна из целей формулировалась так: «оптимизация площадей». Ввиду специфики процесса, площади, отведённые под каждую операцию, были относительно небольшие, соизмеримые с комнатами в многоквартирных домах, а межоперационная транспортировка была достаточно продолжительной. Внимание во время анализа и сбора данных было сфокусировано на диаграмме Спагетти (текущего и целевого состояния), а в качестве дополнительного параметра операций потока была введена занимаемая площадь. Особое внимание уделялось изменению площадей операций при формировании целевого состояния. Таким образом, удалось приблизиться к поставленной цели. Приблизиться в данном случае означает достижение цели на 80–90 % и, несмотря на то, что цель полностью не была достигнута, результат получился достаточно впечатляющим. Здесь стоит отметить ещё один принцип постановки цели. Цель должна быть амбициозной, т. е. она должна требовать приложения максимально возможного количества усилий для её достижения и в то же время быть выполнимой (реальной). Лёгкие и простые цели приносят небольшой результат и малое удовлетворение. Поэтому, лучше достичь на 90 % амбициозную крупную цель, чем полностью, но мелкую.

Сейчас вы чётко сформулировали все цели, которые вы собираетесь достичь путём применения картирования потока, измерили их и убедились, что они актуальны и действительно вам необходимы. Вы визуализировали цели, чтобы не забыть о том, зачем мы делаем эту работу. Представьте цели рабочей группе, спросите их мнение по однозначности формулировок и возможным дополнениям. Помните, что наиболее эффективная работа – работа группы. Вряд ли к качественно сформулированным и поставленным целям будут какие-либо замечания, но группа должна чувствовать, что она не просто принимает непосредственное участие в работе, она должна понимать, что это её цели – цели каждого члена группы. Каждый должен понимать их ценность для организации в целом и для себя в частности, а также иметь одинаковое видение их достижения.