Текст книги "Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20"

7. Подготовка

Зачем готовить сани летом?

КПСЦ может применяться как при реализации крупного проекта по преобразованию потока, так и в небольших улучшениях, к примеру, в текущей работе производственных менеджеров. Как уже говорилось, в большинстве случаев различные участки одного потока создания ценности управляются несколькими менеджерами. Так как проблемы, выявляемые в ходе работы, как правило, разноплановые и относятся к различным сферам компетенций в организации, работа должна производиться межфункциональными группами. Состав межфункциональной группы (МФГ) может быть различным в зависимости от специфики рассматриваемого процесса и принятых целей. В процессе формирования КПСЦ, сбора и анализа информации могут понадобиться определённые знания и полномочия, о которых надо задуматься сразу после формулировки цели. В зависимости от специфики организационной структуры названия структурных единиц (цехов, служб, отделов) будут различаться, поэтому внимание необходимо обращать на функции и компетенции участников МФГ.

Ответьте на следующие вопросы:

Все ли представители хозяев участков потока (менеджеров цехов, отделов, служб), задействованных в потоке, входят в состав МФГ?

Какие данные от вспомогательных служб могут понадобиться?

Кто ещё необходим для сбора информации?

Представители каких служб будут задействованы на стадии стандартизации результатов?

Обязательно участие в МФГ представителей менеджеров различных участков потока, представителей службы качества, технологической службы и службы, осуществляющей логистические функции в рассматриваемом процессе. Часто появляется необходимость в подключении к работе представителей службы охраны труда – при изменении стандартов рабочих мест и в случаях особо опасного производства. Представитель экономической службы нужен для расчёта экономических потенциалов и эффектов от реализации мероприятий. Представитель службы персонала – при изменении штатного расписания и расстановке, а также при предполагаемой необходимости обучения и ротации персонала. Представитель службы механика (электрика, энергетика и т. п.) – при заведомом изменении в системе работы и обслуживания соответствующего оборудования, его ликвидации, модернизации и т. п. Представитель службы по обеспечению – при предполагаемом изменении системы поставок сырья, материалов, инструмента и т. д. Этот список можно продолжать очень долго, ограничивая его лишь набором знаний различных функций и собственной фантазией. Но если для достижения определённых целей и выполнения определённой работы набирается межфункциональная группа, то каждый её участник должен понимать свою роль и ответственность. Идеальный вариант – закрепление роли, ответственности, степени участия в работе МФГ (например, отвлечённости от основной работы) в каком-либо распорядительном документе. Более того, каждый член МФГ должен обладать соответствующими компетенциями для соблюдения закреплённой за ним роли и ответственности. Например, если в МФГ участвует представитель экономической службы, то он обязан уметь рассчитать экономический потенциал и эффект от реализации улучшения и уметь переводить различные виды потерь в рубли. Представитель производственного участка, соответственно, должен прекрасно разбираться в процессах, структуре и технологии своего участка.

Наиболее эффективной, так же как и наиболее управляемой, считается команда, состоящая из 5-10 (по некоторым источникам 6-11) человек. Оптимальное количество участников позволяет успешнее взаимодействовать, добиваться синергетического эффекта[6]6
  Синергетический эффект (от греческого «вместе действующий») – возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.


[Закрыть], уменьшать потери времени и внимания группы и руководителя. Соответственно, МФГ должна иметь руководителя, организующего и руководящего проведением работ, инициирующего процесс изменения и оценивающего промежуточные результаты. Дополнительная, но не менее важная задача руководителя МФГ – быть лидером, «прокачивать» команду, поддерживать высокий моральный дух и уровень мотивации, вести группу за собой. Из конкретных моментов, на которые стоит обращать внимание руководителю, стоит выделить контроль морального духа: не допускать скептического и пессимистического настроя в команде, пресекать такие выражения как «мы это уже делали», «всё равно ничего не получится», «зачем нам это» и т. п. (см. приложение 5). Руководитель должен помнить сам и постоянно напоминать другим о принятых целях, о том, что необходимо пробовать и не предполагать заранее неудовлетворительного результата. Единственное, о чём ещё не упомянули – о том, что для постоянной работы МФГ и визуализации (размещения) соответствующих материалов необходимо определённое выделенное место (обеа[7]7
  Обеа (с японского «большое помещение», «комната») – подобие «военного штаба», в котором располагаются карты, доски и графики, показывающие ключевые контрольные точки проекта, ход его реализации, описание сложностей и различия технических проблем (если они имеют место).


[Закрыть]).

После того, как участники определены и собраны, необходимо составить план работ, содержащий ответы на вопросы что, где, когда, как и в какой последовательности будет делать команда. За основу плана можно принять предлагаемый алгоритм картирования потока, начиная с постановки цели и заканчивая формирования целевого состояния КПСЦ, дополняя его специфическими для рассматриваемого процесса моментами и расширяя до границ его зон охвата. Далее для перехода в целевое состояние понадобится разработка другого подробного плана на основании сформированной КПСЦ «как будет». Логично, что на этапе подготовки без собранных данных и результатов анализа мы такой план вряд ли сможем даже представить. Разработка плана должна осуществляться МФГ путём проведения мозгового штурма.

Можно выделить основные правила проведения мозгового штурма:

– Не допускайте критики и обсуждения (только генерация идей, критическая оценка будет производиться на следующем этапе);

– Высказывайте как можно больше идей по очереди;

– Мотивируйте коллег и подхватывайте их идеи;

– Соблюдайте равенство, не должно быть приоритетных точек зрения;

– Назначьте время окончания мозгового штурма и остановитесь в это время, подведя черту.

По окончании мозгового штурма оцените список решений и ответьте на вопросы:

– Все ли решения, возникшие в процессе мозгового штурма, целесообразны?

– Какие решения стоит исключить по причине явной нецелесообразности?

– Какие решения в списке по сути одни и те же, только сформулированы по разному?

Для проверки идеи попробуйте провести эксперимент: моделирование результата или апробирование решения на пилотной площадке. На этапе проверки в решение вносятся коррективы, что минимизирует количество ошибок и доработок в процессе полномасштабной реализации.

При необходимости к разработке плана подключаются необходимые участники, не входящие в состав МФГ. Планирование необходимо для детальной проработки действий, удобства контроля и самоконтроля при реализации мероприятий и для формального закрепления сроков и ответственности. Оно помогает избежать излишних затрат как материальных ресурсов, так и ресурсов времени МФГ за счёт синхронизации работ по продолжительности и ответственностям. Качественно и детально проработанный план, подкреплённый необходимыми ресурсами и визуализированный, – стартовая точка применения инструмента КПСЦ.

Общий алгоритм этапа подготовки представлен на схеме (см. рисунок 7.1).

Рис. 7.1

8. Выбор продукта

Выбор продукта

«80 % следствий обусловлено 20 % причин, а 80 % причин порождает 20 % следствий»

(правило Парето).

Для обеспечения конкурентоспособности и удовлетворения постоянно меняющегося и растущего спроса деятельность организации не ограничивается изготовлением одного вида продукта (оказанием одного вида услуг), что важно понимать каждому. Как правило, доходы организации поступают от реализации нескольких видов продуктов. Рынок требует всё больше разнообразия с каждым днём, и организациям приходится перестраивать имеющиеся мощности и технологии для удовлетворения этой потребности. Так как выбрать основной продукт для картирования в таком случае? На каком продукте сосредоточить внимание? Что делать, если их сотни или тысячи?

Формирование КПСЦ осуществляется на примере какого-либо одного выбранного продукта или семейства продуктов. Разница между сформированными картами потока по различным продуктам будет заключаться как в качестве и продолжительности этапов процесса (различие наименований и параметров этапов), информационных и логистических потоках, так и в Поставщиках и Заказчике. Другими словами, КПСЦ каждого конкретного продукта будут отличаться, начиная с некоторых параметров этапов процесса и заканчивая совершенно иной технологической цепочкой. Выбранный для проведения картирования продукт должен быть показательным для обеспечения определённых целей, т. к. влияние на выбранный поток непременно отразится и на оставшейся номенклатуре изделий.

Приведённые ниже способы выбора продуктов основаны на принципе АВС анализа – методе, позволяющем классифицировать ресурсы организации по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето, уже упомянутый в предыдущем разделе. Принцип можно также сформулировать как «80 % дохода приносят 20 % изделий», или «80 % бракованной продукции составляет 20 % номенклатуры» и т. п. Перефразировав любую из интерпретаций принципа Парето применительно к АВС-анализу, можно сказать, что надёжный контроль 20 % позиций номенклатуры позволяет на 80 % контролировать систему (независимо, рассматриваются ли запасы сырья и комплектующих, либо номенклатура изделий и т. п.).

Другими словами, АВС-анализ – это ранжирование[8]8
  Ранжирование – упорядочивание, выстраивание в определённом порядке по рангу (признаку значимости).


[Закрыть] объектов воздействия по различным параметрам, результатом чего является их группировка по степени влияния на общий результат. Принципы АВС-анализа и Парето применимы в различных областях деятельности, поэтому, изучив их на примерах приведённых ниже способов выбора продуктов, вы сможете использовать их в своей повседневной работе и lean практике. Единственное правило при работе с ними – не стремитесь получить абсолютную, 100 % точность, помните, что принцип работает и при 80 % точности. Абсолютная, 100 % точность отнимает те самые ресурсы, которые мы как раз и стремимся сохранить, при этом не принося соответствующей пользы.

8.1. Выбор семейства продуктов

Первый способ выбора – классический, как я его называю, это выбор семейства продуктов, наиболее полно охватывающий технологическую цепочку его производства. Это самый простой способ, описываемый в известных встречающихся учебных материалах. Суть этого способа заключается в охвате наиболее продолжительного по стадиям изготовления продукта. Логично предположить, что затраты на изготовление такого продукта будут выше, раз он проходит большее количество стадий производства (операций или этапов рассматриваемого процесса, как угодно). Соответственно, и такого индикатора наличия проблем, как запасы, тоже должно быть больше. Не обязательно, но об этом мы расскажем ниже.

Семейство продуктов – это группа продуктов, которые проходят через подобные операции (этапы процесса) и общее оборудование в процессе преобразования. Другими словами – это несколько продуктов с идентичной технологией производства, как правило, незначительно различающиеся в параметрах операций. Такая группировка по семействам позволяет сконцентрироваться на особо массовом продукте, а следовательно и рассматривать наиболее «денежный» поток (содержащий максимальную сумму финансовых вложений). Шаги классического способа выбора представлены на рисунке 8.1.

Рис. 8.1. Выбор семейства продуктов

Для выбора семейства продукта необходимо иметь полный перечень операций (этапов процесса) от внешних поставок до отгрузки изделия Заказчику, а также полный перечень номенклатуры изделий. Изделия из перечня необходимо сгруппировать по семействам продуктов согласно приведённому выше описанию. Например, в семейство продуктов под названием «кронштейн левый» может входить несколько десятков модификаций кронштейна, изготавливающихся на одинаковых операциях, одном и том же оборудовании, одними и теми же рабочими, практически за одно и то же время, а различающихся лишь объёмами производства и какими-либо конструкторскими особенностями.

Далее составляется таблица отбора семейства продуктов (см. таблицу 8.2). В ней отмечается для каждого семейства продуктов, проходит ли оно определённую операцию (этап производства). По итогам заполнения такой таблицы выводится рейтинг семейства, проходящий наиболее продолжительную технологическую цепочку. Таких семейств может оказаться два и больше; вам придётся делать выбор среди них с помощью других способов. Так как сам инструмент КПСЦ предполагает визуальное представление, этап выбора продукта, вне зависимости от способа выбора, должен быть визуализирован.

Поместите таблицу отбора семейства продуктов на стене рядом с будущей картой потока и выделите в ней то семейство, на которое пал выбор. Логика работ должна быть понятной и прозрачной для всех, только в этом случае риск возникновения ошибок будет минимизирован.

Таблица 8.2

8.2. «Денежный» способ выбора

Второй способ выбора – «денежный», т. е. выбор продукта по наибольшему валовому денежному потоку. Себестоимость каждого продукта, изготавливаемого в организации, различна так же, как и объёмы производства. Одних изделий Заказчик требует штуками, других тысячами. За различные изделия он готов платить в несколько раз больше (или меньше), чем за другие. Принцип описываемого способа заключается в выделении потока изделия (или семейства), в котором сконцентрирована наибольшая сумма денег. Это деньги, которые вкладываются в производство продукта в виде сырья, материалов, заработной платы работников, постоянными затратами (отопление, электроэнергия и т. п.) и возвращаются в виде прибыли после продажи продукта. Воздействовав на такой поток и оптимизировав его, мы ускоряем оборачиваемость вложений и, соответственно, уменьшаем количество замороженных средств в производстве. Данный способ может применяться как отдельно, когда поставленная цель – уменьшить количество оборотных средств[9]9
  Оборотные средства – стоимостное выражение предметов труда, которые участвуют в процессе производства один раз, полностью переносят свою стоимость на себестоимость продукции.


[Закрыть] (увеличить коэффициент оборота запасов[10]10
  Коэффициент оборота запасов – отношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде. Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы предприятия за некоторый период времени.


[Закрыть]), так и после применения первого способа, например, если несколько семейств продуктов проходят максимальное количество производственных стадий. Шаги «денежного» способа выбора представлены на рисунке 8.3. Так же, как и в первом варианте, нам потребуется полный перечень номенклатуры изделий. Если этот способ применяется после выбора семейства продуктов, то в этом случае используется перечень семейств продуктов.

Рис. 8.3

Так как мы оцениваем денежную массу, проходящую через рассматриваемый поток, нам понадобятся данные по себестоимости каждого изделия, либо средняя себестоимость изделия в семействе продуктов. Как правило, в семействах продуктов вариации себестоимости незначительные, т. е. разница между максимальной и минимальной себестоимостью не превышает 10 %. В случае обнаружения больших вариаций себестоимости необходимо ещё раз пересмотреть выбор продуктов в семействе, поставленные цели и задачи, после чего возможно принятие решения о применении другого способа выбора продукта.

Данные по количеству произведённых изделий, для точности расчётов и исключения погрешностей, вызванных сезонными колебаниями спроса, рекомендуем собирать за последние 12 месяцев. В случае рассмотрения семейства продуктов, эти данные суммируются для продуктов, входящих в каждое семейство. Все вышеперечисленные данные вносятся в таблицу отбора (см. таблицу 8.4). Денежный поток каждого изделия, как показано в таблице, считается произведением себестоимости и количества каждого изделия (семейства продуктов) соответственно. Эти данные и будут являться отправной точкой для выбора продукта. Наиболее визуальный метод отбора, применимый в данном способе, – это диаграмма Парето (см. рисунок 8.5).

Таким образом, мы выделяем наиболее «денежное» изделие или семейство продуктов, а, соответственно, фокусируемся на потоке, по которому проходят основные оборотные средства предприятия. Не удивляйтесь, если окажется, что основные затраты не всегда будут содержаться в том изделии, в котором вы предполагали, так же как и семейство продуктов с наиболее продолжительным производственным циклом может оказаться не самым затратным. Однако не редко вы можете получить и неожиданные результаты, поэтому не стоит игнорировать данный способ.

Таблица 8.4

Рис. 8.5

8.3. «Трудозатратный» способ выбора

Третий способ выбора – «трудозатратный», т. е. выбор продукта, на который затрачивается наибольшая доля рабочего времени персонала, задействованного в рассматриваемом процессе. В зависимости от технологии трудозатраты на изготовление различных изделий в процессе их преобразования могут различаться в разы. Некоторые операции (этапы процесса) могут осуществляться полностью автоматизировано, а могут содержать значительный объём ручного труда. Например, операция термообработки может иметь низкое время цикла, пропускать через себя десятки и сотни изделий и одновременно проходить под контролем одного оператора. Следующая операция, к примеру, зачистки, может осуществляться вручную, бригадой из дюжины работников, едва успевающих перерабатывать поставляемые им изделия. Трудозатраты каждой операции будут значительно различаться. Другими словами, на различных участках потока затрачивается, а соответственно, и оплачивается разное количество человеческого труда. Мы можем рассчитать какой продукт (или семейство продуктов) содержит в себе основные трудозатраты, используя прежнюю логику АВС анализа. Трудозатраты в данном случае – это суммарное время (в человекочасах, т. е. вне зависимости от количества задействованных работников), затрачиваемое на изготовление одного изделия (прохождение всех этапов процесса). Шаги «трудозатратного» способа выбора представлены на рисунке 8.6.

Рис. 8.6

Логика и последовательность в приведённом способе выбора практически повторяет второй способ. Но критерием отбора изделия вместо себестоимости служит трудоёмкость изготовления каждого изделия в часах (или человекочасах). Как правило, на предприятиях нет проблем с поиском данных по трудоёмкости изготовления того или иного изделия. На основании этих данных рассчитываются нормы времени и, соответственно, заработная плата работников. Но стоит отметить, что предпочтительней пользоваться актуальными данными, полученными в результате наблюдений и хронометражей. Самый «трудозатратный» поток высчитывается аналогичным способом: произведением соответствующего количества произведённых изделий на трудоёмкость их изготовления и ранжируется по диаграмме Парето. В случае применения способа с семейством продуктов (после ранжирования по «классическому» способу) для расчёта применяется средняя трудоёмкость по семейству. Обычно при правильно сгруппированном семействе продуктов вариации трудоёмкости незначительные, т. е. разница между максимальной и минимальной трудоёмкостью не превышает 10 %. Все вышеперечисленные данные отражаются в таблице отбора (см. таблицу 8.7) и визуализируются диаграммой Парето (см. рисунок 8.8).

Таблица. 8.7

Рис. 8.8

Данный способ выбора особенно эффективен при большой доле ручного труда, т. е. когда значительную долю переменных затрат организации составляет заработная плата работников и, разумеется, в том числе когда перед МФГ поставлена соответствующая цель. Идеальным следствием работы по данному способу выбора является нахождение тех критических операций, где сконцентрированы основные трудозатраты потока, операции, которые в большей степени влияют на долю заработанной платы в переменных затратах, и их оптимизация с перераспределением работников.

Если рассматривать приведённый способ в разрезе потока, то, воздействуя на трудозатраты, можно не только увеличить скорость потока, но долю времени создания ценности.

8.4. «Браконосный» способ выбора

Третий способ выбора – «браконосный», т. е. выбор потока по наиболее браконосному продукту, который согласно статистическим данным заключает в себе основной объём дефектов. В силу технологии, организации и специфики операций, квалификации персонала, вешних факторов и прочего различные изделия могут иметь различную долю бракованной и годной продукции[11]11
  Бракованная продукция – это продукция, не удовлетворяющая установленным требованиям, которая не может быть передана заказчику (определение из ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения»).


[Закрыть]. Брак разделяется на исправимый и неисправимый. Неисправимый (окончательный) брак – это изделие с неустранимым дефектом, при обнаружении которого оно утилизируется (выбрасывается, либо перерабатывается в качестве сырья или исходного материала). Другими словами, это изделие либо выпадающее из потока окончательно, либо переходящее (частично или полностью) во вход потока и начинающее движение по нему заново. Исправимый же брак – это изделия с устранимым дефектом, которые можно доработать на одном из производственных этапов (операциях), затратив дополнительные ресурсы, т. е. увеличив добавочную стоимость этого изделия, но не увеличив ценность для Заказчика. Можно сказать, что это изделие, переходящее на предыдущий, либо параллельный этап процесса и дальше продолжающее движение по потоку.

При выборе данного способа возникает вопрос: ранжировать только по неисправимому браку, только по исправимому, либо по общему количеству брака? Чтобы ответить, вам нужно ещё раз обратиться к поставленным целям и задачам, оценить специфику ваших процессов и подумать логически, ведь выбор остаётся за вами. Однако на практике наиболее применим выбор по общему количеству брака. Разумеется, критерии отличия дефектного изделия от годного в каждой отрасли различны. Более того, эти же критерии различны и в разных организациях одной и той же отрасли. Понимаете, что я хочу сказать? В первую очередь годность изделия определяется требованиями Заказчика, т. е. конкретной организацией, покупающей то или иное изделие. Порой бывает достаточно сложно отличить годное изделие от бракованного, а порой ответственность за принятие соответствующего решения может быть крайне субъективной и лежать на нескольких работниках, руководствующихся общими фразами в ГОСТе. Подумайте, как обстоит дело у вас?

С другой стороны, те факторы, которые привели сегодня к образованию исправимого дефекта, завтра с огромной долей вероятности могут привести к образованию уже неисправимого. Именно поэтому в рассматриваемом способе выбора наиболее распространён выбор по общему количеству бракованных изделий. Шаги «браконосного» способа выбора представлены на рисунке 8.9.

Рис. 8.9

Критерием отбора изделий в приведённом способе выбора выступает произведение доли дефектных изделий по каждому изделию, либо по семейству продуктов и доля каждого изделия в общем количестве произведённых изделий во всей номенклатуре. Остаётся надеяться, что данные по дефектности являются достоверными, на чём хотелось бы сфокусировать ваше внимание. Используйте только проверенную информацию. А известно, что чем ближе к месту возникновения дефекта взята информация, тем она точнее. Не стоит обманывать самих себя.

Доля бракованных изделий – это процент отношения количества забракованных изделий за период к количеству произведённых изделий по соответствующему потоку. Доля изделия в общем количестве номенклатуры изделий вычисляется как процент отношения количества соответствующих изделий к общему количеству реализуемых изделий. «Браконосный» поток вычисляется произведением соответствующей доли брака и доли изделия в общем количестве изделий, что мы называем показателем дефектности потока и ранжированием этого показателя. Все вышеперечисленные данные отражаются в таблице отбора (см. таблицу 8.10) и визуализируются диаграммой Парето (см. рисунок 8.11).

Таблица 8.10

Рис. 8.11

Данный способ выбора особенно эффективен при большой доле брака и при постановке соответствующих целей, например, «снижение затрат на 1 рубль товарной продукции на 10 %», «снижение общей доли бракованных изделий на 20 %» и подобных. Таким образом, мы воздействуем на его скорость за счёт уменьшения доли брака (части потока, движущейся вхолостую), а также на основные экономические показатели организации. Стоит отметить, что уменьшение количества дефектных изделий существенно увеличивает общую скорость потока, т. е. путь от его начала до конца изделия проходят быстрее. Это естественно, так как каждое дефектное изделие – это потерянное время и ресурсы, а дорабатываемое изделие – это вдвойне потерянное время и ресурсы. Поэтому данный способ можно применять как при цели, направленной на увеличение скорости потока, так и при цели, направленной на снижение затрат, если влияние на них дефектных изделий подтверждено фактами и неоспоримо.