Текст книги "Адаптация в коллективе, или Как грамотно себя зарекомендовать"

Глава 4. Адаптация нового сотрудника организации

В какой народ попадешь,такую и шапку наденешь.

Абхазская пословица

4.1. Мотивация и демотивация работников

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации[1]1
  Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.


[Закрыть].

К основным задачам мотивации нам представляется возможным отнести:

– формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

– обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

– формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для того чтобы приемы мотивации оказались эффективными необходим анализ:

– процесса мотивации в организациях;

– индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется и зависимости между ними;

– изменений, происходящих в мотивации деятельности человека.

После проведенного анализа можно приступать к выбору конкретных средств и методов, но при этом желательно учесть достижения в этой области, выработанные теорией и практикой управления.

Итак, в настоящее время выделяют две группы теорий мотивации. Первая группа – это содержательные теории мотивации. Они базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения.

Теория мотивации Д. МакКлелланда основывается на том, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлением к признанию.

Успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и готовность нести за них ответственность.

Стремление к власти не только говорит о честолюбии, но и показывает умение работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория мотивации по А. Маслоу предполагает наличие нескольких уровней мотивации (рис. 1).

Рис. 1 Пирамида потребностей А. Маслоу

Согласно данной теории приоритетны для человека потребности более низких уровней. Пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня, о высоких потребностях человек не думает.

Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. К материальным он отнес гигиенические факторы: политика организации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.

К нематериальным мотивацию: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результата, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста.

Первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.

Вторая группа теорий – процессуальные теории.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Поведение сотрудников определяется поведением:

– руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

– сотрудника, который уверен, что при определенных условиях он не получит вознаграждение;

– сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано вознаграждение;

– сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенных потребностей.

Теория справедливости предполагает, что эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудники оценивают свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. Или руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствовал доступ к конкретной информации.

В теории мотивации, построенной на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости, вводится соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Теория предусматривает наличие трех переменных, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности, осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степень удовлетворения.

4.2. Роль вербальных и невербальных сигналов в общении

При взаимодействии людей вступают в силу установки, цели и ценности каждого из них. В процессе общения они воспринимают различные сигналы – позу, выражение лица, жесты, движение тела, направление взгляда, интонацию, акцент, ударения, скорость речи, лексику. Таким образом, отношения между ними складываются из восприятия и контактов. Встречая друг друга в деловых организациях, мы вступаем в длинную череду общений, не имеющих начала и конца. Беседуя друг с другом, мы собираем информацию о собеседнике, используя уши и глаза, осязание и обоняние. Например, если кандидат приходит на собеседование дурно пахнущим, его посчитают плохим кандидатом на должность. Кандидат с вялым рукопожатием создает о себе плохое впечатление, поскольку одним прикосновением можно сообщить массу разнообразной информации.

Расположение в пространстве влияет на восприятие, поэтому расстояние между людьми зависит от ситуации. При близких отношениях можно располагаться ближе друг к другу. На собеседовании лучше располагаться на расстоянии друг от друга, к тому же дистанция и барьеры исключат возможность соприкосновения.

Положение рук и ног, служит также сигналом. Кисти рук иллюстрируют сказанное, в качестве замены слов для обозначения эмоционального состояния. Высокий рост и хорошая осанка считаются хорошим знаком, показывающим что человек ориентирован на успех в деловой организации. Как правило, привлекательные люди воспринимаются более способными, но привлекательные женщины воспринимаются мужчинами как менее развитые умственно.

Эмоции, установки и убеждения могут передаваться выражением лица. Движением глаз можно что-то сообщить о себе другому человеку.

Дополняя невербальные сигналы вербальными, появляется возможность проверить представления друг о друге. Например:

– показывать, что вы внимаете сигналам, подаваемым другими, и отвечаете на них;

– чередовать собственную речь с выслушиванием собеседника;

– сигнализировать друг другу о своем отношении и намерениях;

– согласовывать жестикуляцию со словами;

– использовать жесты только для иллюстрации речи;

– подавать сигналы обратной связи о том, что сообщение принято.

Таким образом, мы получаем сигналы друг о друге и интерпретируем их, строим определенные заключения друг о друге, упорядочиваем наши восприятия, связывая их между собой.

4.3. Адаптация и вступление сотрудника в организацию

Адаптация – это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды организации.[2]2
  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. С.169.


[Закрыть]

Среди основных целей адаптации выделяют следующие:

– уменьшение стартовых издержек – пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов;

– снижение тревожности и неуверенности у новых работников – тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации;

– сокращение текучести рабочей силы – если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

– экономию времени руководителя и сотрудников – работник. Который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей, проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

– развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой – процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу.

В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации, создать и развить институт наставничества. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых сотрудников отражает степень развития коллектива и уровень его сплоченности.

Суммировав высказывания различных авторов можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношению субъект-объект:

– активная, когда индивид стремиться воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее;

– пассивная – когда он не стремиться к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

– прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;

– регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием.

3. По уровню:

– первичная – когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

– вторичная – при последующей смене работы.

4. По направлениям:

– профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. После выяснения опыта и знаний новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды;

– психофизическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма как целого, результатам чего становятся меньшее утомление и приспособление к высоким физическим нагрузкам. Психофизическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий;

– социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы, что в итоге даст положительные результаты в виде повышения производительности труда нового сотрудника, улучшения психоэмоционального состояния коллектива в целом. Поскольку как показывает практика, 90% уволившихся с работы в течение года, приняли это решение в первый день своей работы.

Процесс адаптации – это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в компании, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

В процессе адаптации сотрудника в коллективе можно выделить четыре этапа:

Первый этап – оценка уровня подготовленности новичка. Необходима для разработки программы адаптации. Если сотрудник имеет опыт работы в соответствующих структурных подразделениях, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, новичок неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна включать знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Второй этап – ориентация. Этап предполагает практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций и экскурсий, в ходе проведения которых должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

Третий этап – действенная адаптация. Состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе полученные знания об организации.

Четвертый этап – функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если процесс регулировать, то этап может наступить через несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Традиционно в программе адаптации выделяют три основных направления.

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы.

Организация – это идентифицируемая социальная общность, члены которой преследуют разделяемые всеми множественные долгосрочные цели, полагаясь на осознанные и координируемые действия и межличностные отношения. Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести – умения, действия, способности, потенциал. При наличии альтернативы, выбирается организация, которая имеет ценности и убеждения, близкие человеку. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач, и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.

Еще до решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Если не достаточно информации о фирме и сотрудниках, мы выдумываем ситуации, с которыми можем столкнуться и чего следует ожидать начав работу, что снижает чувство неопределенности. Снизить болезненную неопределенность в первые дни работы можно только быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Если вы представлены сами себе, на сбор и анализ уходят месяцы. Поэтому выход может быть только один – адаптироваться, адаптироваться и еще раз адаптироваться.

Процесс вхождения сотрудника в организацию исследователи разделяют на четыре стадии.

Стадия 1 – Ожидание. Фаза предшествует реальному вступлению в организацию. Чем меньше удается узнать на этой стадии, тем выше вероятность того, что не придется на долго задержаться в организации. Работодатель заинтересован говорить правду во время собеседования при отборе на должность.

Стадия 2 – Формальное вступление. Чем важнее для индивидуума социальная защищенность, система структурированных отношений и прочное положение, тем с большей готовностью усваиваются формальные сигналы об ожидаемом от него поведении. За несколько часов принятый на работу сотрудник в явной или неявной форме принимает общие цели организации, соглашается с задачами, которые должен будет решать и т.д.

Стадия 3 – Усвоение ожиданий коллег. Неформальные ценности, нормы и ожидания столь же важны, как и формальные. Через вербальные и невербальные сигналы неформальных или дружественных взаимоотношений приобретается социальная поддержка и опора своей индивидуальности. Вскоре групповые нормы, касающиеся трудовой деятельности, темпа работы, одежды и так далее, добавляются к пониманию роли, которую надлежит играть в организации.

Стадия 4 – Завершение процесса вступления в организации. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы. Некоторые считают, что организация – это коллектив актеров, играющих роли ради достижения определенной цели. Одним сотрудникам вхождение в роль дается легко, другим с трудом. По этой причине исполнение ролей никогда не может приносить полного удовлетворения. Здесь следует учесть вероятность проявления некоторых ситуаций, связанных с ролевой адаптацией.

Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщаю сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, структуре организации, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны компании.

2. Введение в подразделение. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.

3. Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок трансформируется в полноправного члена организации. С помощью эффективных процедур оно должно пройти как можно более гладко и безболезненно. Новый член организации трансформируется в двух отношениях – изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя). Индивидуум начинает походить на остальных сотрудников и вести себя подобно им.

Информация, которую необходимо сообщить новичку:

– кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем?

– каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы?

– кто входит в команду, куда зачислен новичок, и каковы обязанности каждого из них?

– как следует общаться с ними новому члену организации?

– в чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом?

– какие карьерные возможности открываются в фирме?

– как планируется повышение квалификации и профессиональный рост?

– как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу?

Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности фирме. Этот аспект программы, определяющий в известной степени продолжительность его пребывания в компании. Тактика менеджера должна увлечь и заинтересовать новичка.

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех организации. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам.

– Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для эффективного сотрудничества?

– Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к успешному их выполнению?

– Требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

– Кто отвечает за его обучение в подразделении. Достаточно ли четко новый работник видит эту связь?

– Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва. Насколько хорошо осведомлен новый работник об основных требованиях внутреннего распорядка?

– Где должны храниться его личные вещи?

Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяет ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляет его работу с полной отдачей сил на благо организации.

На практике чаще всего используются две модели адаптации.

Первая модель – Адаптация при приеме на работу. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

Достижение поставленной цели обеспечивалось решением следующих задач:

– ознакомить сотрудников с корпоративными стандартами компании;

– сформировать устойчивое активно-положительное отношение к корпоративным стандартам компании;

– сформировать персональные навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях.

2. Адаптация в изменяющихся условиях профессиональной деятельности.

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий.