Текст книги "Регулярный менеджмент. Что должен знать, уметь и регулярно делать каждый руководитель. Практическое руководство по управлению"

• Принцип экономичности.

Означает, что зaтpaты нa плaниpoвaниe должны быть знaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд. Планировать важно и обязательно нужно, но не нужно «ПЕРЕпланировать», т. е. необходимо следить за адекватными затратами времени и других ресурсов.

• Принцип участия.

Вовлечение сотрудников в планирование ведет к тому, что разработанный план становится «нашим планом» в противоположность плану, спущенному сверху. «Сами разработали план – сами выполняем», как следствие, достигается повышение производительности.

1.2 Методы планирования

Мы уже кратко упоминали экспериментальные, расчетно-аналитические и статистические методы. Есть еще нормативные, балансовые, экономико-аналитические и другие достаточно сложные методы.

Рассмотрим подробнее методы «рутинного» планирования, которые каждый менеджер использует регулярно.

Метод декомпозиции работ

Постоянно используется для составления плана объемной задачи или проекта.

Если задача слишком объемная, можно застопориться еще на начальных этапах ее выполнения. Чтобы этого не допустить, следует поделить ее на более мелкие шаги, таким образом станет ясно, с чего начинать и как достичь цели. Этот метод еще называют «поедание слона по кусочкам». Поэтапное выполнение задач и конкретизация намного эффективнее при достижении глобальной цели.

Обычно декомпозицию делают эксперты, которые понимают и могут представить, какие конкретные работы нужны. Используется подход от общего к частному.

• Определяем срок начала и окончания работы/проекта в целом и как должен выглядеть результат.

Мы знаем, что любое планирование начинается с определения цели. Как только сформулирована цель в формате SMART, у нас появляется длительность! Очень важно как можно точнее решить, что будет являться результатом. Например, нужно построить дом. Решаем, какой именно дом, где построить, какая внутренняя «начинка» нужна…

• Разбиваем весь период на несколько существенных этапов (вех) исходя из ваших представлений о необходимых работах.

o По каждому этапу определяем основной результат (участок для застройки определен, дом спроектирован, фундамент сооружен, стены и крыша возведены…)

• Разбиваем каждый этап на месяцы/недели, дни и определяем, что должно быть сделано за это время (детализация декомпозиции работ).

• Добавляем ресурсы, исполнителей для каждой задачи.

• Решаем, как работы связаны, что можно выполнять параллельно, оптимизируем работы (в соответствии с общей схемой составления плана).

• Оформляем работы в окончательный план.

Для этого метода очень хорошо подходит визуализация вех на временном горизонте.

Метод «набегающей волны»

Очень часто менеджеры используют на практике, даже не зная его название.

• Планируем верхнеуровнево (по критическим событиям, этапам или вехам).

Особенность этого метода в том, что не нужно составлять детальный план на весь период, например, на год (принцип экономичности). Мы точно знаем, что будет много изменений.

• Детализируем этапы только по мере их приближения.

Например, в начале года планируем ближайшие 3 месяца[2]2
  Даже три ближайших месяца можно планировать «набегающей волной» первый месяц больше деталей, чем остающиеся два месяца.


[Закрыть] детально, остальные 9 месяцев – только вехи. Потом «волна» сдвигается. Через месяц опять 3 месяца – детально, остальные 8 месяцев – вехи.

Чем ближе к настоящему моменту, тем более детальным должен быть план. Самые детальные – недельные и дневные планы.

Планирование методом «назад»

Название метода хорошо объясняет подход. Начинаем с последнего события (цель достигнута) и раскручиваем возможные действия из будущего назад к настоящему.

Такой подход рекомендуется применять, когда люди не знают, как подступиться к планированию. Представьте, что все уже получилось. Вы стоите на вершите горы и видите, что она покорена, цель достигнута. Это позволяет снять психологический дискомфорт, который возникает из-за мыслей о возможной неудаче, оттого, что непонятно, с чего начинать. Определите дату, к которой ваша цель должна быть достигнута. Например, «хочу купить квартиру к 15 марта». Результат – 15 марта вы получаете ключи от квартиры.

• Определите шаг, который вы должны сделать до установленного срока. Например, оплатить покупку через банк. Оформить и подписать документы.

• Определите предпоследний шаг (проанализировать цены и районы, выбрать вид квартиры); шаг перед предпоследним (накопить денег, оформить кредит в банке…) и продолжайте, пока не закончите выполнять все шаги в обратном порядке.

Конечно, окончательный план может изменить срок достижения цели или другие параметры плана, но, тем не менее, последовательность событий можно выстроить логически.

Метод Парето

Или «правило 80 на 20». Суть принципа, сформулированного итальянским социологом и экономистом Вильфредо Парето, состоит в том, что 20 % усилий приносят 80 % результата и, соответственно, 80 % усилий тратится на 20 % результата. Все зависит от того, насколько эффективно то или иное действие для достижения поставленной цели.

Особенно хорошо этот метод работает в повседневной жизни. Если грамотно распределить свое время на 20 % необходимых задач, то это на 80 % приблизит вас к цели. Метод Парето лучше применять в комплексе с матрицей Эйзенхауэра, начиная день с важных и срочных дел и постепенно двигаясь к менее важным. Метод приоритезации придумал Дуайт Эйзенхауэр – 34-й президент США. Впоследствии был представлен как матрица Эйзенхауэра. В основе метода лежит распределение дел по четырем категориям.

• Важно и срочно – сделать.

Сюда относятся задачи, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки. Например, сдать проект, от которого зависят дальнейшие действия компании, или курсовую работу, дедлайн которой наступает завтра.

• Важно и не срочно.

Эта категория скорее о саморазвитии, которое необходимо для личностного роста. Изучение иностранных языков, занятия спортом, чтение полезной литературы – все, что не имеет четких сроков, но очень важно для человека.

Для бизнеса это чрезвычайно важная категория, куда попадают обдумывание задач стратегического развития, оптимизация бизнес-процессов, системные вопросы работы с персоналом и т. п. Если заранее не включить подобные задачи в свой план, то за текучкой до них время может и не дойти, а именно их решение позволяет вам осуществлять проактивные действия, повышающие эффективность и производительность.

• Неважно и срочно

Здесь речь идет о ежедневных, рутинных задачах, которые носят по большей части бытовой характер. Готовка, стирка, уборка, ежедневная рассылка – все это можно делегировать (если есть кому), чтобы освободить время для более важных и срочных задач.

В бизнесе – это «отвлекающие факторы». Лучшее решение – передать тому, для кого это может быть важным делом. Если делегировать некому, то выполнять эти дела, только если останется время после дел из первых двух категорий.

Эта категория требует взвешенного решения. Наш мозг обманывается, считая все срочные дела важными. Эйзенхауэра «бомбардировали» со всех сторон срочными делами. Его мудрость заключалась в том, что он научился отличать важность или неважность таких дел.

• Неважно и не срочно.

На первый взгляд кажется, что эта категория в принципе не нужна. Однако здесь речь идет о досуге, который в свою очередь тоже нуждается в планировании. Зачастую свободное время может быть сильно ограничено, а списки фильмов, книг и песен нужно не только пополнять, но и реализовывать.

Для бизнеса – это «парадоксальный сектор», который может включать бесполезные дела и наши любимые дела. Например, разговоры по телефону с друзьями о чем-то несущественном, ненужная переписка или времяпрепровождение в соцсетях. Это пожиратели нашего времени. Делу – время, потехе – час. Можно делать, только когда все дела из других квадрантов выполнены.

Мозговой штурм в планировании

Основываясь на принципе «участия», рекомендуется использовать разные виды мозгового штурма. Методик мозгового штурма множество.

Рассмотрим одну из них – «беззвучный» мозговой штурм. Эта методика не так широко распространена, но ее применение особенно эффективно, если вы хотите вовлечь много участников в планирование.

Например, компания планирует открытие собственного склада. Задача: собрать участников, причастных к этому проекту, и начать планирование с определения основных вех проекта.

Основная проблема: участников много, они могут долго спорить по поводу вех. Долгие споры и медленное продвижение к цели могут настолько истощить участников, что они либо перестанут участвовать, либо предложат закончить, не доходя до цели.

Предлагаемый подход:

• Нарисуем шкалу времени на стене или на большой доске.

• Каждого участника просим написать одну – три основные вехи проекта (5 минут) на стикерах.

• Затем каждый участник по очереди подходит к шкале и прикрепляет свои вехи на шкале времени.

• Повторяем по очереди. Если похожие вехи, наклеиваем одну над другой.

• Пока участники клеят свои вехи, каждый может написать еще вехи и в свою очередь наклеить их на доску.

• Если у участника закончились вехи, он может или пропустить ход, или переклеить одну веху, как он считает нужным, может опустить работу на более низкий уровень.

• Всего за 15–20 минут, как правило, все итерации заканчиваются.

• Ведущий читает вехи и дает задание подумать, что пропущено, написать, подойти по одному и наклеить.

Самое большое преимущество данного метода заключается в том, что не тратится время на споры. В больших командах за 15–20 минут удается обсудить и договориться только об одной вехе!

То же самое можно проделать со следующим уровнем. Берем в работу первую веху, потом вторую и т. д.

Мы знаем, что описание работы рекомендуется начинать с глагола – что нужно сделать. Веха же – событие, которое свершилось. Начинаем с существительного. Например, «наем работников на склад произведен».

Использование «Mindmap-Майндмеп» (интеллектуальные карты, факт-карты) в планировании

Интеллектуальные карты удобно использовать во время мозгового штурма. Это еще один эффективный метод разработки плана достижения поставленной цели.

Как правило, мы не думаем иерархически, выстраивая четкую соподчиненность и структуру. Мы думаем, вспоминая разные вопросы/проблемы/обстоятельства, которые относятся к теме.

Сессию по составлению плана можно провести следующим образом:

• формулируем четкую и понятную цель плана (центральный элемент майндмепа);

• просим участников по очереди подходить и пририсовывать по одному элементу любого уровня к карте. Здесь нет сроков и однозначных действий. Задача – увидеть возможные действия;

• проводим несколько итераций до тех пор, пока участники могут записывать что-то на карте;

• на этом работа сессии по формированию вариантов может считаться законченной.

Например, у компании стоит задача – открыть филиал в другом регионе. Часть майндмепа может выглядеть следующим образом: После того, как закончили картинку, на ее основе нужно составить план. Каждая ветвь – раздел плана.

Добавляем и детализируем работы, длительность, ресурсы, связи, последовательность работ, риски – все в соответствии с процессом составления плана.

Эту работу можно выполнить как на сессии планирования, так и вне ее.

Дорожная карта

По сути, дорожная карта – это визуализация плана (проекта, продукта, компании).

Она помогает хорошо увидеть основные вехи плана.

Часто дорожную карту используют для визуализации стратегии компании. Она помогает сотрудникам увидеть, куда мы идем, с какой скоростью, какие результаты нужно достичь, чтобы дойти до намеченной цели, какие события должны случиться по дороге.

Дорожная карта – простой и доступный инструмент, использование которого позволяет руководителям дать сотрудникам чувство направления, визуализировать основные цели, дать понять, что будущее зависит от их умения и старания. Эта «картинка» позволяет лучше ориентироваться в современном изменяющемся мире.

«Никакой ветер не будет попутным, если мы не знаем, куда мы гребем»! Дорожная карта как раз и показывает – «куда мы гребем».

1.3 Множество планов в системе регулярного менеджмента

В каждой компании одновременно существует несколько планов. Каждый план, как минимум, можно описать его местом в иерархии планов и длительностью периода, для которого этот план разработан:

• По иерархии (планы «вкладываются» один в другой – от общего к частному): o план компании, характеризующий ее деятельность как единого целого;

o план подразделения, т. е. чем будет заниматься это подразделение;

o план отдела в составе подразделения;

o план каждого сотрудника.

Последний – план наиболее низкого уровня, характеризующий деятельность конкретного сотрудника на конкретной должности. Такой план обычно составляется самим сотрудником. Руководитель имеет возможность менять приоритеты работ для любого сотрудника.

• По временному периоду: o Долгосрочные планы: 3–5 лет и более.

Такие планы обычно называют стратегическими. Они связаны с поиском новых возможностей, продуктов, услуг на основе анализа внешней и внутренней среды компании.

Обеспечивают взгляд на долгосрочную перспективу, понимание, как будет развиваться компания, задают общее направление.

o Среднесрочные планы – от 1 до 3 лет.

Наиболее распространенные – годовые планы. Практически все компании разрабатывают такие планы. В современных турбулентно изменяющихся условиях именно годовые планы некоторые компании считают стратегическими.

o Полугодовые, квартальные, месячные планы – тактические планы, показывающие, как будет достигаться годовой план.

o Недельные планы – наиболее детальные, строятся на основе месячных планов.

o Ежедневные планы – часть недельного плана.

После разработки планов очень важно создать систему ознакомления с планами каждого причастного сотрудника. Возможные способы – рассылка по электронной почте, размещение планов на стендах, распространение напечатанных планов на совещании, размещение планов на соответствующих платформах в интранете компании.

Совет практика: сохраняйте разработанные планы, их можно использовать в будущем в качестве шаблона.

Основные формы организации планирования

Как организовать планирование, чтобы получившаяся система планов в компании была непротиворечивой?

Существует несколько стандартных подходов.

• Сверху вниз.

Все планы разрабатываются «наверху» и спускаются исполнителям. Эффективность таких планов зависит от компетентности руководства. Серьезно нарушается принцип «участия». Такой подход используется в авторитарной, жесткой системе управления.

• Снизу вверх.

Каждое подразделение разрабатывает свой план самостоятельно, потом происходит его согласование и утверждение. Нужно много итераций, чтобы скоординировать планы. Нарушается принцип «экономичности» планирования.

• Цели вниз – планы вверх.

На сегодня это считается лучшей практикой. На уровне компании разрабатывается система непротиворечивых целей («дерево целей»), на основании которых непосредственные исполнители самостоятельно разрабатывают планы. Такое планирование соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов.

Определившись с формой планирования, рекомендуется составить Регламент планирования, включающий систему планов, шаблоны планов.

В Регламенте планирования определяется, кто планирует, что планируется, горизонты планирования, средства планирования, методы планирования и т. п.

Важно не только разработать регламент, но и довести его до каждого руководителя и обязательно контролировать соблюдение этого регламента.

Распространенные средства для планирования

Перечислим наиболее распространенные средства планирования, которые руководители постоянно используют в своей практике.

• Электронные таблицы и текстовые редакторы – Excel, Word и их множественные аналоги.

Электронные таблицы предпочтительнее. Почему? Вспоминаем sMart (Measurable) – цели должны быть измеримыми, а значит оцифрованными. Работа в электронной таблице даже с простым списком дел подталкивает вести даты и цифры для каждого пункта.

• Электронный календарь – Outlook, Google, Яндекс и другие.

Не забывайте планировать и следить за важными событиями как личными, так и рабочими.

• Среды календарного и ресурсного планирования – MsProject, Primavera и множественные аналоги Диаграммы Гантта.

Эти средства рекомендуется использовать для средних и больших проектов (количество задач превышает 100). Такие программы дают возможность задавать длительности работ и их связи, процент выполнения отдельных работ и всего плана, привязать ресурсы и выровнять их использование, связать отдельные проекты в один большой и т. п. Вы будете видеть критический путь (за сколько времени можно сделать проект) и, отслеживая прогресс, иметь возможность своевременно предпринять корректирующие действия. Primavera – более сложный профессиональный инструмент для календарного и ресурсного планирования крупных проектов Streamline, Timeline, ERP, MRP и другие – для увязки ресурсов и планов компаний.

Ошибки планирования

Наиболее распространенные ошибки, которые руководители допускают при планировании:

• Мало планируем.

• Не вовлекаем сотрудников в составление планов.

• Не определяем четко цель перед началом составления плана.

• Не рассматриваем разные варианты плана.

• Не включаем ресурсы (исполнителей) в план.

• Составляем план без конкретных сроков и последовательности работ.

• Не доводим (не полностью доводим) план до исполнителей.

Любая из этих ошибок существенно влияет не только на качество плана, но и, что более важно, на его исполнение.

1.4 Современные тренды в планировании

Современный мир характеризуется большей волатильностью и неопределенностью. Это, несомненно, накладывает свой отпечаток на функцию планирования.

• Изменение в целеполагании (суперамбициозные цели).

Есть системы планирования, которые рекомендуют ставить суперамбициозные цели. На практике даже 70 % их выполнения приносит лучшие результаты по сравнению с реалистичными целями. При использовании подобных целей потребуется внесение изменений в систему мотивации персонала.

• Сокращение горизонта планирования.

Это действительно серьезное изменение. Все меньше компаний используют долгосрочные стратегии на несколько лет. Сегодня забавным выглядит разработка одной японской компанией стратегии на 65 лет.

В наше время некоторые выбирают технику «ежик в тумане». Представьте, что вы в тумане на болоте. Встали на кочку, огляделись вокруг, разглядели следующую кочку, перепрыгнули на нее, опять огляделись…

Конечно, для больших корпораций такая техника вряд ли сработает, а вот для мелких и средних – вполне. Мир изменчив, меняются рынки, конкуренты, продукты… Задав общее направление, компании используют годовое и одно– и двухнедельное планирование.

• Переход от действий к инициативам.

У многих из нас присутствует внутренняя установка – составили план, его нельзя менять, нужно выполнять любой ценой. В новой системе мира план можно и нужно менять. Если вы поработали, скажем, месяц и не достигли результата, то пересмотрите действия, включенные в план. При таком подходе действия называются инициативами. Это то, что можно и нужно менять, тестировать, адаптировать… Например, запланировали получать 3-х новых клиентов в неделю, а не получается. Значит, наши текущие действия не приводят к нужному результату. Спросим себя: какие инициативы нужно включить в план, чтобы добиться поставленной цели? Возможно, делать больше холодных звонков (сколько?), больше обращений к старым клиентам, запуск таргетированной рекламы и т. п.

• Опора на базисные принципы.

В условиях высокой неопределенности очень сложно и часто бесполезно просчитывать точные цифры на всех уровнях планирования. Гораздо важнее опираться на принципы ведения бизнеса и решения вопросов. Например, при волатильности валютного курса важнее минимизировать риск девальвации привлеченного капитала за счет снижения его величины, нежели пытаться точно планировать игру на валютном курсе. Управляя каналами реализации, важно поддерживать баланс срочных сделок и длинных контрактов, а не только, следуя минутной конъюнктуре, отказываться от отдельных направлений продаж.

Относительно новые направления в планировании

• AGILE.

Методика agile – это итеративный подход к управлению проектами и разработке программного обеспечения, позволяющий командам ускорить доставку ценности клиентам и избежать лишней головной боли. Вместо того чтобы выпускать весь продукт целиком, agile-команда выполняет работу в рамках небольших, но удобных инкрементов. Требования, планы и результаты постоянно проходят проверку на актуальность, благодаря чему команды могут быстро реагировать на изменения.

Данный подход очень хорошо зарекомендовал себя в проектах, где отсутствует четкое описание конечного продукта. Когда понимание, как будет выглядеть результат, рождается прямо по ходу разработки.

• SCRUM – можно изучать и использовать даже отдельные элементы, принципы и опыт в командной работе любого рода.

Ключевые принципы метода:

o люди важнее процессов,

o продукт важнее документов,

o сотрудничество с клиентом важнее переговоров,

o способность меняться важнее следования планам,

o должности и титулы не важны – важно то, что вы делаете.

• OKR.

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results – «цели и ключевые результаты». В основе методологии лежит эффективный контроль задач при реализации целей компании. Кроме того, она подразумевает управление проектами для синхронизации индивидуальных и командных целей. Была разработана в компании Intel в 1960-х годах. Сейчас систему используют в таких компаниях, как Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и другие.

Цели – это запоминающиеся качественные (!!!) описания того, что вы хотите достичь. Они должны быть краткими, вдохновляющими и увлекательными, чтобы мотивировать команду и бросать ей вызов.

Ключевые результаты – это набор показателей, которые измеряют прогресс в достижении цели. Для каждой цели рекомендуется от 2 до 5 ключевых результатов. Все ключевые результаты должны быть количественными и измеримыми.

Джон Дорр, известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, стоявший у истоков внедрения OKR в Google, предложил такую формулу для постановки целей: «Я достигну ___________, что можно оценить с помощью __________________», где нужно вписать цель и ключевые результаты.