Текст книги "Регулярный менеджмент. Что должен знать, уметь и регулярно делать каждый руководитель. Практическое руководство по управлению"

1.5 Чек-лист по планированию[3]3
  Чек-лист можно использовать для проведения диагностики состояния базисной функции планирования в вашей компании или подразделении. Он позволяет увидеть картину в целом, расставить приоритеты и определить направления дальнейшего совершенствования.


[Закрыть]

Система базисного менеджмента в части планирования включает следующий минимальный набор обязательных элементов:

(фактическое состояние элемента системы: 0 – отсутствует; 10 – отличное состояние)

2
Базисная функция – организация

Организация является еще одной важнейшей базисной функцией управления. Организовать труд – это значит определить, кто что делает, какими правилами и нормами руководствуется и какими ресурсами располагает.

Любая компания представляет собой сложный, многофункциональный объект, в котором одновременно осуществляется множество операций. Например, на заводе с 3 тысячами работников в день могут выполняться миллионы разных операций. Что нужно сделать, чтобы операции выполнялись эффективно?

Организовать работу такого объекта – это значит сгруппировать однотипную работу (все равно что поставить в доме перегородки для разных комнат) и определить, для каждого работника какую часть из всего комплекса работ он будет делать.

Функция организации является более многокомпонентной и разноплановой по сравнению с функцией планирования.

Организация в управлении имеет два основных аспекта:

• как функционирующий объект (построить перегородки);

• как функция (организовать труд сотрудников).

2.1 Организация как функционирующий объект

Задача организации как объекта заключается в создании четкой, понятной организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения целей компании.

Организационная структура компании – это описание системы структурных подразделений, включая должности, полномочия, роли, характер подчиненности и другие факторы, характерные для процесса совместного труда.

Цитата на полях: «Организационная структура должна отражать миссию организации и ее стратегию с тем, чтобы стратегия получила шансы на осуществление, а миссия проводилась в жизнь. Она должна отражать тот этап жизненного цикла, на котором находится организация». Шетил Сандермоен. «Организационная структура. Реализация стратегии на практике».

Выделяют следующие основные типы организационных структур:

• линейная,

• функциональная,

• линейно-функциональная,

• дивизиональная (региональная, по продукту…),

• проектная,

• матричная,

• компания-сеть и др.

У каждого типа структуры есть свои преимущества и недостатки. Мы не будем подробно на этом останавливаться. Создание и пересмотр оргструктуры – это разовое и достаточно редкое мероприятие.

Если вам выпала задача разработки организационной структуры, то в интернете вы сможете найти любую необходимую информацию по этому вопросу.

Советы практика: изменяйте организационную структуру как можно реже, только если использовали все другие способы повышения эффективности и поняли, что именно старая структура является реальным тормозом развития.

Аутсорсинг и не только…

Важным вопросом также является определение эффективных границ организации, которые позволяют достигать поставленных перед ней целей с наименьшими затратами организационных ресурсов. Речь идет о выделении «core functions» – ключевых функций и работе по оптимизации вспомогательных.

Почему это важно? Во-первых, потому, что прибыль зарабатывают только основные функции. Во-вторых, хотя выполнение вспомогательных функций в том или ином объеме необходимо всегда, выполнять их можно как самим, так и покупать на рынке (если он есть, конечно) – т. е. вывести за периметр организации, а значит, качеством выполнения и затратами на них можно управлять.

Здесь много устоявшихся фреймов: бухгалтерия и услуги связи на аутсорсинг, транспорт на аутсорсинг, клининг на аутсорсинг и т. д. Много фреймов, много ошибок, много разочарований. Часто горе-менеджеры в погоне за оптимизацией численности выхватывают беззащитные и не готовые к самостоятельной жизни подразделения и отправляют их на рынок, а потом удивляются, что и затраты не снижаются, и качество исполнения этих функций падает.

Поэтому давайте разберем основательно.

Прежде всего необходимо определиться с набором основных функций. Критерий здесь один: функция стратегическая или нет. Если мы строим бизнес и хотим зарабатывать именно с помощью этой функции, то она стратегическая. Все остальное опционально.

Например, мы хотим торговать бытовой техникой. Какие функции будут стратегическими? Управление цепочкой поставок? Однозначно стратегическая. Маркетинг? Однозначно стратегическая. А вот, например, функция доставки техники клиенту – тут начинаются нюансы. С одной стороны, можно и без нее, с другой – можно на аутсорс. Уверены, что разные организации ответят на этот вопрос по-разному.

Вариант 1. Мы – небольшая фирма в провинциальном городе. Купят все равно у нас, а доставят на грузотакси. Нам можно вообще не думать об этой функции.

Вариант 2. Мы – торговая интернет-площадка-агрегатор. Тогда эта функция критически важная – при плохой организации поставки никто ничего покупать у нас не станет. Означает ли это, что нужно создавать собственную службу доставки? Не обязательно. Если мы работаем в мегаполисе, где много курьерских служб, гораздо важнее будет создание и развитие подразделения управления этой доставкой и контроля ее качества, а физически доставку могут осуществлять разные организации, и потребитель будет только благодарен, если мы дадим ему выбор разных вариантов.

Вариант 3. Мы – огромный ретейлер, лидер рынка по числу шоу-румов в стране. Как быть в этом случае? Здесь все, конечно, сложнее, но главное – не проспать момент, когда важно перейти от варианта 1 к варианту 2.

Если в результате анализа вы пришли к выводу, что данная функция должна быть выведена на аутсорсинг, необходимо определить, насколько она «прописана» и прозрачна. К примеру, если у компании хаос в контактном центре, она не знает, сколько звонков потеряно и каковы темы входящих запросов, то, передав такой кол-центр на аутсорсинг, компания не выиграет ничего, потому что непонятно, как оценивать выгоду. Перед передачей функции на аутсорсинг надо четко понимать ее задачи, точки «входа» и «выхода» при взаимодействии с остальными отделами в компании, а также что следует исправить. Для этого важно провести анализ бизнес-процессов, описать и стандартизировать их. Главное – помнить, что нельзя передавать проблему на аутсорсинг. Сначала надо ее решить внутри организации и лишь потом выводить функцию, иначе проблема только разрастется и, кроме того, станет для менеджмента компании неуправляемой.

Когда данный этап пройден и рынок подобных услуг найден, важно правильно определить партнера, которому вы доверите выполнение этой функции.

Ключевые критерии при выборе партнера для оказания услуг на аутсорсинге:

• наличие у поставщика необходимого опыта, ресурсов и возможность их масштабировать;

• детальное изучение поставщика и эффективная коммуникация во время тендера;

• потенциальная экономия, а также возможность посмотреть в будущее – на период год или два;

• совпадение культуры компаний заказчика и поставщика;

• стоимость оказания услуг – важный критерий, но не единственный. Есть масса примеров, когда выбор поставщика только по критерию цены приводил к серьезным проблемам в компании.

Вывод функции на аутсорсинг не означает, что о ней можно забыть. За нее необходимо регулярно платить и контролировать качество ее исполнения. Не забываем про один из важнейших принципов бизнеса – КАЧЕСТВО ДОЛЖНО БЫТЬ ОПЛАЧИВАЕМЫМ. Ваш партнер по аутсорсингу точно знает о нем и будет удешевлять услугу, снижая качество настолько, насколько вы ему позволите.

Контроль качества услуг компании аутсорсинга может состоять из двух блоков:

• параметры «результата», которые можно оцифровать: KPI, SLA, достижение показателей бизнеса, к ним можно отнести «удовлетворенность»;

• параметры «процесса», которые оцифровать в моменте сложнее: наличие регулярной коммуникации, обзоры бизнеса за определенный период, наличие плана непрерывности бизнеса – в общем, все, что делает процесс предоставления сервиса прозрачным для клиента.

Оба блока важны для заказчика аутсорсинга, без регулярной коммуникации невозможно предоставлять сервис, поскольку успешность выполнения зависит не только от поставщика, но и от заказчика.

Аутсорсинг – важнейший инструмент современного менеджмента в условиях развитых рынков услуг. Не забывайте о нем и регулярно анализируйте возможности сосредоточиться на стратегических функциях, позволив выполнять вспомогательные надежным партнерам.

Норма управляемости

Это очень важное понятие, используемое при построении организационной структуры.

Норма управляемости – это количество сотрудников, которыми непосредственно управляет руководитель; те, кто находится в его непосредственном подчинении.

Оптимальная норма управляемости – (7 +/– 2) человека. Это значение получено в основном эмпирическим путем, хотя в наше время его обосновывают количеством независимых объектов, которое мы можем хранить в оперативной памяти.

Норма управляемости во многом зависит от однородности задач, выполняемых сотрудниками:

• при значительном объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации сотрудников, – 5–7 человек; • в подразделениях со стандартизованными процедурами – 10–12 человек;

• для стандартизованных типовых работ – 15–40 человек. Например, у генерального директора в непосредственном подчинении находятся директора 15 различных департаментов. Это значит, что он должен реагировать на запросы от 15 различных областей, обеспечить руководящее воздействие на 15 человек, осуществлять координацию и контроль по 15

направлениям. С большой долей уверенности можно сказать, что такой генеральный директор перегружен текущей работой, у него практически не остается времени на обдумывание долгосрочных целей, шагов и стратегии компании.

С другой стороны, руководитель персонала подразделения кол-центра, основная задача которых – обзвон клиентов и зачитывание им стандартного текста, вполне успешно может управлять 30–40 сотрудниками. Он чаще всего имеет дело с однотипными вопросами и проблемами.

В реальной жизни норма управляемости носит достаточно субъективный характер и может зависеть не только от однородности выполняемых задач, но и от способностей и опыта руководителя.

Зная норму управляемости, можно определить количество уровней иерархии в управлении компанией. В крупных компаниях их может быть более 10. Чем больше уровней, тем больше нагрузка на сам процесс управления, тем сложнее прохождение информации, тем дольше время принятия решений и т. п. Однако иерархическая организация, при правильном ее использовании, все же считается достаточно эффективной и, безусловно, привычной. Даже биологические системы демонстрируют возрастающую иерархическую организованность по мере подъема по эволюционной шкале.

Единоначалие, когда у сотрудника только один руководитель, является наиболее эффективной формой подчиненности.

Отсутствие единоначалия служит причиной трудностей, например, в матричной структуре, которая часто используется в проектном управлении.

Матричная структура характеризуется двойным подчинением: руководителю проекта и функциональному руководителю. Неэффективно организованное двойное подчинение приводит к слабой управляемости: у сотрудников появляется возможность минимизировать свои усилия, прикрываясь занятостью либо по проекту, либо по функции.

Лучшая практика: закрепить приказом или распоряжением, сколько конкретно времени (и когда) каждый участник проекта тратит на работу по проекту, а именно:

• зафиксировать состав команды (роли и обязанности);

• занятость участника определяется руководителем проекта по согласованию с функциональным руководителем работника;

• на время работы по проекту сотрудник подчиняется руководителю проекта, а все остальное время – своему функциональному руководителю;

• зафиксировать, сколько времени (и когда) каждый из участников будет работать по проекту в неделю;

• ознакомить участников и их функциональных руководителей с обязанностями работы по проекту.

Такая жесткая регламентация повышает эффективность выполнения других функций управления: координации и контроля.

Следует отметить, что в современном мире значительная часть «продвинутых» компаний пытается сдерживать формирование многоуровневой иерархии, сосредоточившись на развитии плоской структуры, обеспечивающей большую простоту и гибкость особенно в инновационной среде.

Если ваша компания растет, а вы не прилагаете достаточно усилий для ее эффективной организации, то вы, скорее всего, множите проблемы, а не тиражируете достижения.

Итак, на уровне компании необходимо:

• Разработать полноценную оргструктуру компании, включая дивизионы, департаменты, подразделения, отделы, группы.

• Довести информацию до работников, используя несколько каналов.

Нужно, чтобы работники знали соподчиненность, понимали, куда обращаться в случае необходимости решения тех или иных вопросов, кто за что отвечает.

• Визуализировать оргструктуру.

Сейчас существует множество шаблонов оргструктур, в том числе с фотографиями. Очень удобно для использования и наглядного представления.

Для каждого подразделения компании необходимо:

• Положение о подразделении (цели, функции, основные продукты/услуги…)

Попробуйте описать, что является основным продуктом или услугой подразделения. В ряде случаев это сделать нелегко, но после этого упражнения цель описать будет проще.

• Структура подразделения (отделы, группы и т. п.).

• Должностные инструкции для каждого работника.

При составлении должностных инструкций нужно принять решение о степени специализации труда работников. Например, отдел маркетинга выполняет работы по анализу рынка и рыночных ниш, анализу конкурентов, ассортиментной политике, ценообразованию, каналам продвижения рекламы и т. п. Вопрос: у вас все сотрудники будут делать всё (сотрудники-универсалы) или вы поручите одному заниматься анализом рынка и конкурентов, второй будет отвечать за ассортиментную политику компании, третий – специализироваться на рекламе и т. п.? Узкая специализация дает возможность глубже изучить область и принимать более взвешенные решения, но нужно заранее продумать, кто будет выполнять работу, когда человек уйдет в отпуск, заболеет, уволится.

Советы практика: не делайте перечень работ в конкретной должностной инструкции закрытым, т. е. исчерпывающим. Лучше оставить его открытым, написав в конце «и выполнение других заданий руководителя отдела». Таким образом вы заранее парируете возможные возражения некоторых сотрудников, что такая-то работа не прописана в должностной инструкции.

• Довести информацию до работников и обсудить с ними ваши ожидания.

Иногда руководитель может быть сильно удивлен, насколько его ожидания отличаются от ожиданий работника.

2.2 Организация как функция

Организация как функция отвечает за упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников.

Выполнение этой функции включает множество разнообразных аспектов, таких как:

• создание внутренних правил,

• делегирование,

• тайм-менеджмент (в части организации),

• установление диапазона контроля (размер команды),

• степень централизации (сосредоточение уровня принятия решений),

• регламентирование (разработка регламента, норм, инструкций, процедур…).

Разделы об организации производства, цеха, организационно-правовых формах и т. п. являются достаточно специфическими, не рутинными обязанностями руководителя. Они требуют отдельного детального рассмотрения, в книгу не входят.

Мы знаем, что невозможно описать все в инструкциях и должностных обязанностях. И тут нам на помощь приходят правила. Например, есть инструкции по эксплуатации автомобилей и правила дорожного движения, регулирующие поведение водителей на дорогах. Знание правил помогает водителю принять верное решение в любой дорожной ситуации.

Аналогично руководители могут создать систему понятных правил, опираясь на которые сотрудники регулируют свое поведение. Каждый сотрудник, обладая свободой выбора, может проще отличить «добро от зла», делая свой сознательный выбор. Руководитель тоже получает много плюсов с введением правил. Ему не нужно пристально следить и оценивать каждое поведение работника. Достаточно контролировать соблюдение общих правил. Со временем правила «впитываются» и начинают действовать на интуитивном уровне, что позволяет несколько облегчить управление.

Если правила известны работнику, то их несоблюдение означает проступок, на который обязательно следует отреагировать. Отличие проступка от ошибки заключается в том, что, совершая ошибку, работник действовал из лучших побуждений и понимания ситуации на тот момент. Т. е. правил, что и как нужно делать, не было, поэтому работник выбрал действия, исходя из своего представления о «добре и зле». Поэтому за ошибку не наказываем, а за проступок – обязательно.

Приведем примеры некоторых самых распространенных общих правил поведения работников:

• В дополнение к должностным инструкциям во время работы используй логику и опыт.

• Прежде чем идти с вопросом к руководителю, сначала ищи ответ сам. Приходи не с проблемой, а с решением.

• Уперся – сообщи.

Поручена работа, которую не получается сделать. Об этом нужно обязательно сообщить руководителю, предварительно исчерпав все свои возможности выполнить работу. Время сообщения очень важно. Нужно, чтобы у руководителя осталось достаточно времени, чтобы что-то предпринять.

• Ложь – недопустима.

• Критикуешь – предлагай альтернативное решение. Нет предложения, не критикуй.

• Уважительное отношение друг к другу независимо от должности.

• Любое правило можно обсудить, ни одно правило нельзя нарушить.

• Честность – обязательное условие работы в компании.

• Забыл – значит, не зафиксировал.

• Устраняй конфликт как можно быстрее.

• Не бывает «не успел», бывает, что вопрос не в приоритете.

• Если договорились, выполняем договоренность до тех пор, пока не передоговоримся.

Существует множество правил работы в команде. Можно воспользоваться уже предложенными кем-то или обсудить с командой и принять свои правила.

Один из примеров:

• Замечай позитив. Не трать энергию на негатив.

• Не изобретай велосипед, воспользуйся успешными практиками.

• Не знаешь – спроси. Не знать – это не плохо.

• Лучшее – враг хорошего. Всегда можно сделать лучше, поэтому балансируй.

• Видишь тренд, зафиксируй, расскажи другим.

• Помогайте друг другу достигать цели.

• Время от времени ставь знак вопроса к своим знаниям.

• Любую коммуникацию заканчивай решением или договоренностью.

• Коллективная ответственность – всеобщая безответственность. Знай, за что ты отвечаешь, выясни, кто отвечает за другие процессы.

• В любой ситуации учитывай мнение каждого.

• Действуй в своих целях, в целях команды, проекта. Синхронизируй собственные цели с целями других.

• Не стесняйся просить помощи.

• Будь мультикультурным. Умей разделять ценности других членов команды.

https://te-st.ru/reports/meetup-irk-team/

Пример правил проведения совещаний:

• Активность.

• Позитивность.

• Уважение к коллегам – говорим по одному, не перебиваем.

• «Плохих идей» не бывает.

• Концентрируемся на решениях, а не на проблемах.

• Вы можете включить свои мобильные телефоны, когда мы закончим…

Пример правил мозгового штурма:

• Много участников, уточнение постановки задачи.

• Чем больше идей – тем лучше.

• Безумные и амбициозные идеи приветствуются.

• Критика идей запрещается

• Реагируя на идею, вместо «Но…» используем «Да и…».

• В один момент говорит один человек.

• Участникам рекомендуется развивать чужие идеи.

• Используем визуальные изображения.

• Слово тому, у кого в руках маркер.

Пример правил работы в опенспейсе:

• Не разговаривать громко.

• Не разговаривать по телефону по личным вопросам в общем пространстве. Выходить в коридор.

• Ставить смартфоны на беззвучный режим.

• Ввести особый знак «Не беспокоить».

• Определить отдельные «тихие часы» с запретом на разговоры в опенспейсе.

• Запретить диагональные выкрики (нужно писать, подходить или звонить на внутренний телефон).

• Помогать друг другу соблюдать правила. Дружеские замечания приветствуются.

На первый взгляд может показаться, что правил слишком много. Однако многие из перечисленных регулируют поведение во вполне определенной ситуации: на совещании, во время мозгового штурма и т. д. То есть это ситуационные правила. Общих правил не так уж и много.

Известно, что слишком много правил – это бюрократия, мало– анархия. Нужно искать золотую середину и вводить правила постепенно.

Важно, чтобы правила опирались не на волю руководителя, а на интересы дела. Обсуждение правил с сотрудниками является ключевым фактором успеха. Правила помогают организовать совместную работу, сделать ее не труднее, а легче и эффективнее.

После введения правил они становятся обязательными для всех. Самый легкий способ потерять авторитет – это считать, что правила на руководителя не распространяются. Наоборот, каждый руководитель должен служить примером «правильного» поведения.

Советы практика: визуализируйте правила, контролируйте их выполнение, пересматривайте, если заметите, что правила устарели.