Текст книги "Круг влияния. Как создать команду без тренингов"

Галина Сартан
Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство

Посвящаю эту книгу моему папе, Хромову Николаю Ивановичу. Он был примером для меня во всем – в развитии и свершениях, мудрости и постоянной заботе о людях

Введение

По-моему, они играют совсем не так, – говорила Алиса.

– Справедливости никакой, и все так кричат, что собственного голоса не слышно.

Правил нет, а если есть, то никто их не соблюдает.

Вы себе не представляете, как трудно играть, когда все живое.

Льюис Кэрролл. «Алиса в стране чудес»

Бизнес генерирует спрос на команды. Без них сегодня не выжить. При этом нередко нанятые руководителем, собственником бизнеса тренеры предлагают проведение корпоративных мероприятий, тимбилдинга, навыковые тренинги и уверяют, что за 1–2 дня вам сделают команду.

В этом случае вы как руководитель всегда рискуете. Вам не расскажут до конца о реальном опыте. Вы не поймете, что и как используют коучи в своей работе. У вас будет риск потерять ценных сотрудников или получить результаты хуже, чем они были до начала формирования команды.

Стоит ли вам полагаться на сторонних консультантов? Автор мирового бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови делит фокус внимания каждого человека на круг забот, в котором ничего изменить нельзя, и круг влияния. Степень продуктивности лидера определяется тем, на каком из кругов он фокусирует большую часть внимания. Если вы стремитесь к максимальной эффективности, то стоит сосредоточиться на том, что подвластно вашему влиянию.

Благодаря «кругу влияния» вы создадите такую команду в компании, которую захотят и все другие сотрудники. Вы делаете одну команду, и пример ее работы распространяется по всей компании. Вы увидите, как меняется корпоративная культура, уходят в прошлое неразрешимые проблемы, повышается управленческий уровень руководства, увеличивается прибыль компании.

Как команды могут помочь в повышении результативности бизнеса?

Выделю часто встречающиеся запросы из практики. Обратите внимание: все эти запросы можно успешно решить благодаря созданию командной коммуникации.

1. «Наши сотрудники пассивны и не предлагают идей по улучшению бизнеса. А бизнес развивается, настало время, чтобы они не только исполняли, но и находили лучшие пути решений. Как объединить сотрудников, чтобы они относились к своей компании как партнеры, а не как потребители?»

2. «В начале проекта все было отлично, а потом начались конфликты, и сейчас проект под угрозой провала. Надо наладить все и очень быстро. Как навести порядок в команде проекта?»

3. «Подразделения между собой не ладят, каждое работает на себя. Когда все хорошо, то лавры присваивают себе, когда плохо – сваливают на другие отделы. А это влияет на работу компании в целом. Нужно наладить общение между подразделениями».

4. «Все замыкается на мне – сотрудники дергают по любым мелочам и ничего не делают без согласования со мной. Хочу снять с себя часть текучки и передать ее сотрудникам. Как это осуществить, не теряя сотрудников?»

5. Наша компания постепенно переходит на технологию эджайл (agile)[1]1
  Гибкий метод управления проектом agile представляет собой несколько определенных жесткими сроками этапов работы – спринтов: команда постоянно оценивает результаты проделанной работы и получает отзывы от заказчика и других участников проекта. Это позволяет совершать мгновенные изменения продукта при поступлении новых требований. «Аджайлисты» верят, что идеальные продукты создают команды самостоятельных профессионалов, которым не нужны начальники. – Прим. ред.


[Закрыть] Scrum-мастера[2]2
  К отдельным agile-подходам относятся scrum и kanban. Если agile (англ, agile означает «живой, подвижный», «гибкий») – это своего рода философия или система, то scrum – это методология, «подход структуры». – Прим. ред.


[Закрыть] обучены и пытаются создать команды из сотрудников. Но будучи по сути переученными руководителями, продолжают руководить, а не модерировать. И не знают, как сделать так, чтобы люди работали командно. Надо их обучить этому».

6. «Наш генеральный директор предпочитает директивное управление. Все замыкает на себе. Руководители мало общаются между собой, каждый сам по себе. Между ними часто бывают конфликты, которые тоже сами не разрешают. Надо их объединить, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Это все и подчиненным передается. Однако изменить стиль управления генерального директора невозможно. Что надо предпринять, чтобы все осталось по-прежнему, но сотрудники лучше между собой общались?»

7. «У нас удаленные команды, то есть командами их можно назвать только условно: очень сложно объединить удаленных сотрудников. Как это сделать быстро и эффективно? Многие вопросы они должны решать совместно, а пока это не удается».

8. «В нашей компании очень долго согласовывают документы, принятия решений могут затягиваться до двух-трех недель. И это влияет на результаты. Как сократить время принятия решений и вовлечь разных сотрудников в общее понимание, что они работают не на свои отделы, а на компанию в целом?»

9. «В нашу компанию пришел новый генеральный директор, и поменялся состав управленческой команды. Больше половины – это новые руководители, а остальные проработали в компании свыше 10 лет. Между ними нет понимания, они конкурируют. Старые руководители бастуют, но тихо – у них «итальянская забастовка». И новые пытаются от них избавиться. Так мы рискуем потерять ценных профессионалов, а найти таких на рынке очень трудно. Как из двух враждующих лагерей сделать единую команду?»

И это только небольшая часть проблем, которые успешно можно решить, зная технологию создания команд.

Что предлагает вам эта книга

 Четкие рекомендации по построению малых команд. Это могут быть команды подразделений, отделов, проектов, стартапов, малых предприятий, agile-команды, которые состоят из руководителя и сотрудников, – не более 15 человек. Руководителями мы будем называть тех, под кого команда создается. Например, генеральный директор с управленческой командой; руководитель команды проекта; scrum-мастер со своей командой продукта; руководители подразделений разного уровня, владельцы стартапа и т. п.

 Примеры практики построения команд. Именно на основе обобщения и анализа реальных примеров мы создали оптимальную модель командообразования, которую может воплотить сам руководитель. Она учитывает и практику моих коллег из разных стран: мы постоянно сотрудничаем с коллективами Европы, США и Канады.

Работа с командами и обучение их созданию проводились в таких компаниях, как: «Газпром», «Газпром Инфо», СК «Allianz», СК «Ингосстрах», ТД «Русский свет», Выксуский трубный завод, «РосСельхозБанк», Национальный банк Республики Беларусь, МТБанк, СК АРЖ, Холдинг «Систематика», «МТС», «Мегафон», «Googds», ТД «Castorama», фабрика и ТД «Фрамир», ТД «Электронный Квадрат»; ТД «Tarkett», ТД «Формула диванов», «РДТЕХ», ТД «Gretta», ТД «SMARTEC», ТД «Дом 21 век», «ДионисКлуб МСК», «Ост-Алко», «Торгсервис», «Агрос-Эко», ГК «Космос», «Профит», Кадровое агентство «Контакт», «Ксанта-Медика», «Натадент», ТД «Росстайл», «Авеста Фарм», ассоциация производителей медтехники и других. Возможно, этот длинный список компаний убедит вас в нашем опыте и покажет, что модель работы с командами применима в самых разных областях деятельности и сегментах рынка.

В пособии описаны последовательные шаги, которые вам нужно осуществить, создавая команду. Для лучшего понимания мы подобрали наиболее яркие примеры из своей работы. Кроме того, рассказ о каждом шаге будет завершаться вопросами, помогающими адаптировать изложенные рекомендации к вашей ситуации.

Важные моменты в нашем подходе к построению команд

• Команду следует делать тогда, когда есть командные задачи. Не стоит создавать команду ради команды, без ясного представления о том, зачем она вам нужна. Сначала необходимо выделить командные задачи и затем приступать к построению команды.

• Если вы построили команду, это не значит, что все вопросы вам нужно будет решать с сотрудниками только командными методами. Существует такое заблуждение, и оно повышает тревогу руководителей. В бизнесе невозможно все решать командно. У вас будет выбор – решать задачи командно или индивидуально в зависимости от их содержания. В первом случае вы сможете применять новые для вас приемы, во втором – будете использовать привычные методы управления. Таким образом, вам не потребуется кардинально изменять приемы и методы руководства. Вы расширите свой репертуар и сможете выбирать, какими методами руководить в каждом отдельном случае.

Если вы будете строить команду по нашей методике, то у вас отпадет вопрос, что делать с «некомандными» сотрудниками. Вы сможете создать команду из тех сотрудников, которые у вас есть. Любой человек может работать в команде, если она построена верно и достигает командных целей. У вас будет возможность проверить это на практике.

При построении команды у вас не возникнет вопрос, что делать с неформальными лидерами, как с ними взаимодействовать. Командные методы управления сочетают в себе формальное и неформальное лидерство. Вы сможете стать полноценным лидером своей команды. А неформальные лидеры перейдут в роли ситуационных и будут повышать эффективность поставленных перед командой задач. Противоречия между формальным и неформальным лидерством в команде уходят, остается сотрудничество.

Вы сможете более успешно внедрять технологии, вытекающие из философии Agile. Ценности Agile полностью совпадают с нашим методологическим подходом к построению команд. Но мы дополняем технологии, выстроенные на базе философии Agile, своими, более подробными методами создания команд и управления ими. Это вы найдете в технологиях Scrum и подобных им.

Глава 1
С чего начинать команду и как узнать, есть ли она

Какова нынешняя корпоративная культура вашей компании, помогает она или мешает созданию команд? Какие 5 этапов развития корпоративной культуры выделил Дейв Логан? Почему команды сами по себе не создаются? Что можно называть командой, а что нет и почему? И есть ли у вас на данный момент команда?

Для чего нужно знать корпоративную культуру компании, когда вы делаете команды? Именно для того, чтобы понять, будут ли поддержаны ваши порывы к командной работе или нет. И насколько вам будут помогать или мешать другие руководители компании. Самый простой способ выяснить, какая корпоративная культура преобладает в вашей компании, – это пройтись по классификации Дейва Логана.

Автор нашумевшей книги-бестселлера «Лидер и племя» Дейв Логан выделил 5 уровней развития корпоративной культуры. Дейв провел огромное количество интервью и исследований поведения сотрудников многих компаний. Он вывел полезные закономерности. Например, что развитие корпоративной культуры любой компании предполагает переход от одной стадии к другой. И перепрыгнуть или обогнуть ни одну стадию невозможно. Придется пройти через все, если вы хотите добраться до вершины, – командной корпоративной культуры. Можно создавать команды в любой корпоративной культуре, но в одной они будут создаваться легче, так как сотрудники к этому будут уже готовы, а в другой – придется преодолевать сопротивление сотрудников.

Пять уровней корпоративной культуры по Дейву Логану

Если вас заинтересовала теория Дейва Логана, стоит прочитать его книгу как дополнение к нашему руководству. Здесь мы кратко расскажем о каждом этапе корпоративной культуры, которые выделил Дейв Логан. Поверьте, этого будет достаточно, чтобы определить, на каком из этапов находится ваша компания. Для начала перечислим все 5 уровней, чтобы было понятно, в каком направлении будем двигаться.

Первый уровень корпоративной культуры «Жизнь – дерьмо»

Лучший пример этой жизненной позиции иллюстрируют художественные фильмы, где действие происходит в бандах, картелях и т. п. Для поведения людей в подобных объединениях как раз и характерен первый уровень. Дейв Логан описывает этот уровень очень точно и понятно.

• Люди отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедливом мире.

«Этот уровень умонастроений характерен для людей, которые сбиваются в уличные банды и приходят на работу со стволами… Люди, находящиеся на этом уровне, отчаянно враждебны». Если сравнить действия картелей с работой бизнеса, то компаний, которые находятся на первом уровне, будет немного. Но они есть. Например, если в компании есть постоянные проблемы – воровство сотрудников или хамское отношение к более низким по иерархии подчиненным.

Второй уровень корпоративной культуры «Моя жизнь – дерьмо»

Это уже продвижение, не все вокруг плохо, а только «у меня» жизнь не удалась. Ну, не повезло с компанией, начальником и проч. На этом уровне сотрудники интересуются чем угодно, но только не делами компании. Они часами могут увлеченно говорить о рыбалке, путешествиях, вкусной еде. И если и высказываются о компании, то только ради того, чтобы покритиковать, как все плохо.

Дейв Логан это состояние описывает так: «Если вам доводилось присутствовать на собрании, где вы излагали и страстно отстаивали новую идею, а на вас смотрели с пассивным безразличием, то, скорее всего, вы попали в этот уровень. Люди разговаривают так, будто заботы организации с ними никак не связаны и им самим все равно, что происходит. Сами делают лишь минимальное, что от них требуется, демонстрируя нулевую инициативность и заинтересованность. Они сбиваются в группы, одобряющие пассивно-агрессивное поведение (разговоры о том, как отвертеться от работы или продинамить босса). При этом перед руководством создают видимость, что одобряют инициативы организации. Лейтмотив их коммуникации звучит примерно так: никакие старания и усилия не изменят положение, а потому лучше и не пробовать – это единственный разумный выход».

• Все уже видели и известно, что все обречено на провал. Не привыкли считать себя в ответе за что-либо. Часто пытаются защищать «своих» людей от «вторжения» руководства. «Я бы лучше пошел на рыбалку»…

Узнали ли вы отдельные проявления подобного поведения у ваших сотрудников?

Обратите внимание: в компании одновременно могут присутствовать несколько корпоративных культур. Но все они должны быть близки друг к другу. Не может быть так, чтобы в компании сосуществовали корпоративные культуры второго и пятого уровней, а вот сочетание второго уровня с третьим вполне возможно.

Третий уровень корпоративной культуры «Я крутой, а ты нет!»

Это прогресс в сравнении со вторым уровнем, поскольку у сотрудников, достигших третьего уровня, появляется потребность побеждать и быть успешными.

«Работать и думать лучше и быстрее конкурентов – дело первостепенной важности, потому что конкуренция для них происходит на личностной основе. Результат такого настроя – совокупность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке и постоянно переживающих разочарование из-за того, что другие лишены их амбиций и умений. Поскольку именно им приходится выполнять тяжелую работу (памятуя о том, что остальные не настолько толковы), то и жалуются они, как правило, на нехватку времени или компетентной поддержки», – так образно и очень точно описывает особенности поведения сотрудников на третьем уровне Дейв Логан.

• Необходимо побеждать: победа для них – нечто очень личное. Вызывающее зависимость удовольствие, которое они получают от успеха, от победы, от ощущения, что они лучше других, умнее, успешнее. Успех измеряется на индивидуальной основе.

В большинстве компаний преобладает третий уровень корпоративной культуры. Да и мы сами с самого раннего возраста воспитываем подобные установки в своих детях. «Ты должен быть лучшим в классе! Ты должен выиграть! Не будь очкариком!» – так мы говорим своим детям чуть ли не с ясельного возраста. И они все это усваивают.

Руководителям компаний более понятно поведение соперничества и конкуренции, так как они сами добрались до вершины иерархии, опираясь на такие установки мировоззрения. И они поддерживают личные соревнования, продвигают выделившихся, приветствуют победителей. В итоге на всех уровнях компании среди руководства мы видим людей третьего уровня. И хотя такие индивидуалисты нередко хотят, чтобы у них были команды, рассуждают о них, дальше разговоров о создания командного духа дело не идет.

Начальникам третьего уровня вечно не хватает времени, потому что всю ответственность они обычно взваливают на себя. Они считают, что никто лучше них не знает их область и сотрудники могут все завалить. Команда им нужна лишь для того, чтобы сотрудники лучше исполняли указания. И хотя такой руководитель и твердит о том, что желает сделать сотрудников инициативными, активными и ответственными, в действительности он хочет, чтобы последнее слово оставалось за ним, а сотрудники с энтузиазмом бросались бы все выполнять.

Наше наблюдение полностью совпадает с тем, что пишет Дейв Логан:

«Люди на данной стадии часто жалуются, что им не хватает времени и они не встречают поддержки у других, а также на то, что окружающие не настолько соревновательны и преданы делу. Представители третьего уровня особо сфокусированы на тайм-менеджменте, поскольку верят, что полагаться можно только на себя. И большая часть книг по тайм-менеджменту приводит именно к такой зависимости от результатов и одержимости собой. Основная масса книг по бизнесу, менеджменту и саморазвитию содержит послания третьего уровня, они написаны на языке третьего уровня и, по сути, дают советы: «Вот как можно стать круче других»…

Люди, стоящие на третьем уровне, подходят к лидерству так, словно это перечень задач, которые можно выполнить и поставить галочку в своем списке дел, например: «обрести видение», «привести дела в соответствие со словами» и «слушать целенаправленно». В тот момент, когда лидерство становится шаблонным, оно перестает быть лидерством и превращается в менеджмент».

Четвертый уровень корпоративной культуры «Мы крутые, а они нет»

На этом уровне у сотрудников возникает желание объединяться. Они начинают понимать, что совместное выполнение задач может быть более эффективным, чем личная конкуренция. Люди начинают задумываться, на какие цели они работают и каковы на самом деле ценности их компании.

Нуждается в противнике. Это уже племя, имеющее общую цель. Ее члены разделяют одни и те же ценности и требуют от себя и окружающих их строгого соблюдения.

«Нормой на этом уровне является существование команд, сконцентрированных на сохранении общих ценностей и достижении общих целей. Информация свободно циркулирует между членами группы. Взаимоотношения строятся на ценностной основе. Люди на этой стадии имеют обыкновение интересоваться: «Каким будет следующий правильный шаг?» – и устанавливать партнерские связи ради осуществления того, что важно и нужно в данный момент. Ведущим в их речи становится слово «мы», а не «я».

Мы с вами будем рассматривать приемы, помогающие быстрее перевести сотрудников на этот уровень. Но перед тем как достичь его, они должны «наиграться» в победы и поражения, в индивидуальные достижения. А это уже большой шаг к командному общению.

Дейв Логан пишет, что сотрудники «на втором уровне чувствуют себя разобщенными, на третьем – врагами в постоянной войне. На четвертом же уровне все меняется. Люди идентифицируют себя с группой и ее ценностями».

Пятый уровень корпоративной культуры «Жизнь прекрасна»

Исследование Дейва Логана показало, что пятого уровня достигают менее 2 % компаний. И это понятно: такое мировоззрение не заложено в человеческом инстинктивном поведении, а в животном мире и вовсе отсутствует.

Только с четвертого уровня можно перейти на пятый. Но даже если вы на нем оказались, долго удержаться на нем будет непросто. Почему же так зыбок этот пятый уровень?

Сотрудников пятого уровня, собранных в команды, «волнует то, как они будут творить историю, – не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно охарактеризовать как простодушное удивление».

• Они соревнуются не с другими, а с представлением о возможном. Их волнует, как они будут делать свой продукт и мир вокруг лучше.

На этом удивительном пятом уровне отсутствуют конфликты, стрессы и страхи. Ну, или их практически не бывает. (Не будем идеализировать.) Сотрудники могут находить общий язык практически со всеми. Чувствуете, как это не похоже на то, к чему мы привыкли?

Во многих компаниях одновременно присутствуют элементы трех последних уровней: третьего, четвертого и немного пятого. Важно соблюдать баланс этих уровней в зависимости от рабочих целей и задач, которые ставят перед сотрудниками.

Полезная практика

Определите, на каком уровне (или каких уровнях) находится корпоративная культура вашей компании. Сделайте вывод, насколько вам будет легко создавать команду в условиях корпоративной культуры вашей компании.

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

Если корпоративная культура вашей компании оказалась не на высоте, то пусть вас обнадежит тот факт, что создание команд начинает изменять и корпоративную культуру.

Иначе говоря, вы своими действиями сможете перевести корпоративную культуру своей компании со второго уровня на третий или с третьего уровня на четвертый. Это вполне реально!