Текст книги "Круг влияния. Как создать команду без тренингов"

Резюме

Вы ответили на вопрос, какова нынешняя корпоративная культура вашей компании и насколько она помогает или мешает созданию команд.

Узнали, что представляют из себя 5 этапов развития корпоративной культуры по Дейву Логану. Чем отличается командность от команды. Расширили свое представление о типах сообществ животных и людей. Уточнили признаки команды в отличие от других объединений сотрудников. Выявили командное и некомандное поведение руководителей. Заполнили тест и сделали вывод о том, команда у вас или нет.

Глава 2
Под какие цели и с кем делаем команду

Что первично: командный дух или командные задачи? Как находить бизнес-цели и формулировать командные задачи? Как и каких сотрудников подбирать в команды? Как определить свой стиль управления?

Существует два направления в создании команд. Одни утверждают, что сначала нужно создать командный дух – сдружить всех сотрудников между собой, повысить доверие и ценность межличностного общения и уже на этой основе делать команду.

Другие утверждают, что необходима цель, ради которой команда собирается. Мы придерживаемся второго направления. И вот почему.

Если вы будете делать акцент на командном духе, то чаще всего добьетесь проявления группового эффекта «мы – они» (подробнее он будет описан ниже). И не факт, что сотрудники, объединенные ради корпоративных мероприятий, так же объединятся ради рабочих целей. Как правило, этого не происходит.

Генеральный директор компании, специализирующейся на финансовом рынке, попросил руководителя по персоналу подобрать тренинг командообразования. У генерального директора, назовем его Петром Ивановичем, был опыт работы в зарубежной компании, там часто проводили такие тренинги, и он попросил найти похожий. «Это должен быть увлекательный тренинг с интересными играми, соревнованиями. Пусть наши сотрудники перезнакомятся между собой, начнут больше общаться, найдут общие интересы».

Подобный тренинг найти на рынке не проблема. Десятки компаний, занимающихся организацией корпоративных мероприятий, считают, что команду можно сделать с помощью тренинга командообразования. И они предложили компании свои услуги. В итоге выбрали программу, которую провели за один день на выезде. Погода стояла отличная. Поехали 35 сотрудников из нескольких подразделений компании. Всех сотрудников предупредили, что одеваться нужно удобно, чтобы «бегать, прыгать и резвиться на природе». Несколько руководителей нашли предлоги, чтобы не поехать. Сотрудники помоложе поехали с удовольствием. Тем более, что выезд сделали в пятницу в счет рабочего дня.

Руководство получило очень хорошие отзывы о проведенном тренинге. Все сотрудники отметили, что было весело, отлично пообщались, отдохнули.

Однако через неделю руководители подразделений стали жаловаться на то, что сотрудники больше общаются на личные темы за счет работы. Задерживаются с обеда, договариваются во время работы, куда пойдут вместе отдохнуть. Коммуникация была налажена, но только личная, а не под рабочие цели и задачи. И это не единичный случай. Многие руководители отмечают эйфорию сотрудников сразу после подобных «тренингов» и последующее снижение их работоспособности спустя некоторое время.

Мы будем подробно описывать, как проводить объединяющие мероприятия и для чего в главе о групповых эффектах. Но стоит уже сейчас обратить внимание на то, «подо что» (под какие цели) вы объединяете своих сотрудников и каким образом. Даже если вы решили сплотить сотрудников под рабочие цели и задачи, нужно знать, как это сделать правильно. Ведь сотрудники могут не знать друг друга, могут иногда конфликтовать. Здесь нам поможет представление о групповой динамике (детальнее расскажем о ней в главе 3). Каждый шаг в построении команды будет улучшать взаимоотношения между сотрудниками. Другими словами, работа над поставленной командной задачей будет приводить к возникновению командного духа, а не наоборот.

Теперь еще один важный момент.

Вокруг чего мы объединяем своих сотрудников

Каждый день вы держите на контроле исполнение нескольких бизнес-целей, которые в свою очередь делятся на стратегические и тактические. Как правило, бизнес-цель включает и командные задачи, и индивидуальные. Естественно, под командные задачи нужно создавать команду. Индивидуальные задачи вы можете прорабатывать с сотрудниками привычными способами. Это ключевой момент, когда мы делаем команду и знаем, «под что».

Например, перед вами стоит цель «повысить эффективность работы подразделений компании в третьем квартале года на 6 %». В рамках достижения этой цели вам нужно выполнить несколько задач. Среди них может быть и такая: «Сдавать в срок отчетность подразделений в бухгалтерию».

Эта задача связана с тем, что подразделения постоянно задерживают сдачу отчетности, снижая эффективность работы компании в целом. Бухгалтерия отвлекается от своей непосредственной деятельности, напоминая подразделениям о сдаче отчетности, и не может вовремя свести все графики вместе, что в свою очередь мешает руководству оценить общую результативность компании.

Встает вопрос: командная это задача или нет? В зависимости от контекста она может быть командной и некомандной. Разберем это подробнее.

• Задача может быть некомандной, если ее решение входит в область менеджмента.

Для того чтобы эта деятельность была эффективнее, достаточно ввести ответственность за несвоевременную сдачу отчетности, проверить реальность поставленных сроков в соответствии с другими задачами подразделений, добавить в KPI[3]3
  Ключевой показатель эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатель деятельности подразделения, который помогает организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование KPI дает организации возможность оценить свое состояние.


[Закрыть] эту функцию. Для выполнения этой задачи между подразделениям не требуется командное взаимодействие, каждое подразделение напрямую может согласовать график сдачи отчетности с бухгалтерией.

• Задача может быть командной, если менеджмент простроен, а сроки все равно срываются.

В этом случае нужно будет собрать руководителей подразделений и выяснить, почему происходят задержки сдачи отчетности.

Возможно, следует всем вместе решить, в какое время оптимально сдавать отчетность, с учетом сроков сдачи информации в другие подразделения, а также решить, каким образом контролировать в будущем этот процесс, ведь срыв сроков влияет на работу компании в целом. Возможно, когда руководители подразделений соберутся вместе и пообщаются между собой, вскроются дополнительные причины несвоевременной сдачи отчетности. Однако для нас важны не столько причины срыва сроков отчетности, сколько те предложения по улучшению работы, которые создадут руководители подразделений командно.

Какие условия необходимы, чтобы задача была командной?

Условие первое. Задача решается эффективнее, если сотрудники взаимодействуют между собой, а не через начальство. Должно быть прямое взаимодействие всех участников команды.

Например, вы ставите перед несколькими подразделениями компании цель – повысить продажи в третьем квартале на 20 %. В свете этой цели у вас появляется командная задача – согласовать взаимодействие нескольких подразделений. Если эта задача исполняется не командно, что, конечно, возможно, то возникают распространенные проблемы. Допустим, вы приказным порядком спустили на каждое подразделение основную цель, но не выделили в ней эту задачу. В результате подразделения между собой не согласовали свои действия по ее достижению. Могут появиться проблемы в области менеджмента (как в примере выше о сдаче отчетности в бухгалтерию).

Но даже если вы учли все в сфере менеджмента (согласовали с каждым подразделением эту цель, выяснили ресурсы ее достижения, установили сроки и т. п.), проблемы появятся в области взаимодействия этих подразделений между собой, поскольку успех действия каждого из подразделений будет напрямую зависеть от действий других. И в этом большая разница между приведенными примерами.

Когда есть потребность в согласовании действий, а подразделения не общаются между собой, общая эффективность компании падает. Ведь из центра сложно контролировать то, что должны согласовать подразделения между собой. В итоге вся казалось бы стройная система достижения планов рушится в начале или в середине исполнения либо перестраивается по ходу исполнения, увеличивая сроки или приводя к неисполнению. Вам все чаще приходится включать «ручное управление», и вы все больше будете завалены проблемами, которые будут решаться через вас, а не напрямую.

Если в рамках этой цели мы в самом начале выделяем командную задачу, собирая под ее решение команду руководителей подразделений, то эффективность существенно увеличивается.

Например, вы собираете руководителей и ставите перед ними цель: повысить продажи на 20 % к маю. В рамках этой цели у вас появляется командная задача – согласование работы подразделений. Вам необходимо согласовать между собой работу отделов продаж, закупки, логистику, бухгалтерию, колл-центр (возможно, еще кого-то). Если цель понятна и принята, то руководители и ключевые сотрудники подразделений должны обсудить командную задачу до начала ее исполнения и согласовать последовательность действий, определить сроки и ответственных, а также учесть возможные риски. Такая работа будет командной. И собираться для этого им придется не один, а несколько раз. Первые 2–3 собрания следует посвятить составлению плана, уточнениям, согласованию. Затем нужны будут собрания для промежуточных согласований и оперативных доработок. (Подробное описание проведения бизнес-сессий мы даем в главе 8.)

Условие второе. Невозможно решить поставленную задачу без взаимодействия выделенных сотрудников.

Например, вам необходимо вывести на рынок новый продукт.

Это невозможно сделать без согласованного действия нескольких подразделений. И руководители, ключевые сотрудники этих подразделений войдут в команду по разработке нового продукта. Без полного понимания и взаимодействия сотрудников разработка продукта затянется, возникнут проблемы в его подготовке, реализации, рекламной кампании и проч.

Условие третье. Необходим креативный подход к решению задачи сотрудников с разным функционалом.

Например, вы ищете идеи создания и продвижения новых IT-продуктов. Они должны быть инновационными и выгодными одновременно. Для этого необходимо создать команду из IT-разработчиков, маркетологов, экономистов. В противном случае разрозненные инновационные продукты не будут отвечать требованиям компании. Они будут инновационными, но не востребованными на рынке. Или новыми, но не выгодными компании.

Обобщим сказанное выше в сравнительной таблице командных и некомандных задач.

Полезная практика

Выделите одну рабочую бизнес-цель. Запишите ее.

Привыкните записывать цели и задачи и приучите к этому своих сотрудников. То, что записано, намного легче воспринимается, чем то, что воспринято на слух. Для восприятия устной информации требуется более 10 повторений, а для визуального восприятия – только одно, увидеть и прочитать.

Вам ведь важно, чтобы ваши бизнес-цели поняли, а командные задачи сформулировали подробнее. Поэтому пишите!

Моя бизнес-цель

Бизнес-цель может быть записана общими словами: важно, чтобы сотрудники поняли, к чему надо стремиться. А вот задачи должны быть точными и соответствовать, по возможности, технологии SMART.

Вспомним, что подразумевает технология SMART.

Выделите в своей бизнес-цели командную задачу, которую будете передавать в разработку команде. Проверьте, соответствует ли ее формулировка требованиям SMART. Запишите ее.

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

Помните, что бизнес-цель может включать и командные, и индивидуальные задачи. И достигать ее можно, сочетая командную и индивидуальную работу сотрудников.

Бизнес-цель не обсуждается, она должна быть понята вашими сотрудниками. Бизнес-цели опускают сверху. В противоположность им командные задачи обсуждают, уточняют и согласовывают все члены команды. Это важно, поскольку именно командные задачи будет разрабатывать созданная вами команда.

Когда мы будем разбирать структуру проведения командных сессий, мы вернемся к формулировкам бизнес-целей и командных задач и разберем подробнее, как обсуждать их с сотрудниками.

Всегда ли нужна команда?

Однозначно, не всегда, а лишь ради достижения истинно командных целей. Если под командой вы понимаете улучшение взаимоотношений, командный дух и т. п., то, конечно, эти улучшения нужны постоянно, но они находятся несколько в иной области, и достигать их необходимо комплексными мерами.

Мы придерживаемся мнения, что команды – это временно существующие и искусственные объединения. Люди в команде объединяются под задачу и расходятся тогда, когда она достигнута. Под другую командную задачу вам, возможно, нужен будет иной состав. Но с каждым разом вы будете создавать команды под конкретную цель быстрее и легче.

Как подбирать людей в команду?

Немаловажный вопрос, особенно когда рынок, можно сказать, испорчен разнообразными классификациями ролей, вроде ролей по Белбину.

Наша методика позволяет подбирать сотрудников по навыкам и качествам, необходимым для выполнения командных задач. Это наиболее приемлемый способ подбора в бизнесе.

Почему не стоит изначально подбирать сотрудников по ролям?

Есть два обоснования ненужности этих действий. Во-первых, вы не найдете требуемых по компетенциям сотрудников, соответствующих еще и необходимым ролям. Во-вторых, согласно законам групповой динамики, заведомое распределение ролей будет пустой тратой сил и времени. На этапе перехода (это третий этап групповой динамики) происходит внутрикомандное перераспределение ролей, т. е. сотрудники, которые вначале играли одни роли, могут оказаться совсем в другом амплуа, при условии создания настоящей команды. Поэтому не зацикливайтесь на психологических качествах, ролевых предпочтениях – оставьте это психологам с их личностным подходом. Команда – это живой организм, и рассматривать его нужно в целом, а не с точки зрения качеств отдельных ее членов. Команда развивается и требует в первую очередь сотрудников с нужными навыками, опытом, компетенцией для достижения поставленных бизнес-целей и выполнения командных задач.

Подбираем сотрудников именно по профессионализму, а по мере их общения между собой в команде у них обязательно возникнет и доверие, и контакт, и гибкое перераспределение ролей.

Команды очень сильно различаются по составу, длительности и особенностям общения. И если этого всего не учитывать при создании команд, мы можем получить отлично общающихся сотрудников, которые совсем не подходят для поставленных перед ними целей. Они будут получать удовольствие от общения, но не выполнять командную работу, ради которой были созданы. Как этого избежать или хотя бы их минимизировать?

На что еще стоит обратить внимание при подборе в команды?

На планируемую длительность работы. Состав команды может различаться в зависимости от того, на какое время и под какие цели она создана. Важно, сколько будут вместе работать члены команды. Оказывается, есть прямая зависимость между личностными качествами членов команды и командными задачами, которые вы перед ними ставите.

Если вы решили создавать команду, которая будет работать сообща длительное время, – для достижения стратегических целей, то спринтеры и экстраверты вам не нужны. Разберемся подробнее, чем должны отличаться сотрудники долговременных команд от членов команд, создаваемых для выполнения коротких проектов, стартапов.

Например, вы создаете управленческую команду. Вы устали все тащить на себе и хотите делегировать своим подчиненным часть полномочий. Понятно, что состав подобной команды часто меняться не будет. Вам нужна стабильность в управлении, достижении стратегических целей и т. п. Членов этой команды следует подбирать для длительной работы. Кто подходит для нее?

Пылкие экстравертированные специалисты не должны в ней преобладать. Вам не нужны конфликты и деление территории между вашими управленцами. В подобной команде желательны толерантные, уживчивые, терпеливые и неконфликтные сотрудники. Им придется выйти на длинную дистанцию и долгое время срабатываться и работать вместе.

Часто команду топ-менеджеров создают из пламенных лидеров или начинают развивать такое лидерство, в соответствии с модными трендами. Подбирают харизматиков и экстравертов, а потом из них пытаются сделать команду для длительной работы. Ничем хорошим это не заканчивается. Конечно, из любого состава руководителей можно создать команду, но вряд ли они долго проработают вместе. Как правило, команды экстравер-тированных харизматиков быстро создаются и столь же скоро распадаются. Такие личности не подходят для управленческой команды, рассчитанной на долговременную реализацию стратегий компании.

Совершенно очевидно, что интроверты гораздо больше подходят для работы в долговременных командах. Зато экстраверты хороши для кратковременных, взрывных командных взаимодействий.

Если вы стремитесь к инновациям, новым решениям, жаждете бурного движения, то здесь нужна кратковременная команда. Она блеснет своей выдающейся работой, а потом распадется или начнет работать на другие цели. Для такой команды подойдут экстраверты. Они любят общение, быстрый поиск решений, множество переключений и вариантов действий. Они будут направлены на поисковую активность, на работу путем проб и ошибок, на быструю затрату больших энергетических ресурсов. Если же их держать вместе длительное время, они просто взорвутся. Команды экстравертов хороши в стартапах, где на каждом этапе происходит смена сотрудников и команд. Они хороши для внедрения изменений в компании.

Однако после любых изменений закономерно наступает так называемое плато – равномерная и системная работа на закрепление произведенных изменений. Здесь нужен уже другой состав команды – обладающий характеристиками длительно работающей команды. Это должны быть люди, которые уже не нахрапом, а путем длительного обдумывания будут находить лучшие решения для создания стабильной ситуации.

В настоящее время в бизнесе, как правило, формируют стартап команды. Их быстро создают, но они так же быстро и прекращают свое существование. В отношении стартапов это нормальное явление, поскольку такого рода команды нужны для изменений, быстрых решений и т. п. Но будет накладно создавать подобные команды под длительные проекты. Обратите внимание: несоответствие состава команд тем целям, которые они призваны достигать, приводит к большим убыткам.

Люди с характеристиками, подходящими для кратковременных команд, обязательно взорвут ситуацию через некоторое время, даже если она будет для них благоприятной.

Хотя взрывные члены команды нужны и в длительно работающих командах, они здесь должны быть в меньшинстве и управляемы. В противном случае в процессе достижения долговременных целей взрывные сотрудники будут склонны менять цели, уходить в сторону, уводить за собой членов команды. Возникающий при этом внутрикомандный конфликт рискует существенно затормозить достижение поставленных целей. Бывают случаи, когда команды просто не достигают целей и распадаются.

Команды должны быть управляемыми и предсказуемыми, поэтому руководителю, создавая команду, следует учитывать все вышесказанное. Для ясности обобщим информацию в сводной таблице. Обратите внимание, что в таблице представлены максимально разнесенные личностные черты членов кратковременных и долговременных команд. На деле в командах не обязательно будут только ярко выраженные экстраверты или крайние интроверты. Однако преобладающие особенности членов команды следует учитывать при ее формировании.

А какими качествами должен обладать сам руководитель? Предлагаем вам проверить себя, насколько вы наделены качествами, необходимыми для создания команд и управления ими. Если результаты теста покажут, что у вас недостаточно таких качеств, не отчаивайтесь. Ваш стиль управления будет закономерно изменяться по мере развития вашей команды.

Вы оставите привычные стили управления в пользу командных. И вы существенно расширите свой репертуар руководителя, поскольку для решения индивидуальных задач вам по-прежнему нужны будут ваши привычные стили, а для командных задач выработаются новые.

Итак, заполните небольшой тест. Он позволит понять, какой стиль управления в данный момент у вас преобладает: индивидуальный или командный.