Текст книги "Круг влияния. Как создать команду без тренингов"

Отличие корпоративной культуры «командности» и команды

Теперь настало время разобраться, чем отличаются, в свете корпоративной культуры, понятия «командность» и «команда».

Часто возникает путаница, когда под командой начинают понимать всю компанию. Мы разделяем эти понятия. Если речь идет о компании целиком, то это соотносится с командной корпоративной культурой. Вы ведь не собираетесь делать из всех сотрудников своей компании одну команду. Вы будете вводить в корпоративную культуру своей компании компетенции командности, то есть создавать приоритет совместной работы по отношению к индивидуальной.

Корпоративная культура командности – это выработанная система поведения персонала в соответствии с корпоративными ценностями для эффективного решения целей компании.

Корпоративную культуру в компании нужно выстраивать в соответствии с ценностями, которые важны для вас как для руководителя. И если вы выяснили для себя, что находитесь на одном из этапов корпоративной культуры по Дейву Логану, то можете управляемо перевести своих сотрудников на следующий этап. Если, конечно, вы этого хотите.

Так же, как корпоративную культуру, можно управляемо делать команды. Сами по себе команды не создадутся. И этому есть научное обоснование.

Почему команды сами не создаются?

Многолетняя практика построения команд в бизнесе привела нас к мысли о том, что модели групповых взаимоотношений в бизнесе повторяемы. А следовательно, они должны проявляться не только в бизнес-среде, но и в любой другой, включая и модели поведения братьев наших меньших – животных.

Для подтверждения гипотезы мы проштудировали исследования группового поведения животных. И получили удивительные результаты. Большинство ученых сходятся во мнении, что чем интеллектуально выше животные, тем сложнее их групповое поведение. И в человеческом сообществе (в нашем случае – в бизнес-сообществе) должно появиться нечто, что не присуще объединениям животных. Рассмотрим последовательно развитие групповых отношений у животных.

Типы сообществ в животном мире

Самые примитивные взаимоотношения наблюдаются там, где особи собираются вместе, но не для общения между собой, а под воздействием какого-либо фактора – пищи, температуры и т. п. Это – агрегации и скопления. Например, стайки головастиков в прогретых солнцем местах водоема. Причиной скопления, как правило, бывает сходство потребностей.

Уже на этом уровне можно провести параллель с объединениями сотрудников, когда они собираются для протеста или поддержки чего-либо или кого-либо, и в основе этой группы лежит сходство потребностей собравшихся – повышение зарплаты, введение льгот и т. п. И обычно неважно, кто будет собирать такие объединения: люди не идут за лидерами, они объединяются на основе похожих потребностей. И участники стихийных митингов, как правило, друг друга не знают.

Следующий уровень объединения животных – это так называемые анонимные (эквипотенциальные) сообщества. В таких группах отсутствует сложная структура взаимоотношений между отдельными особями, они как бы не знакомы друг с другом персонально. Это могут быть перелетные стаи, скопления многих видов птиц на ночевках или представители разных видов животных у водопоя (хотя последние могут состоять из более мелких групп, члены которых знают друг друга).

В отличие от агрегаций, где животные скапливаются случайно, анонимные сообщества более устойчивы по составу. В таких стадах и стаях уже есть упорядоченное взаимное расположение одного животного по отношению к другому и синхронизация их действий. Это условие необходимо для стадных животных, поскольку они ориентируются относительно соседних к себе особей. Представители стаи птиц или рыб практически равноценны по своему экологическому значению для стаи в целом.

Итак, важное отличие этого образования заключается в том, что животные в стае ориентируются на группу ближайших соседей, с которыми находятся в непосредственном информационном контакте. Анонимные сообщества разделяются на открытые и закрытые.

Открытые анонимные сообщества

Члены таких сообществ не проявляют агрессии по отношению к вновь присоединившимся особям своего вида. Стада копытных – хороший пример отрытого анонимного сообщества. Новых членов привлекает вид сородичей, и они с равной легкостью присоединяются к данной группе, а затем покидают ее. Виды, образующие сообщества открытого типа, как правило, имеют сильно выраженный стадный инстинкт. Стадо своего вида животное воспринимает как безопасное и, более того, защищающее его от внешних угроз.

Закрытые анонимные сообщества

Они характерны для многих грызунов, в частности крыс. Если на участке обитания колонии крыс появляется крыса из другой стаи, то все взрослые члены колонии набрасываются на нее и, если она не успевает покинуть их территорию, убивают. Анонимные сообщества закрытого типа фактически являются переходной формой к индивидуализированным сообществам – тоже обычно закрытым для посторонних особей.

Если провести параллель со взаимоотношениями в бизнес-группах, то анонимные сообщества достаточно распространены в виде подразделений крупных компаний. В таком подразделении каждый человек выстраивает свое поведение в соответствии с поведением сотрудников, близких ему по иерархии и местоположению в компании, и, конечно, не знает всех сотрудников других многочисленных подразделений.

В компаниях встречаются подразделения, которые открыты для общения, делятся своим опытом, легко принимают новых сотрудников. И есть подразделения, которые закрываются, бдительно охраняя свои границы. Они с трудом принимают новых сотрудников, проверяя их лояльность к существующим в группе правилам. Подразделения последнего типа, как правило, снижают свою эффективность по отношению к компании в целом, но внутри них каждый сотрудник ощущает себя довольно комфортно. Снижение эффективности нередко связано с переносом полюса ответственности: все победы члены закрытых групп склонны приписывать себе, а ответственность за ошибки перекладывают на другие подразделения.

Следующие объединения животных напрямую связаны с иерархией и лидерством. Это индивидуализированные (персонифицированные) сообщества. Они имеют четкую иерархическую структуру и разделяются на группы, построенные по принципу лидерства, и группы, построенные по доминантно-иерархическому принципу. В этих группах уже каждое животное знает другое персонально. Структура взаимоотношений животных в индивидуализированных сообществах основана на системе иерархии и ритуализации агрессии.

Отношения иерархии (доминирования и подчинения) присущи всем подобным группам. Интересно, что у животных в иерархиях, построенных под механизмы «достижения», взаимоотношения богаче и сложнее.

Известно исследование иерархических отношений у домашних кур и уток, которое провел норвежский ученый Т. Шьелдерупп-Эббе. Он выявил строгую иерархическую упорядоченность их отношений и назвал этот феномен «порядок клевания» («the pecking order»). Это не просто образное выражение некоего установившегося соотношения сил, но отражение реальных взаимодействий в птичьем сообществе. Причем у кур такой порядок клевания приобретает иногда вид совершенно идеальной иерархической лестницы. Ученый подсчитал, что число клеваний, которые курица наносила членам своей группы, и число клеваний, полученных ею от других кур, строго соответствовало ее иерархии в стае. Был выявлен идеальный иерархический порядок в куриной группе: ни одна курица не клюнула птицу, имевшую более высокий статус.

Для переноса этого феномена в условия бизнес-иерархии будет важно учесть два момента.

• Способы выяснения, кто «главнее». Речь идет либо о прямых поединках, либо об эволюционно более позднем способе – демонстрациях, то есть непрямых, символических столкновениях. Одно животное при этом демонстрирует угрозу, другое часто прибегает к позе подчинения.

• Критерии доминирования. Те качества, которые позволяют особи занять лидирующее положение, – это далеко не всегда физическая сила. «В поддержании порядка клевания решающее значение имеет не только физическая сила, но также смелость, энергичность и даже самоуверенность отдельных особей» (К. Лоренц).

Как мы видим, иерархические отношения несут в себе единую логику развития неравенства. А принцип организации индивидуальных сообществ четко проецируется на принцип построения бизнес-моделей.

В бизнес-сообществах появляются все более гибкие, менее фиксированные связи – социальные связи между людьми. Но основа этих связей по сути своей не изменяется. Она структурно закреплена заложенными в нас групповыми инстинктами и проявляется везде, где люди начинают объединяться в группы.

И здесь мы приходим к неожиданному выводу: логика развития групп и их воспроизведения в бизнес-сообществе не предполагает инстинктивного объединения людей в команды.

Команды свойственны только человеческим объединениям, и поэтому они оказываются недолговечными, редкими и сложно создаются стихийно.

Следовательно, мы можем создать специальные искусственные условия для функционирования людей на уровне команды, научив этому руководителей. Однако сами по себе команды возникать не будут.

Вот почему важно определить в самом начале, какими качествами должны обладать команды, которые мы будем учиться делать. Наше определение, приведенное ниже, включает признаки, позволяющие определить, есть ли у вас команда.

Логика развития групп и их воспроизведение в бизнес-сообществе не предполагает инстинктивного объединения людей в команды

• Команда – это управляемо развивающаяся малая группа, она проходит этапы групповой динамики и постоянно совершенствуется для эффективного решения командных задач, повышения потенциала, доверия и ответственности за результаты.

• Члены команды выстраивают кратчайшие пути коммуникации, обладают навыками самоорганизации и живут по внутренним правилам, выработанным для эффективного решения командных задач в рамках поставленных целей.

Ни одно определение не является абсолютно полным, поэтому мы добавили более подробное описание команды к основному определению. Это внесет большую ясность в понимание, что такое команда и чем она отличается от всех других объединений.

Основные черты командной работы

 Команда создается под ваши командные задачи. Когда команда их достигает, она больше не нужна. Появились новые задачи – вы создали новую команду под них, изменив состав, численность. Таким образом, мы делаем процесс создания команд оперативным, технологичным и ограниченным по времени. И это важно! Есть один психологический эффект – люди повышают свою результативность, когда понимают, что ограничены во времени.

 Вам не потребуется подбирать «совершенных сотрудников» под командные задачи. В команде они будут дополнять друг друга, а в каких-то ситуациях и заменять друг друга по возможности. Способность самостоятельно перераспределять внутригрупповые функции и гибко их менять – важные черты командной работы.

 Сотрудники в команде постепенно приходят к общему пониманию ситуации и согласовывают способы ее достижения. Для этого они вырабатывают внутрикомандные процедуры взаимодействия и принимают ответственность за конечные результаты.

Теперь несколько слов о взаимодействии руководителя со своей командой. В этом стоит разобраться, дабы понять свое место в командной работе.

 Руководитель является членом команды с функцией постановки командных задач и передачей команде функций поиска наилучших способов ее достижения.

Поясним на примерах, в чем разница взаимодействия руководителя с рабочей группой и с командой. Возьмем распространенную проблему, которая беспокоит руководителей: «Что делать с сотрудником, который постоянно опаздывает? Он ценный работник, его нельзя уволить, но его опоздания недопустимы, поскольку негативно влияют на работу всего подразделения». (Возможно, это не ваша проблема, но на ее примере мы покажем разные стили взаимоотношений руководителя и сотрудников.)

Прежде чем мы перейдем к разбору вариантов взаимодействия руководителя и сотрудников, напишите, пожалуйста, как вы решили бы эту проблему.

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

А теперь выберите, к какому из предложенных вариантов ближе ваше решение.

Вариант 1

Руководитель: Я знаю, как сделать, чтобы сотрудник не опаздывал. Правда, уже несколько вариантов проверил – не работает. Буду думать еще, что предпринять в этой ситуации.

Сотрудники: Мы понаблюдаем, кто выиграет в этом соревновании, руководитель со своими санкциями или опаздывающий коллега. Если руководитель, то, скорее всего, опаздывать не будем из-за страха наказания. Если сотрудник, то почему бы и не начать опаздывать тоже.

Вариант 2

Руководитель: Я проверил несколько вариантов, но этот человек все равно опаздывает. Они на него не действуют. Я попрошу помочь мне других сотрудников и посоветовать, какие варианты еще могут быть.

Сотрудники: Как-то не по-дружески придумывать варианты против своего коллеги. Ведь так же могут потом и с нами поступить. Мы постараемся уйти от этого вопроса, сказать, что не знаем, не было такого опыта. А если будет настаивать, то посоветуем наиболее безопасный для нашего коллеги вариант. Мы ведь тоже иногда опаздываем.

Вариант 3

Руководитель: Я передам сотрудникам этот вопрос, пусть они решают, что с ним делать. Если будет и дальше опаздывать, всех накажу.

Сотрудники: Мы объединимся и начнем «дружить против опаздывающего». Он скорее всего будет защищаться, назло всем нам опаздывать. Но мы добьемся того, что он или уйдет, или подчинится. Если у нас это получится, то мы и впредь будем объединяться, чтобы переложить ответственность на кого-то другого за наши неэффективные действия.

Вариант 4

Руководитель: Я считаю, что сотрудник не сам по себе работает, а в коллективе. Почему я должен решать, как с ним поступить? Я доверяю своим подчиненным. Пусть они решат эту проблему. Я сделаю акцент на том, что опоздания этого сотрудника снижают общие показатели работы отдела.

Сотрудники: Опоздания нашего коллеги снижают нашу результативность. Надо собраться, подумать всем вместе и решить, как будем жить дальше. Выслушаем его. Узнаем, почему опаздывает. Подумаем коллективно, как сделать так, чтобы опоздания прекратились.

Вам, возможно, понравится четвертый вариант, но маловероятно, что выше вы написали нечто подобное. И вы не одиноки. Многие руководители на предложение передать решение сотрудникам начинают тревожиться, что выработанное ими решение задач будет не наилучшим. Или сотрудники вообще ничего не решат и только потратят время.

Получается парадокс: руководители хотят иметь команду и одновременно не доверяют своим сотрудникам.

Наши примеры должны были убедить вас, что для работы команды важен определенный баланс вашей собственной активности и активности ваших сотрудников. Если вы предпочитаете все решать за подчиненных, то это не команда. Командная работа предполагает храбрость передавать сотрудникам часть решений и верить в их результативность.

Что командами не является?

Понять это важно, поскольку мы часто слышим от руководителей такие высказывания: «неэффективная команда», «эта команда работает только на себя», «слабая команда», «сотрудники в этой команде неактивны и несамостоятельны».

Скорее всего, руководители говорят не о командах, но привыкли называть командами любые коллективы.

Основные признаки некомандного поведения

• У членов коллектива личные цели преобладают над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами – от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется, когда сотрудников заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, хоть и служит целям компании.

Например, у человека может быть личная цель – материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого. Такой сотрудник может прибегать к сплетням или подставляет тех, кто требует от него работы. Он может демонстрировать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его отдела и компании в целом его мало интересует.

 Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники норовят переложить ответственность за результат на руководителя или на других сотрудников либо другие подразделения.

 В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний и постановки задач от руководителя. После этого они ожидают распределения функционала и нагрузок. Однако те же сотрудники могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т. п.

 Общение сотрудников поверхностно – в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены сверху – руководством. Им же они и контролируются. Негласные же нормы поведения вырабатываются внутри коллектива по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях. Иногда правила принимает группа путем голосования. Любое голосование – это выбор с наименьшей личной ответственностью (и обычно выбор не лучшего решения, а более безопасного).

В последнее время мы все чаще сталкиваемся с декларацией руководства компании о переходе на Agile-ценности, но это остается только на словах. Например, в одной известной компании руководитель утверждал, что они уже работают по Agile, но в то же время говорил о проблемах в коллективе: «Нам нужно выработать у сотрудников навыки открытого обсуждения собственных ошибок». Значит переход на новые ценности в компании не осуществлен. Возможно, она в стадии перехода. А может быть, шеф пребывает в иллюзии о разделяемых персоналом новых ценностях.

• Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то. Сотрудники не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается. Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т. е. того, кто не принимает их норм поведения или является «слабым звеном». Против «врага» сотрудники эффективно объединяются. Объединение для достижения целей предприятия в таком коллективе подменяется объединением против кого-то.

Надеемся, вы уже сделали вывод, есть ли у вас команда. А теперь немного практики.

Полезная практика

Этот небольшой тест уточнит ваши выводы о команде, если она у вас уже есть. Если вы ответите на все вопросы теста откровенно, не приукрашивая, то получите еще одно дополнение к своим выводам.

Итак, заполняем тест «А есть ли у вас команда?».

Пожалуйста, ответьте на приведенные ниже вопросы. Для этого обведите кружком или пометьте другим образом вариант ответа, который вы считаете подходящим.

Варианты ответов:

Если полностью характерно для вашей группы – 3

Если частично характерно – 2

Если не характерно – 1

Посчитайте общую сумму баллов и найдите свой вариант в расшифровке, которая дается ниже.

 От 0 до 10 баллов – Разобщенная группа

Сотрудники только внешне объединены в группу, на самом деле они еще не готовы работать вместе. У членов подобной группы в приоритете свои, индивидуальные цели.

Члены группы зависят от инструкций и оценок руководителя. В группе возникают разного рода конфликты, скрытые и открытые. Разрешение их тоже ожидают от руководителя. Ответственность за качество работы сотрудников лежит на руководителе.

 От 11 до 20 баллов – Сплачивающаяся группа

Складываются межличностные отношения, формируется лояльность сотрудников группе и понимание друг друга. Периодически споры перерастают в борьбу амбиций. Остается зависимость от руководителя, ожидание заданий и решений.

Новые правила работы только в процессе формирования. Большая часть ответственности за качество выполняемой работы лежит на руководителе.

 От 21 до 30 баллов – Команда

Члены команды постоянно совершенствуют свои внутренние правила работы ради поставленных целей и выполнения задач. Есть доверие, взаимная поддержка и обмен опытом с другими подразделениями и сотрудниками. Команда берет на себя ответственность за порученные дела. Самостоятельно разрабатывает лучшие решения задач и реализует их. Совокупность работы в команде дает эффект выше, чем работа каждого отдельного сотрудника.

Руководитель команды держит цели и поставляет необходимые ресурсы.

Внимание! Если у вас получился вариант от 21 до 30 баллов, проверьте себя еще раз на честность. Вы отвечали не для кого-то, а только для себя! И если в результате проверки у вас все равно получился ответ «Команда», то вернитесь к этому тесту после того, как вы проработаете это пособие и проверьте себя еще раз. Ответьте себе всего лишь на один вопрос: все ли ваши ответы соответствовали тому, что на самом деле есть в вашей команде?