Текст книги "Четыре ключа к маркетингу услуг"

Данные вводят в заблуждение

Представьте себе вымышленную ситуацию в городе Бербанке, Калифорния, в 1952 году.

Восемь человек терпеливо ждут в маленькой комнате, не зная, что за ними можно наблюдать через зеркальное стекло. Наконец входит молодой человек, который будет вести дискуссию. Сначала он задает несколько нейтральных вопросов, чтобы участники обсуждения познакомились и расслабились, а потом переходит к основной теме:

«Представьте себе огромный парк. В самом центре четырехэтажный средневековый замок с башенками светло-голубого цвета. К замку ведет широкая улица, на которой расположены магазины. Это точная копия небольшого американского городка примерно 1915 года, за исключением того, что магазины свежеокрашенные и безукоризненно чистые, а их размер – две трети от обычного размера зданий.

Когда вы идете по улице, люди, одетые в костюмы пса Гуфи и Микки Мауса, подходят к вам и радостно вас приветствуют. В разных уголках парка вы можете проехать на поезде через джунгли, прокатиться на подводной лодке, промчаться на гоночной машине и еще много на чем прокатиться.

Вас бы заинтересовал такой парк?

Вы согласны пролететь 2000 миль, чтобы побывать в нем?

Вы готовы тратить по $100 в день, приехав туда со своей семьей?»

Почти наверняка ответы на эти три вопроса были бы «скорее нет» и «категорически нет» – и тогда развлекательные парки Диснейленд и Диснейуорлд никогда бы не были построены.

Исследования такого типа, в которых задаются подобные вопросы, которые и вы могли бы задать, чреваты тремя серьезными проблемами.

Во-первых, вопросы задаются гипотетические, а жизнь – вещь реальная. Мы тратим свои «гипотетические» время и деньги совсем не так, как реальные время и деньги. То, что мы делаем в действительности, часто не имеет ничего общего с тем, что мы сказали, отвечая на вопрос.

Вторая проблема с исследованиями по принципу «Вам бы это понравилось?» состоит в том, что продукт и услуга в описании и реальные продукт и услуга отличаются. Гипотетическое описание Диснейленда из нашего примера, может быть, и яркое, но оно не передает достаточно точно замысел «дядюшки Уолта Диснея».

Последнюю проблему пример с Диснейлендом иллюстрирует наиболее отчетливо. Чем более новаторская ваша идея, тем меньше людей, которые ее поймут. А людям очень трудно себе представить, как они будут покупать что-то непонятное.

Другой пример: представьте, что вы пытаетесь объяснить людям, что такое персональный компьютер, а потом спрашиваете слушателей, хотели бы они его купить. Только очень небольшая часть населения – люди, которых называют «новаторами», – ответят утвердительно. В действительности на ранних стадиях предложения на рынке новаторских товаров и услуг почти все во время опросов отвечают «нет», что снижает информативность такого ответа.

Еще важнее такая закономерность: чем более новаторской оказывается идея, тем больший дискомфорт она вызывает у большинства людей. По-настоящему новые идеи вызывают у людей беспокойство. Когда Фред Смит познакомил опытных и умных преподавателей бизнеса, у которых учился, со своей идеей службы быстрой доставки, они уверяли его, что идея не будет работать: идея того, что стало позже компанией Federal Express, была слишком непривычной.

Вы заметили закономерность: чем больше новизна идеи, тем менее вероятно, что она не выдержит подобную проверку, но чем непривычнее идея – тем масштабней может быть успех.

Исследования поддерживают посредственные идеи и «убивают» великие.

Пример «мягких» доказательств

В конце 1990-х годов в сети ресторанов Kentucky Fried Chicken появилось предложение ввести в меню «здоровые» низкокалорийные блюда из цыплят.

«Отлично, – ответил генеральный директор, – но где доказательства?»

Автор доклада на эту тему представил так называемые «мягкие» доказательства, основанные на отдельных примерах и фактах.

Во-первых, он только что вернулся из поездки в Майами. На обратном пути его соседом в самолете оказался директор по вопросам питания одной из ведущих в мире круизных компаний. После приятного знакомства он поделился своим мнением об отношении американцев к еде: «В Америке главную роль играет количество. О качестве забудьте. Дайте им много еды. После этого неудивительно, что французы похожи на артистов балета, а американцы – на борцов сумо».

Во-вторых, докладчик заметил, что почти все американцы, даже те из них, кто наиболее озабочен своим здоровьем (прежде всего, это люди с университетским образованием), заказывают в ресторанах высококалорийные блюда.

В-третьих, он упомянул о так называемом «феномене 3 января». Это ежегодный резкий рост посещаемости клубов здоровья и фитнес-клубов во время первой рабочей недели после рождественских каникул. Однако к первому февраля посещаемость падает до обычного уровня. Все эти новые «фанатики» здоровья забывают о нем и возвращаются к прежним привычкам – обильному завтраку с жареным стейком.

Это лишь некоторые факты, которые говорили не в пользу предложения включить в меню низкокалорийные блюда из постного куриного мяса.

А вот более «жесткие» и обоснованные доказательства. Топ-менеджеры KFC, так же, как и их конкуренты из сетей Pizza Hut и McDonald's, провели подробные исследования при помощи метода фокус-групп[4]4
  В фокус-группах несколько людей (обычно 7–9) под руководством ведущего-модератора подробно обсуждают какую-то тему. – Прим. пер.


[Закрыть], которые, вроде бы, убедительно показали, что людям нравятся постные низкокалорийные блюда из цыплят, так же, как низкокалорийная пицца и постный сэндвич McLean. Эти «жесткие» исследования ясно показывали, что люди будут покупать низкокалорийные блюда.

Если бы сетью ресторанов быстрого питания управляли вы, каким доказательствам вы бы поверили? Конечно, «жестким». Отдельные примеры – это просто «истории». Они – «литература», а исследования – это наука.

Как уже догадалось большинство читателей, постные блюда спросом не пользовались. Топ-менеджеры не учли одного из законов маркетинга: «Жесткие данные – это плохие данные».

Жесткие данные наиболее опасны, потому что их кажущаяся «научность» соблазнительна и заставляет принимать неверные решения. Топ-менеджеры, которые прислушиваются к здравому смыслу и «мягким данным», скорее всего, такой ошибки не сделают.

Отдельные примеры оказываются часто надежными, потому что они берутся из реальной жизни. «Жесткие» данные часто получают в искусственных ситуациях, «в лабораторных условиях», как это происходит в фокус-группах. Принцип Гейзенберга подсказывает, что у исследований в лабораторных условиях есть один неизбежный недостаток: люди, за которыми наблюдают, изменяют свое поведение и мнения как раз потому, что за ними наблюдают.

Они не дают ответы, которые отражают их истинное мнение. Они дают ответы, которые должны показать их в лучшем свете, вроде: «Да, мне нравится здоровая пища, я определенно буду ее покупать».

Осторожно относитесь к «жестким» данным – «мягкие» данные более надежны.

Уроки из сферы политики

Одну из причин, почему «исследования» часто дают так мало информации, обладающей реальной ценностью, можно найти в потаенных уголках нашего собственного мозга.

Вы точно знаете, кто вы?

Вы всегда знаете, что будете делать и как поступите в тех или иных обстоятельствах?

Вы всегда поступаете в соответствии со своими убеждениями?

Вы никогда не совершаете поступки, которые вас самих удивляют? Которые вас разочаровывают? О которых вы потом сожалеете?

Вы всегда можете сказать, что вы такой человек, каким бы хотели быть?

Ответ на все эти вопросы, конечно, «нет». Но, тем не менее, во многих маркетинговых исследованиях почему-то предполагается ответ «да».

Мы хотим, чтобы люди думали, будто мы предпочитаем «здоровую пищу». Поэтому мы говорим исследователям, что будем покупать постные гамбургеры, постную пиццу и постных жареных цыплят. А потом компании McDonald's, Pizza Hut и KFC узнают, что мы этого не сделали.

В 1979 году большинство людей хотело, чтобы другие думали, что они щедры, придерживаются либеральных взглядов и сочувствуют другим. Поэтому они говорили исследователям общественного мнения, что будут голосовать за либерального кандидата Джимми Картера, а не за «старого друга богачей» Рональда Рейгана. А потом они дружно проголосовали за Рейгана: избиратели в исследованиях говорили одно, а сделали другое.

Мы не знаем самих себя. Мы не поступаем так, как предполагаем. Мы часто не те люди, какими притворяемся или хотим быть. И поэтому мы не те, кем нас считают исследователи, и делаем то, чего ожидают исследователи.

Осторожно относитесь к исследованиям: из людей получаются очень плохие «морские свинки».

Какова цена открытий?

Фирма, специализировавшаяся в разработке названий брендов и продуктов, работала с торговой корпорацией с западного побережья США и, как казалось, нашла удачное название для сервисных услуг, которые предоставлялись в магазинах заказчика.

Фирма предложила заказчику шесть основных вариантов возможных названий, выбрала два лучших из них и, наконец, определила «победителя» – название, которое удовлетворяло всем критериям для «выдающегося названия».

Но топ-меджеры фирмы, занимающейся брендингом, решили также собрать группы покупателей, чтобы проверить свои выводы. Эта группа не была репрезентативной: все 13 покупателей жили в крупном городе на Среднем Западе США, были более образованными и имели более высокий доход, чем большинство потенциальных покупателей предложенной услуги. Тем не менее, представители брендинговой фирмы полагали, что с точки зрения статистики это вполне «нормальная» группа и ответы этих покупателей будут очень похожи на среднестатистические ответы репрезентативной выборки покупателей.

13 покупателей согласились с выбором брендинговой фирмы и привели аргументы в пользу этого названия и против альтернативных названий.

Но заказчик, главный менеджер торговой фирмы, должен был убедить и еще одну аудиторию: совет директоров своей фирмы. Он и его коллеги не решались докладывать на совете, что они пришли к выводу изменить многомиллионное название бренда на основе данных всего одной фокус-группы из 14 человек.

Поэтому руководители торговой фирмы заказали большой исследовательский проект, данные для которого собирались в нескольких штатах США. Были взяты интервью у более 350 людей, соответствоваших характеристикам основных клиентов этой фирмы. Вывод исследователей был поразительным: он абсолютно совпал с заключением, сделанным брендинговой фирмой по данным интервью с 13 покупателями.

Эти результаты просто подтверждают то, что и так знают (или должны знать) маркетологи: мнения 500 людей обычно будут приводить к тому же выводу, что и мнения 13. И хотя такие массовые опросы и могут помочь успокоить советы директоров или топ-менеджеров, большие репрезентативные опросы «средних» людей редко дадут вам полезную информацию, потому что «средние» люди дадут информацию «среднего качества». Вам не нужна такая «средняя» информация – вам нужны блестящие догадки.

Давайте используем пример очень специфической услуги: клиники спортивной медицины. Если вы владелец такой клиники и хотите расширить свою практику, с кем вы станете говорить: с сотнями потенциальных клиентов или всего с несколькими, но проницательными и влиятельными людьми? Предположим, это происходит в 1978 году, на который пришелся пик увлечения американцев бегом. Кто может вам дать больше всего информации и помочь?

Это вряд ли будет первый встречный потенциальный клиент. Лучше обратиться к самым влиятельным в мире спорта бегунам экстра-класса. Они настоящие атлеты и, следовательно, лучше всего разбираются в спортивной медицине, поскольку им постоянно приходится пользоваться ее услугами. Кроме того, поскольку они преданы бегу, почти фанатики бега, они просто больше думали о своих травмах и проблемах, которые обычно возникают при использовании стандартных методов лечения и при общении с врачами. Они глубоко изучили проблемы, и иногда у них есть полезные идеи и догадки, о которых не знают профессионалы, работающие в специализированных спортивных клиниках.

Может быть, еще более важно то, что эти бегуны – лидеры мнений для данного сегмента рынка. Когда эти до крайности худощавые и сверхбыстрые бегуны стали пользоваться часами фирмы Casio, надевать «новозеландские» беговые шорты с разрезами и смазывать свои соски вазелином, если дистанция была длиннее, чем десять километров, чтобы их не натереть майкой, – продажи таких часов, шортов и вазелина резко подскочили. Это произошло потому, что основная масса любителей бега наблюдала за профессиональными бегунами – ключевыми лидерами мнений, и делала то же, что и они, – и так происходит на многих рынках.

Итак, можно сделать по крайней мере два ключевых вывода из истории с тестированием названия для торговой фирмы. (1) Скромный проект по сбору информации часто даст примерно те же результаты, что и масштабный дорогостоящий проект, причем вы получите их быстрее и дешевле. (2) Перед тем как вы начнете проводить масштабное исследование на репрезентативной выборке потенциальных клиентов, задайте себе вопрос о том, насколько ценной окажется для вас репрезентативная информация – может быть, более значимыми для вас будут проницательные идеи лидеров мнений, которые и определяют тенденции динамики рынка.

Подумайте о том, кого опрашивать и сколько брать интервью.

Вторые 20 минут

Мы мило беседовали с генеральным директором одной из компаний, входящих в список 500 ведущих компаний журнала Fortune, в баре в местечке Сноумасс, штат Колорадо. Первые 20 минут общения ушли на то, чтобы познакомиться и установить контакт. Мы говорили о приятных пустяках, решая, стоит ли нам переходить к серьезному разговору. Две рюмки шотландского виски помогли нам почувствовать себя комфортно, и скоро мы повторили этот заказ.

Через 20 минут характер нашей беседы изменился. Она стала более глубокой – мы перешли к откровенному разговору и обсуждению важных проблем. Вначале казалось, что речь пойдет об еще одной очень успешной и умело управляемой компании, которая быстро растет к радости своих акционеров. Но через некоторое время мой собеседник стал рассказывать о своих проблемах, опасениях и о том, как он в реальности воспринимает свою компанию и рынок. Мы отошли от глянцевой картинки пресс-релизов и хвастливых заявлений и медленно и тяжело начали подходить к правде.

Эта ситуация иллюстрирует важные закономерности для каждого, кто занимается маркетингом услуг. Она помогает найти лучший ответ на вопрос: «Где мне взять хорошие идеи о рынке, которые помогут принимать оптимальные решения?»

Лучший ответ: «Да во вторые 20 минут разговора».

Вы можете найти такие идеи, в дополнение к вашим собственным, которые всегда наиболее важны, у тех, кто внимательно наблюдает за вашим рынком, и у ваших потенциальных клиентов. Но это не значит, что они вам с готовностью их предложат. Часто они сами об этих идеях не подозревают, и только когда начнется откровенная дискуссия, в которой они сделают одно замечание, потом еще одно, а потом эти два элемента объединятся, и появится что-то новое. И они не расскажут об этом с готовностью. На самом деле они вообще вряд ли что-нибудь расскажут, если не чувствуют себя абсолютно комфортно с собеседником.

В первые 20 минут эти люди «защищаются», они настороже и им трудно преодолеть «внутренние барьеры». Может быть, самый главный из этих «барьеров» поможет объяснить «вариация» на тему принципа Гейзенберга, который постулирует, что само наблюдение меняет поведение наблюдаемых. Человек, которого интервьюируют или побуждают говорить, ощущает себя «на сцене». Окружающая среда кажется неестественной, обстоятельства необычными, собеседник чувствует, что ему нужно проявить себя с лучшей стороны, вести интеллектуальную беседу, и в итоге он часто говорит не то, что думает.

Но те, у кого есть успешный опыт ведения таких бесед, замечают, что с течением времени характер беседы меняется. Собеседник постепенно перестает обращать внимание на окружающую обстановку и свои первоначальные опасения, становится более раскованным, чувствует себя свободнее с собеседником, и его уже не смущает тема беседы. А когда начинают обсуждаться интересные идеи, беседа захватывает и обстановка уже не играет особой роли. Тут и раскрывается истина.

Стандартные, формализованные исследования вряд ли помогут вам ознакомиться с подобными идеями. Вам нужно провести беседу, в которой ваши собеседники чувствовали бы себя комфортно, чтобы они отвлеклись от мысли, что участвуют в исследовании.

Не исследуйте – слушайте.

Взгляд со стороны

Аутсайдеры, люди со стороны, обладают по крайней мере одним незаменимым преимуществом – они ничего не знают. Они еще не знают, что работает в вашем бизнесе, а что нет, почему в нем используются определенные бизнес-процессы, а не какие-то иные, или почему вы считаете, что высокая текучесть рабочей силы – это хорошо, хотя кто-то менее информированный может подумать, что это плохо.

Разница между аутсайдерами и специалистами в своей области и ценность аутсайдеров отражают одну из базовых истин: чем ближе мы приближаемся к чему-то, тем менее отчетливо видим этот объект в целом.

Аутсайдер все видит с расстояния, а не «изнутри» – и именно так воспринимает предлагаемые услуги рынок. «Буквы» становятся более отчетливыми на расстоянии, и читатель знает только то, что он прочитал, а не то, что автор намеревался ему сообщить.

Мы ведем свой бизнес так и надеемся, что полосы неудач сменяются выдающимися успехами или по крайней мере длительными периодами, когда мы работаем компетентно. И все же, хотя и в разной степени, все мы совершаем ошибки. Мы не замечаем их, потому что никто нам о них не сказал, потому что не хотим их видеть, потому что бизнес, вроде бы, двигается.

Наши основные резервы заключаются не в том, чтобы оттачивать то, что мы и так хорошо делаем, но в исправлении наших ошибок.

Мне кажется, что сказка о новом платье короля здесь как раз к месту. Король разгуливал по улицам своей столицы голым, потому что верил, что одет в самый изысканный костюм, и никто не сказал ему ни слова. Самые уважаемые жители города, хорошо знавшие причуды королей, также согласились, что несуществующая одежда прекрасна. И тут появляется наивный мальчик, который никогда раньше не видел королей. Он не увидел никакой одежды и громко об этом заявил. Он честно сказал о том, что увидел, потому что ему не мешали прежний опыт и знания.

Вам нужна не только мудрость, но и доля наивности в восприятии вашего бизнеса. Вам нужен человек, который может ясно увидеть недостатки, которые не замечаете вы и другие сотрудники вашей фирмы. Вам нужен кто-то, кто воспринимает то, что видит в реальности, а не то, что он «думает, что видит». Вам нужно остановиться, осмотреться и увидеть, и именно для этого нужна помощь аутсайдера – человека со стороны.

Найдите мальчика, который вам скажет, во что на самом деле одет король.

Заблуждения маркетинга

Заблуждение «передового опыта»

Сегодня если вы заходите в медицинскую клинику, вы уверены, что выйдете оттуда живыми, правда, неизвестно когда.

Вы приезжаете туда в 9:28, хотя назначены на 9:30, потешаясь над своей ненужной пунктуальностью. «Конечно, прием назначен на 9:30, но я бы очень хотел, чтобы доктор меня принял не позже десяти. Что я здесь делаю в 9:28?»

Хороший вопрос. В медицине действует практика «Мы примем вас, когда будем к этому готовы».

В медицине есть еще ряд традиций и неписаных правил, с которыми вы миритесь только из-за того, что врачи обладают монополией на медицинские услуги.

Например, если вам нужно сделать несложную хирургическую операцию на руке, вас могут попросить прождать почти целый день в тонком ситцевом халате и даже без нижнего белья. Вы чувствуете себя уязвимым и подчиненным. Ваше состояние просто ужасно. Предоперационные процедуры вы можете пройти в одном конце здания, а потом ждать, пока прибудет кресло или больничная кровать на колесиках, чтобы вас отвезли в другую часть здания – часто в прямо противоположный его конец.

Такие случаи происходят практически в любом американском госпитале или клинике. Вот такой «передовой опыт». Этот простой пример показывает, почему целые отрасли сервиса постоянно разочаровывают и приводят в ярость потребителей.

К счастью для жителей Солт-Лейк-Сити, эта практика вызвала возмущение также у двух медиков: Дианы Келли и Джоан Лелис. Келли раньше работала медсестрой в отделении интенсивной терапии для новорожденных, и для того, чтобы революционизировать здравоохранение, она сначала решила вернуться на студенческую скамью и получить степень магистра бизнес-администрации (MBA). Когда она вернулась на работу в госпиталь Latter-Day Saints (LDS), она рассказала о многих изменениях, которые считала необходимыми. Лелис, старшая хирургическая сестра госпиталя LDS, согласилась с Келли и помогла ей осуществить перемены. В госпитале появились дежурные, которые ставили машины пациентов на парковку, теплые одеяла. Расписание и графики работы стали выполняться. Больным, которым ставились капельницы, начали обязательно делать и анализ крови (чтобы не делать второй укол), амбулаторным пациентам разрешили передвигаться самим, а не ждать, пока им наконец прикатят инвалидное кресло.

Теперь много повидавший и скептически настроенный читатель подумает, что в результате этих реформ повысилась удовлетворенность пациентов, но снизились доходы госпиталя. Дополнительный персонал и теплые одеяла требуют затрат, и, если перемены и принесли позитивный результат, вряд ли они принесли дополнительные доллары.

Но в госпитале LDS такого не произошло. Исследования показали, что пациенты стали лучше себя чувствовать, быстрее поправлялись и возвращались домой. Это увеличило пропускную способность госпиталя более чем в полтора раза. Теперь LDS, используя те же больничные площади, может обслуживать больше пациентов и получать более высокий доход.

История LDS может преподнести маркетологам два важных урока. Во-первых, любые отрасли сферы обслуживания, включая даже такие относительно зрелые, как здравоохранение, можно существенно реформировать и оптимизировать.

Во-вторых, если вы следуете сложившимся в отрасли стандартам и даже «передовому опыту», не думая о собственных инновациях, ваш бизнес быстро становится посредственным. Даже сам глагол «следовать» подчеркивает эту проблему. Вы не должны следовать – вам необходимо конкурентное преимущество. Вы хотите быть лидером.

Успешный маркетинг держится на том, чтобы быть заметным, выделяться. «Передовой опыт» быстро становится стандартом и рутиной. «Передовой опыт» часто превращается в ловушку: вы ждете, пока где-то появится новый передовой опыт, вместо того чтобы самим задавать тон.

Не обращайте внимания на «передовой опыт» – сами становитесь лидером.