Текст книги "Четыре ключа к маркетингу услуг"

Заблуждение «передового опыта». Часть два: Nordstrom

Бросая вызов общепринятому мнению, в моей предыдущей книге Selling the Invisible («Продавая незримое») на 250 страницах я ни разу не упомянул фирму Nordstrom.

Так произошло не потому, что само название Nordstrom уже превратилось в клише в индустрии сервиса, и не потому, что я не знал об этом магазине. На самом деле я купил свою первую пару мокасин именно в магазине Nordstrom на Бродвей-авеню в Портленде, штат Орегон, в 1959 году.

В моей книге Selling the Invisible не было ни слова о сети магазинов Nordstrom, потому что в отличие от утверждения бизнесмена и экс-кандидата в президенты США Росса Перо бизнес не «прост, как куриное яйцо». Слишком много людей полагало, что, подражая этой сети магазинов из Сиэтла, они смогут повторить ее успех. К несчастью для этих оптимистов, бизнес – это сложная система. Его различные элементы взаимодействуют друг с другом, и каждый из них играет свою роль.

Один пример: продавцы в Nordstrom получают комиссионные. Директор другой сети магазинов узнает об этом и решает платить комиссионные и своим продавцам. Через год он отмечает, что продажи выросли, и довольно потирает руки. Еще через шесть месяцев он начинает замечать отток как старых, так и новых клиентов. Он пытается понять, почему так происходит.

Часто у этих двух феноменов: увеличения продаж и последующей потери клиентов – одна и та же причина. Продавцы работали с клиентами слишком настойчиво, в результате продажи выросли, но выросли и ожидания клиентов. Компания могла удовлетворить обычные пожелания клиентов, но оказалась не готовой к их повышенным запросам. Клиенты оставались неудовлетворенными и уходили.

Магазины Nordstrom добивались успеха не потому, что они платили комиссионные продавцам. Они добивались успеха из-за того, что создали целую систему, в которой комиссионные работали. В одних системах комиссионные работают, в других – нет.

Не копируйте других. Ваш бизнес для этого слишком сложен.

Заблуждение о «процессе принятия решений»

Она была виновата, но невинна.

Это очевидное противоречие отлично описывает две ошибки, совершаемые людьми в процессе принятия решений. Первая состоит в убеждении, что решения принимаются, вторая – в том, что это процесс.

Это романтическая точка зрения на человеческое поведение была свойственна Джону Локку и другим рационалистам XVIII века, которые верили, что человек руководствуется разумом и принимает решения, оценив все издержки и потенциальные выгоды. Не ставя под сомнения эту точку зрения, давайте обратимся к знаменитому судебному делу О. Джей Симпсона[5]5
  О. Джей Симпсон – в прошлом знаменитый игрок в американский футбол, потом киноактер, был обвинен в убийстве своей бывшей жены и ее друга, бежал от полиции; полицейские несколько часов преследовали его в гонке по шоссе. Ему было предъявлено обвинение на основе косвенных улик, но в итоге О. Джей Симпсон был оправдан. – Прим. пер.


[Закрыть].

Через несколько дней после того, как Симпсон был арестован в июне 1994 года, сформировалось два лагеря. Представители первого, основываясь на его поведении и знаменитом побеге, когда он промчался по шоссе, окруженный полицейским «эскортом», на своем белом Bronco, решили, что это он убил свою бывшую жену и ее приятеля Рона Голдмана. Представители второго, вспоминая спортивные трофеи, завоеванные Симпсоном, его спортивные комментарии и роли, сыгранные в кино, решили, что он невиновен.

Через три месяца начался судебный процесс, а еще спустя много-много месяцев после того, как были выслушаны многочисленные свидетели и комментаторы самых разных телепрограмм, начиная с MacNeil Lehrer и заканчивая Entertainment Tonight («Развлечения сегодня вечером»), проанализировали даже мельчайшие детали доказательств и улик, – что люди из каждого лагеря «решили»?

А ничего.

Те, кто еще до начала судебного процесса был убежден, что Симпсон виновен, продолжали так думать, а те, кто изначально был уверен, что он невиновен, – продолжали считать его невиновным. Никто ничего не решал.

А какой «процесс» проходил в сознании этих людей? Это, очевидно, не был процесс принятия решений – решения уже давно были приняты. Вместо того чтобы решать, люди обращали внимание только на те доказательства, которые соответствовали их мнению, игнорировали те, что не соответствовали, и уже давно «вынесли» свой «вердикт». Не было никакого процесса принятия решений. Был другой процесс: оправдания решений, которые уже были приняты.

Большинство решений не обдумывают – их быстро принимают, а потом думают о том, как их можно оправдать.

Мы все так поступаем. Мы не стремимся принять «просвещенное решение» – мы ищем доводы в пользу уже принятого решения, в которое мы верим.

Например, мы отправляемся «выбирать» автомобиль. Мы можем даже сделать несколько пробных поездок, но потом мы покупаем автомобиль, который подсознательно уже давно выбрали, еще до пробных поездок и тестов.

Предположим, мы решили нанять стороннюю фирму, чтобы она вела бухгалтерские отчеты и выплачивала зарплату работникам нашей фирмы. Мы просим представителей нескольких авторитетных фирм сделать презентации их услуг. Потом мы выбираем одну из них, но мы бы выбрали эту фирму в любом случае, независимо от успешности презентаций. Мы гордимся своей непредвзятостью, тем, что собрали и выслушали всю информацию. Но в реальности все было не так – мы видели то, что хотели видеть, и отбрасывали все, что не соответствовало нашим ожиданиям, пристрастиям, интуитивным оценкам и стереотипам.

Что вы, человек, предлагающий на рынке услуги, можете сделать в этом случае? Очевидно, первое, что вы должны сделать, – определить, какое решение уже приняли потенциальные клиенты.

В некоторых случаях их решение в пользу ваших конкурентов может быть таким твердым, что для вас лучшей тактикой будет не тратить понапрасну время, деньги и усилия и заняться другим клиентом. В других ситуациях вам стоит разобраться, какие «факты» использовал потенциальный клиент, выбрав вашего конкурента. Во многих случаях один или несколько таких «фактов» – результат неверного восприятия клиентом предлагаемых вами услуг или услуг конкурента, которого он предпочел.

Например, фирма, которая ищет консультанта по проблемам системной интеграции, может отвергнуть услуги хорошо известной консалтинговой компании CSC, полагая, что она занимается в основном реинжинирингом и консультированием по проблемам стратегии бизнеса, благодаря двум книгам-бестселлерам, написанным на эту тему сотрудниками фирмы CSC Index. Такая позиция на самом деле неверна. Если проанализировать полное название CSC: Computer Sciences Corporation («Компьютерная корпорация»), то оно подсказывает, что исторически сила компании была как в консультировании по проблемам компьютерных систем. Поэтому консультанту из CSC стоит задавать такие вопросы потенциальному клиенту: «Что вы о нас знаете? Какие сильные стороны нашей компании побудили вас пригласить нашего представителя для разговора?»

Такая дискуссия почти наверняка обнаружит, какие именно неправильные представления о компании есть у потенциального клиента, и поможет изменить его решение.

Перед тем как стараться повлиять на решение потенциального клиента, определите, что именно он уже решил и почему.

Заблуждение относительно воображения

Мы ценим воображение в бизнесе, но недостаточно.

И это сковывает наше воображение.

Мы считаем воображение редкой способностью, которая позволяет создавать что-то абсолютно новое.

Но проверьте это утверждение, проанализировав различные предложения и изобретения, которые с вашей точки зрения требуют воображения. И что вы обнаружите?

Абсолютно новое – это на самом деле вовсе не абсолютно новое.

Вот один яркий пример: представьте себе американских фанатов рок-музыки 12 апреля 1965 года. В этот вечер они, рыская по Кони-айленд в Нью-Йорке на своих дешевых «Шевис» (Chevrolet) 1956 года выпуска и проносясь в спортивных Corvettes 1964 года выпуска по калифорнийскому побережью, впервые услышали что-то совершенно новое: песню группы The Byrds под названием «Mr. Tambourine Man» с потрясающим гитарным соло. Эта песня немедленно стала олицетворением духа и настроения того лета. Миллионы фанатов купили сингл и альбом с этой песней и думали, что сохранят их и будут слушать всю жизнь. Мы никогда не слышали раньше ничего подобного.

А может быть, слышали?

Давайте детально проанализируем все элементы этой грамзаписи и оценим их по параметрам воображения, новизны и творчества. Во-первых, эту песню написали не участники группы The Byrds, а популярный фолк-исполнитель и поэт Боб Дилан. Однако выбор такого материала вовсе не был очевидным для начинающей рок-группы. Текст был гораздо более сложным и изощренным, чем у любой другой песни, находившейся в списке сорока лучших хит-парадов того времени. Тема наркотиков («Возьми меня в путешествие на своем волшебном крутящемся корабле») также опережала время. Во-вторых, звенящая гитара Роджера МакГвинна, на которой он сыграл то запомнившееся всем вступление, была достаточно необычна для 1965 года, но МакГвинн не был первым музыкантом, который использовал именно такой тембр. Как и любой другой англоговорящий человек, которому в 1965 году еще не было сорока лет, МакГвинн слушал Beatles. И, как у любого другого музыканта, у него была веская причина слушать их очень внимательно: он хотел понять секреты «Великолепной четверки». Однажды он обратил внимание на уникальный тембр: это была гитара Джорджа Харрисона. Она очень нравилась МакГвинну, но он не мог понять, как это делается.

«Что это за тембр?» – пытался догадаться МакГвинн.

МакГвинн нашел ответ в кинотеатре. Когда он смотрел фильм Beatles Hard Day's Night, он увидел в руках у Харрисона особенную гитару: двенадцатиструнную электрогитару фирмы Rickenbacker. На следующий день МакГвинн побежал в магазин и купил себе такую же – это был критический шаг на пути к созданию хита «Mr. Tambourine Man».

В-третьих, МакГвинну нравились и другие музыканты – не только Beatles. Как и многие другие ранние рок-музыканты, МакГвинн изучал классическую музыку – прислушайтесь к аранжировке «Mr. Tambourine Man», и вы это услышите. Аранжировка напоминает произведения композитора, сильно повлиявшего на МакГвинна, – Иоганна Себастьяна Баха.

В-четвертых, для профессиональных музыкантов гений МакГвинна проявился не в том, какие элементы он использовал, а в том, как он микшировал их и записывал в студии. Продюсер Терри Мелчер и МакГвинн в своей аранжировке использовали еще одну песню – «Don't Worry Baby» группы Beach Boys.

Послушайте сначала «Don't Worry Baby», а потом «Mr. Tambourine Man» – и вы заметите их сходство.

Итак, что же собой представляет эта радикально новая песня? Как практически каждый новатор, МакГвинн не создавал ничего абсолютно нового. Он просто объединил уже известные элементы так, как до него никто не делал.

Те «прорывы», которым мы аплодируем, приносящие экстраординарные доходы тем, в чьем воображении они родились, – персональные компьютеры, чеки для путешественников, индексные совместные фонды, – никогда не появляются на пустом месте. Творцы не могут создавать новое просто «из смеси своего гения и воздуха» – они «строят» из известных ингредиентов. Прорывы, как показывает история той самой песни МакГвинна, очень редко оказываются чем-то совершенно оригинальным и небывалым[6]6
  Время от времени создается нечто, чьи элементы выглядят такими же оригинальными, как и все творение в целом. Например, замечательная постановка Джулией Тэймор «Короля-Льва» (The Lion King), игра на гитаре Джимми Хендрикса, фильм Орсона Уэллеса «Гражданин Кейн» (Citizen Kane) или революционизировавшая хоккей игра в нападении Уэйна Гретцки.
  Эти творения не удается объяснить иначе, чем предположив, что это результаты вдохновения подлинного, оригинального гения, который смотрел на то же самое, что и все, но увидел нечто совершенно иное. В ряде таких случаев, однако, художники использовали уже известные элементы. Просто мы этого не видим.
  Это отлично иллюстрирует работа Энтони Хопкинса над завораживающим образом доктора-каннибала Ганнибала Лектера в фильме «Молчание ягнят» (Silence of the Lambs). Нам кажется, что мы никогда не видели на экране такого лишенного эмоций, аморального и бесчувственного персонажа, пока мы не узнаем, что источником вдохновения для Энтони Хопкинса послужил взбунтовавшийся говорящий компьютер Хэл из фильма «Космическая Одиссея: 2001 год» (2001: A Space Odyssey). – Прим. авт.


[Закрыть]. Обычно это небывалые комбинации. Инноваторы объединяют элементы, которые раньше никогда не появлялись в подобном сочетании из-за того, что никто не верил, что такая комбинация может работать.

Вот, к примеру, три элемента: радио, информация об автомобилях и аудитория. Какой идиот мог надумать все это скомбинировать? Эти «идиоты» придумали Car Talk («Разговор в машине») – одну из самых успешных и новаторских радиопрограмм последнего десятилетия.

Внимательный анализ показывает, что воображение – это вовсе не редчайший дар, которым обладают только избранные. У нас у всех есть под рукой те элементы, которые служат материалом для воображения, особенно если мы умеем смотреть и наблюдать. Чем больше мы видим, тем больше возможностей для комбинаций и тем лучше работают наша фантазия и воображение.

Когда мы перестаем учиться, наблюдать и прогрессировать, наша работа становится такой удобной, знакомой и рутинной. Автор и исполнитель песен Пол Саймон знает об этом – в 1980-х годах он почувствовал вдруг себя человеком, лишенным воображения. А потом он смог разглядеть что-то совершенно для него незнакомое: Африку.

Африка изменила «воображение» Пола Саймона. Она обогатила его восприятие мира и музыки и помогла создать удивительный новаторский альбом – Graceland. Саймон не нашел свою, якобы утраченную, способность к творчеству в Кении и Сомали – он нашел новые источники и элементы для комбинаций.

Он буквально увидел ангелов в африканской архитектуре, он почувствовал себя чужаком, он нашел ингредиенты для стихов, которые до него никто не писал.

Для того чтобы у нас появлялись новые и приносящие прибыль идеи, мы все должны отправиться в наши «Африки». Познание и учение «оплодотворяют» наше воображение. Оригинальные идеи быстрее «всходят» в «хорошо удобренных» умах.

Это понимают в рекламном агентстве Long Haynes Carr Lintas из штата Северная Каролина. Каждый год оно отправляет своих сотрудников и клиентов в четырехдневное путешествие по самым экзотическим местам Нью-Йорка. Каждый возвращается «заряженным», воображение раскрепощается. На самом деле способности к воображению не изменяются – просто люди получают новые элементы для игры своего воображения.

Чтобы преуспеть в творчестве, узнайте что-то новое.

Заблуждение относительно «лидерства»

«Когда уже все сказано и сделано, – сказал кто-то, – выясняется, что сказано больше, чем сделано».

Появляются все новые книги по бизнесу, которые пышут оптимизмом и намекают: «Это так просто».

Нет, это не просто.

Джон Ламмерс, эксперт по организационному развитию и профессор Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, имел в виду именно это, когда предложил продолжение к моей книге Selling the Invisible («Продавая незримое») под названием Managing the Invisible («Управляя незримым»). Вот что он говорит: «Все хотят знать, как можно убедить людей следовать вашим советам или вообще советам других людей?»

В самом деле: как нужно управлять людьми, чтобы предложенные идеи работали?

А никак.

Очень немногие американцы хотят, чтобы ими управляли, а большинство талантливых людей ненавидит саму эту идею. Вы не управляете людьми. Вы создаете бизнес, который для людей так важен, что ими не нужно управлять, и предлагаете такие привлекательные цели, что ваши сотрудники сами собой управляют, стремясь этих целей достигнуть.

За последние два десятилетия многие известные консультанты задавали вопрос: «Что делает великие компании великими?» Хотя в написанных ими книгах они не всегда соглашаются друг с другом, никто из них не говорит о большом значении управления.

За редкими исключениями у чрезвычайно успешных компаний есть какая-то «цель жизни». Коммерческая компания Liberty Property Trust, работающая в сфере недвижимости и расположенная в городе Малвен, штат Пенсильвания, озабочена тем, чтобы с каждым днем ее клиенты жили чуть-чуть лучше. Юридическая фирма из Миннеаполиса Greene Espel стремится к тому, чтобы ее сотрудники чувствовали себя настоящим коллективом. Корпорация Microsoft хочет изменить мир, компания Servicemaster готова соревноваться с самим Господом Богом, компания Progressive намерена революционизировать сферу страхования.

Такая одержимость помогает компаниям двигаться вперед: их работники не нуждаются в постоянных директивах, напоминаниях или «мотивирующих речах» руководства. Все вращается вокруг достижения важной цели – и сотрудники самоотверженно работают, чтобы ее достигнуть.

Вы можете заметить это в походке сотрудников, просто пройдясь по коридорам в таких компаниях. Можно даже узнать такую атмосферу по характерным звукам: когда вместе работает большая группа людей, раздается низкий гул голосов, который часто прерывается смехом.

Цель ведет сотрудников компании вперед и во многих отношениях управляет ими – то есть определяет, что они должны делать. Именно цель создает у них такое настроение, «дух», который привлекает новых и удерживает прежних клиентов. Цель становится основой маркетинга. Сотрудники и клиенты приходят в компанию – и остаются.

И как может быть по-другому?

Люди не ведут за собой. Это делают цели.

Заблуждение «обычная, рутинная работа»

Обратите внимание на историю, которая открывает книгу-бестселлер Дэниэла Гоулмана «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence).

Однажды душным нью-йоркским вечером Гоулман сел в автобус на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке, и вот что его сразу удивило: приветливый сорокалетний водитель обратился к нему со словами: «Добрый вечер, как у вас дела?» – и потом здоровался с каждым новым пассажиром, пока автобус медленно двигался по Мэдисон-авеню. Немногие из разморенных августовской жарой пассажиров обратили внимание на приветствие водителя, но постепенно произошло то, что Гоулман назвал «волшебной трансформацией». Водитель сумел превратить обычную поездку в экскурсию: он говорил, что в таком-то магазине – отличная распродажа, а в музее – замечательная выставка и так далее. Скоро водитель изменил психологическую атмосферу в автобусе. На пассажиров повлияло его отношение к ним, и, покидая автобус, они улыбались и почти наверняка в этот вечер сохранили хорошее настроение.

Эта история иллюстрирует одно из заблуждений, характерное для большинства людей, когда они рассуждают о бизнесе: представление о том, что есть обычная, рутинная работа. Водитель автобуса, о котором рассказал Гоулман, однако, считал свою работу чем-то большим, чем перевозка людей из пункта А в пункт Б. Поняв, что его работа будет рутинной, ординарной, только если он сам позволит ей быть такой, он решил сделать ее экстраординарной – и сделал.

Не бывает рутинной работы. Если люди, которые работают рутинно.

Заблуждение «новизны»

«Близкое знакомство рождает презрение». Как и многие другие яркие высказывания, данный афоризм также жертвует точностью в пользу краткости.

Любая хорошая вещь может быть чрезмерной, включая близкое знакомство, превращающееся в фамильярность, но мы редко становимся известными и близкими для наших существующих и потенциальных клиентов – мы редко с ними в достаточной степени знакомы.

Мы упускаем возможности, если не понимаем, каким мощным маркетинговым инструментом является наша известность для потенциальных клиентов и каким недостатком – недостаточная известность или полное ее отсутствие.

Задумайтесь о том, что представляется одним из фундаментальных человеческих инстинктов, который проявился в сотнях войн, произошедших за несколько тысячелетий человеческой истории. Чужестранцы воюют друг с другом – индейцы с колонистами, греки – с теми, кто по-гречески не говорит. Проявляют ли эти незнакомцы по отношению друг к другу любопытство или хотя бы легкую симпатию? Абсолютно нет. Незнакомое вызывает презрение. В самих наших генах закодирована инструкция относиться к незнакомому и незнакомцам с подозрением. Незнакомое – это угроза, которой мы должны избегать или сопротивляться.

В довольно сложной ситуации, когда нам приходится иметь дело с потенциальными клиентами, для которых мы – незнакомцы, чего можно от них ожидать? Возможно, вежливости, кивка головой в знак согласия при первой встрече, но потом они часто начинают от нас «отгораживаться» и защищаться. Инстинкт подталкивает их к тому, чтобы отвергнуть наше предложение. Наша природа заставляет нас рассматривать других людей как хищников. Поэтому реакция потенциального клиента естественна и предсказуема: он не хочет быть нашей добычей.

Встреча заканчивается ничем. Фамилия этого человека помещается в файл, где собраны данные о потенциальных клиентах, потом проходит время, и она переходит в другой файл: «прошлогодние контакты», а потом – в архив.

Что произошло во время нашей презентации? Что мы сделали не так?

Мы ошиблись не во время презентации нашей услуги клиенту. Мы ошиблись еще до нее. Мы не смогли познакомиться с потенциальным клиентом заранее. Незнакомое же вызывает не просто безразличие.

Оно вызывает презрение.

Перед тем как вы попытаетесь себя «продать» клиенту, постарайтесь, чтобы он вас поближе узнал.

Заблуждение «Нужно обязательно отвечать на запрос представить коммерческое предложение»

Мы все хотели бы быть похожими на архитектора Филиппа Джонсона.

Неизвестно, подлинная это история или нет, но однажды влиятельный клиент прислал запрос в архитектурное бюро Джонсона, желая получить от него коммерческое предложение, а в ответ получил, наверное, самый короткий в истории документ такого рода, оказавшийся успешным:

«Я это сделаю».

И Джонсон действительно построил это здание.

Все мы, еще не ставшие международными знаменитостями, не можем, однако, так же просто решить проблему ответа на запрос о коммерческом предложении (ЗКП). Процесс работы с ЗКП напоминает круги ада, описанные Данте. Самые корыстные люди попадают в самый нижний круг и обречены на то, чтобы вечно отвечать на ЗКП. Но вскоре даже они начинают мечтать о том, чтобы навечно были сосланы в самую мрачную пропасть преисподней наихудшие из людей: те садисты, которые написали и прислали ЗКП.

Вы можете, однако, послать ответ почти такой же простой и эффективный, как это сделал Джонсон.

Вот этот примерный письменный ответ:

Из-за того, что наши услуги пользуются очень высоким спросом и по причине того, что для нас важно предоставить нашим постоянным клиентам услуги исключительно высокого качества, политика нашей фирмы такова: мы не выполняем заказы (проекты, задания), которые требуют предварительной присылки развернутого коммерческого предложения.

Вы можете убедиться в нашей квалификации и способности выполнить требования, описанные в Вашем запросе, обратившись к нашим постоянным клиентам. Мы отправляем Вам их список и телефонные номера и предупредили их о том, что Вы можете им позвонить. Эти люди будут рады ответить на Ваши вопросы и рассказать, почему они выбрали нас и почему они в восторге от своего решения.

Мы с удовольствием встретимся с Вами в удобном для Вас месте и в назначенное Вами время и предоставим детальное, сжатое и ясное описание того, как мы будем работать с Вашим заказом, включая затраты, график работы и другие гарантии.

Мы уверены, что Вас и всех сотрудников корпорации XYZ удовлетворит, как и других наших клиентов, наша работа над этим важным проектом.

Есть несколько причин для использования такой тактики. Две из них наиболее важны.

Во-первых, за исключением правительственных организаций, от которых требуют, чтобы они получали развернутые коммерческие предложения, типичный ЗКП приходит от клиента, который просто выбирает самую низкую цену, – а таких клиентов следует избегать.

Во-вторых, затраты на подготовку развернутого коммерческого предложения значительно выше, чем это может показаться на первый взгляд. Большая группа сотрудников откладывает важную работу для ценных клиентов, чтобы найти прежние коммерческие предложения, отредактировать их для нового заказчика, включить в них новые разделы и определить, какие примеры стоит в них включать, а какие – нет. В идеальном случае несколько сотрудников должны внимательно вычитать документ и найти все незначительные ошибки и неточности, которые могут разрушить общее впечатление. Люди, которые это время могли бы потратить на общение с многообещающим потенциальным клиентом, проводят целые дни в борьбе за контракт, который может вообще оказаться нежелательным: часто такие клиенты проявляют к вашей фирме интерес только до того момента, пока кто-то не предложит им более выгодную цену.

Одна из наиболее уважаемых американских фирм, работающая в сфере сервиса, недавно пришла к такому же выводу. Компания теперь проводит негласную политику, которую можно было бы назвать «Предубеждение против ЗКП». Она предполагает, что любой заказ, который можно получить, послав ответ на ЗКП, нежелателен. Любой сотрудник компании, который с этим не согласен, должен преодолеть это предубеждение руководства, показав, почему данный клиент желателен и почему усилия на подготовку развернутого коммерческого предложения будут оправданны. В противном случае мудрым решением для компании будет ответить всего тремя словами:

«Мы это сделаем».

Перед тем как ответить на ЗКП и разрабатывать коммерческое предложение, убедитесь, что это стоит делать.