Текст книги "Четыре ключа к маркетингу услуг"

Заблуждение относительно конкуренции

Кто с кем конкурирует?

Конкурирует ли с кем-то компания – производитель программных продуктов ADP? Эта крупная компания, расположенная в Атланте, по идее должна конкурировать с компаниями Oracle и People-Soft. Но эта конкуренция – воистину «бокс в бархатных перчатках». Перед тем как получить возможность оказать свои услуги клиентам, компании ADP часто нужно сначала убедить их установить программы компаний Oracle и People-Soft. Для ADP критиковать этих конкурентов – это то же самое, что для менеджера проекта в архитектурной фирме разругать клиенту своих собственных архитекторов, которые будут работать над заказом этого клиента.

Компании ADP эти конкуренты нужны также и как союзники и партнеры. Она не может себе позволить критиковать, оскорблять и вообще портить отношения с компаниями Oracle и People-Soft.

Поэтому возникает вопрос: а вообще компания ADP с кем-нибудь конкурирует? И если да, то с кем?

Легендарная юридическая фирма Greene Espel, расположенная в Миннеаполисе, специализируется на нескольких типах очень сложных судебных исков. Это небольшая фирма, своего рода «юридический бутик», и в ее штате менее 20 юристов. Такая компания не может предлагать все юридические услуги, которые могут понадобиться крупным компаниям, входящим в список 500 лучших компаний журнала Fortune. Что Greene Espel умеет делать отлично и в реальности блестяще делает, так это справляться с очень сложными специфическими юридическими тяжбами, особенно с теми, которые рассматриваются судами Среднего Запада США. А каким образом компания получает большинство подобных заказов?

Их передают ей крупные юридические фирмы из Чикаго, Нью-Йорка и Миннеаполиса. Может ли в такой ситуации фирма Greene Espel конкурировать с этими компаниями за крупных клиентов из списка Fortune 500? Ни в коем случае: она должна показать (так она и поступает), что претендует только на особые случаи, которые попадают в зону ее специфической компетенции.

Конкурирует ли с кем-нибудь компания Greene Espel? Нет. Как и биологические виды, которые выживают десятки тысяч лет, она нашла свое место в экосистеме, свою «нишу», заняв которую Greene Espel может сотрудничать с «конкурентами» и получать достаточную прибыль.

Венчурная фирма Institutional Venture Partners (IVP) из города Менло-Парк, штат Калифорния, вышла на одно из ведущих мест среди фирм США в своей сфере[7]7
  Сейчас эта фирма разделяется на две, ни одна из которых не будет использовать название IVP. – Прим. авт.


[Закрыть]. Как и другие лидеры отрасли, она стремится привлекать наилучших клиентов, предлагая им самые смелые и многообещающие идеи. Но венчурные фирмы очень редко сами обеспечивают основную долю начального капитала: они вносят свою долю инвестиций в несколько разных областей бизнеса, диверсифицируя свои инвестиции, как любой дальновидный инвестор. Фирме нужны другие квалифицированные венчурные фирмы как источник капитала, чтобы их представители вошли в совет директоров новых областей бизнеса и для установления хороших контактов в своем «кейретцу» (этот японский термин в Кремниевой долине работники компьютерных фирм используют для обозначения сети партнеров).

Борется ли с конкурентами IVP или вообще любая венчурная финансовая фирма?

Если вы изучите ситуацию на рынке венчурного капитала, то узнаете, что потенциальные клиенты стремятся перед обращением в венчурную фирму за финансовой поддержкой получить рекомендацию из двух источников: от других предпринимателей и от других венчурных фирм. Учитывая все это, может ли компания IVP позволить себе жестко конкурировать с другими венчурными капиталистами и тем самым испортить свою репутацию? Конечно, такая «классическая» конкуренция для нее недопустима – она может обмениваться с коллегами лишь легкими «тычками», позаботившись, чтобы ее «кулак» был спрятан в мягкую бархатную перчатку.

Кто ваши конкуренты? Пример за примером показывает, что это не другие фирмы. Вы конкурируете с уже сложившимися у потенциального клиента представлениями о вашей компании.

Мы часто слышим в мире бизнеса: «собаки съедают собак, крысы загоняют крыс, и только сильнейший выживает». Но пример за примером демонстрирует нам, что сильным не обязательно пробиваться вперед «по телам конкурентов».

Вместо этого конкуренты помогают друг другу и вместе преодолевают препятствия.

Может быть, и вы не боретесь с конкурентами, и, вероятно, этого и не нужно делать.

Заблуждение относительно «пакетных услуг»

Если разумно предлагать одну услугу, то предлагать одновременно сразу «пакет» из нескольких услуг, должно быть, просто гениально.

Работает ли такое «увязывание»?

Эту проблему высвечивает бум слияний финансовых компаний последнего десятилетия. Ссылаясь на «очевидную синергию», банк и страховая компания объявляют о своем слиянии. Топ-менеджеры используют теремин «синергия» в двух значениях: как эвфемизм для объявления о решении уволить всех дублирующих друг друга сотрудников и сократить расходы и как сигнал для акционеров о том, что теперь компания будет объединять свою продукцию и услуги в «пакеты» и еще больше увеличит продажи. Логика такова: чем больше услуг вы будете предлагать, тем больше продадите. Эта теория представляется совершенно неопровержимой – даже если сам дьявол будет в роли оппонента.

Однако дьявол все же выигрывает спор. «Пакетные продажи» и их близкий родственник – «кросс-продажи»[8]8
  Кросс-продажи (cross-selling) – предложение покупателю купить еще какой-то товар в дополнение к тому, что он купил ранее. Цель кросс-продаж – «привязать» клиента к фирме для того, чтобы он не обращался к конкурентам. – Прим. пер.


[Закрыть] обычно не приносят результата по трем причинам:

Во-первых, нужно учитывать силу привычки. Люди следуют своим привычкам, мы поступаем так, как всегда, и если что-то и меняется в нашем поведении, то с большим трудом. Точно так же служащая банка, работающая с частными клиентами, комфортно себя чувствует «на привычном поле», рекомендуя клиенту взаимные фонды и другие сходные формы инвестиций. Когда после слияния компаний от нее требуется продавать или даже просто рекомендовать клиенту другие возможности инвестиций, она делает это неохотно (если вообще делает).

Банковская служащая хорошо разбирается в специфике работы взаимных фондов, но она слабо ориентируется в других способах получения ежегодной ренты. Она хорошо знает, что, если в подготовке продавца к разговору с потенциальным клиентом есть пробелы, последний задаст именно тот вопрос, на который продавец не сможет ответить. Опасаясь, что подорвет доверие потенциального клиента, обнаружив свою неинформированность, служащая банка осмотрительно решает беседовать с ним только о том, что хорошо знает. Она знает, что в любом случае сможет продать клиенту акции взаимных фондов, и у нее нет финансовых стимулов для того, чтобы расширять свой пакет услуг.

Наконец, клиенты предпочитают работать с теми, кто считается экспертами. Дополнительные услуги, включаемые в пакет, часто сложны для понимания (например, в дополнение к анализу фонда заработной платы часто предлагается консультирование по управлению персоналом), и это означает, что агент по продажам должен хорошо ориентироваться уже по крайней мере в двух областях, а не в одной. Предложения услуг становятся все более сложными (что иллюстрируется существованием сегодня более чем 9000 взаимных фондов) – но только очень одаренные люди могут свободно ориентироваться сразу в нескольких областях.

Пакетные продажи вынуждают агента представлять себя как специалиста сразу в нескольких областях. Это противоречит базовым человеческим убеждениям: ни один человек не может быть выдающимся мастером сразу в нескольких сферах деятельности (если это и случается, то чрезвычайно редко). Великий атлет Майкл Джордан доминировал в профессиональном баскетболе, но, когда он решил попробовать свои силы в профессиональном бейсболе, никого особенно не удивило, что он не смог как следует отбивать крученые подачи.

Это подводит нас к объяснению последней причины того, почему пакетные продажи и кросс-продажи терпят неудачу. Даже если предлагается относительно простой пакет и торговый агент отлично разбирается в нем и может объяснить любые тонкости всех его составляющих, это все равно не гарантирует удачу. Причина в том, что клиенты не покупают то, что им непонятно. Чем больше элементов в вашем пакете, тем больше вы рискуете чрезмерно усложнить сделку, вызывать недоумение у потенциального клиента и сорвать продажу.

Каковы альтернативы для пакетных продаж? Обратите внимание на торговых агентов, продающих катера. Они, к большому неудовольствию тех, кто предлагает продавать катера с увеличенным сроком гарантийного ремонта, вообще не упоминают об увеличенном сроке гарантии во время продажи. Страховщики считают, что это происходит из-за низкой квалификации торговых агентов или из-за того, что они опасаются, что после упоминания расширенной гарантии высокие цены катеров покажутся покупателям вообще «запредельными». Но дело не в этом. Просто торговые агенты на своем опыте поняли то, что стоило бы понять пропагандистам пакетных продаж и кросс-продаж:

Чем больше элементов вы добавляете в пакет для продажи – тем выше риск того, что продажа не состоится.

Сегодня бизнес увлечен идеей пакетных продаж. Покупателей воспринимают как «канал дистрибуции» и пытаются «пропихнуть» через него сразу несколько услуг, но природа покупателей и клиентов такова, что к пакетным продажам нужно относиться очень осторожно.

Если вы не уверены, лучше отказаться от пакетных продаж.

Заблуждение, смешивающее стратегию и ее реализацию

Один из читателей моей предыдущей книги написал мне: «Вы ругаете сеть ресторанов быстрого питания Burger King, но ваш любимый McDonald's сам сейчас в кризисе».

Как с этим спорить? Идея продажи малокалорийных блюд в McDonald's потерпела провал. Кампания по продвижению дорогих супергамбургеров Arch Deluxe в 1996 также не принесла успеха. Проигнорированная потребителями рекламная кампания «55» лишний раз показала, что для успеха хорошей программы продвижения товаров и услуг важно, чтобы она была понятна потребителям[9]9
  Покупателям во время кампании по продвижению «55» предлагалось покупать Big Mac по цене всего в 55 центов, а не за 99 центов, как обычно, но в реальности продажи не увеличились. – Прим. пер.


[Закрыть].

Сейчас, когда я пишу эти строки, акционеры McDonald's (в число которых, кстати, вхожу и я) и маркетологи с беспокойством ожидают, какой следующий шаг сделает эта компания. Многие начали сомневаться, будет ли по-прежнему работать классическая формула успеха этой компании: чистота, скорость обслуживания и всегда высокие стандарты обслуживания в любом из ресторанов сети.

Основная проблема компании McDonald's, однако, связана не с выбором правильной стратегии, а с ее реализацией. Задумайтесь над основами успеха McDonald's: чистота, скорость, высокие стандарты. А теперь зайдите в типичный ресторан этой компании, например в тот, что расположен на бульваре Экселсиор в городе Сент-Луис Парк, штат Миннесота.

Войдя, вы сразу заметите ряд деталей, которые бы не увидели десять лет назад: на полу валяются несколько использованных соломинок и пакетиков из-под кетчупа. «Если такое творится в зале ресторана, – начинаете вы беспокоиться, – на что же тогда похожи туалеты?»

McDonald's, похоже, потерял одно из своих исходных преимуществ. На безукоризненной репутации его ресторанов появились пятна. Он стал слишком часто напоминать типичные закусочные, где продавались гамбургеры в конце пятидесятых, которые Рей Крок, создав сеть ресторанов McDonald's, выбил из бизнеса.

McDonald's не нужна новая стратегия. Нужно просто как следует реализовывать прежнюю стратегию.

Еще одно отклонение от классической формулы успеха этой компании демонстрирует опасность привычки к успеху и неумения адаптироваться к новым условиям. В том же самом ресторане McDonald's в Сент-Луис Парке человек, заказавший простые блюда: McNuggets Happy Meal и Super Size Quarter-Pounder, обнаруживает, что ему придется ждать более трех минут, пока его заказ готовится. В 1970-х годах клиенты, наверное, смирились бы с такой задержкой, хотя они тогда случались очень редко, но в 2000 году, когда темп жизни ускорился и эту тенденцию уловили многие фирмы, работающие в сфере сервиса, мы уже не можем позволить себе тратить три минуты на ожидание.

Теперь, когда мы получаем через 15 секунд сообщение, посланное факсом за тысячи миль, а компьютерные компании за одну ночь доставляют нам компьютер, стоящий $2000, преодолевая расстояние в 1500 миль, люди ожидают, что ресторан «быстрого обслуживания» сумеет выполнить простой заказ быстрее, чем за три минуты.

Наши ожидания изменились, но McDonald's, к несчастью, на это должным образом не отреагировал.

Поэтому эта компания не сумела реализовать и второй элемент своей формулы успеха: скорость.

Очевидно, непорядки в Сент-Луис Парке показывают, что и со стандартами обслуживания у McDonald's не все в порядке. Теперь уже голодный путешественник, заглянувший в McDonald's, не может быть, как прежде, уверенным, что окажется в приятном «оазисе чистоты и порядка». Может быть, так и будет, а может быть, и нет.

А ведь решение проблемы очень простое: McDonald's должен снова стать прежним McDonald's-ом.

Перед тем как раздумывать над новыми маркетинговыми ходами, проверьте, как выполняется ваша нынешняя стратегия.

Победа над конкурентом при помощи рулона оберточной бумаги

«Наши отличия» на жаргоне маркетологов обозначает что-то, чем ваша продукция или услуга отличается от предложения конкурентов.

Создавая конкурентные преимущества, которые помогают развивать бизнес, каждый маркетолог должен научиться по-новому осмысливать свои отличия.

Особое внимание следует уделять тому, когда и в каких обстоятельствах вы вступаете в контакт с потенциальными и существующими клиентами (так называемые «точки контакта с клиентом»). Стоит подумать о том, не нужно ли что-то в этом изменить.

Вам может помочь метод анализа «точек контакта» (ТК), который покажет, где возникают проблемы во взаимоотношениях с клиентами.

Для того чтобы показать, как работает упражнение ТК, мы с вами рассмотрим пример использования ТК 30 членами Юго-Западной Ассоциации независимых книготорговцев США в 1998 году.

Первый шаг: Каковы точки контакта книжного магазина и его клиентов?

Вам сразу понятно, что список будет длинным. Вот его фрагмент: внешний вид (экстерьер) книжного магазина, парковка (насколько она удобна, комфортабельна, требуется ли пропуск на нее), доступность магазина, часы работы, использование указателей и символов, вход, приветствие (покупателей служащими), предлагаемый ассортимент книг, дополнительные бесплатные услуги (кофе, печенье и т. д.), размещение книг на полках, оплата и условия оплаты, печатная информация, рекомендации, упаковка, скидки (и другие программы) для постоянных покупателей, встречи с авторами книг, другие встречи и мероприятия.

Теперь в первой колонке нового списка запишите то, что сейчас в реальности предлагается покупателям в вашем магазине, а во второй колонке – то, что предлагают ваши основные конкуренты, а вы не предлагаете. Ключевыми элементами списка должны быть:

• Что вы вообще могли бы сделать?

• Что возможно сделать, учитывая ваши ресурсы?

• Что пока никто не сделал?

Для начала займитесь тем, как у вас размещаются книги на полках. Что, если рядом со спортивной секцией вы поставите старую скамейку с местного стадиона и стенд с несколькими историями о самых интересных играх, сыгранных на этом стадионе? Или раскрасите полки с детскими книгами в яркие цвета и наклеите на них картинки с персонажами из детских книжек? Или обклеите полки в бизнес-секции таблицами с котировками акций вместо обоев?

Теперь о советах и рекомендациях клиентам. Что, если вы позвоните вашим самым активным покупателям и попросите каждого из них рекомендовать десять книг их любимого жанра и написать о них короткий обзор? Это не только укрепит ваши отношения с этими важными клиентами, но и поможет им познакомиться друг с другом, что сделает для них посещение вашего магазина еще более приятным.

А как насчет упаковки? Что если вы и здесь проявите творческую жилку и каждая купленная книжка будет упакована как подарок? Магазин игрушек Creative KidStuff, находящийся в Миннеаполисе, обратил внимание как раз на эту «точку контакта». «Волшебники» из этой быстро растущей сети магазинов сделали упаковку почти такой же интересной для ребенка, как сами игрушки. В данный момент сеть Creative KidStuff быстро растет, в то время как их основной конкурент, сеть магазинов игрушек Toys-R-Us, закрывает свои магазины. Могло ли так случиться, что сеть Creative KidStuff победила своих мощных конкурентов при помощи нескольких рулонов оберточной подарочной бумаги? Да, могло, ведь именно так люди из этой компании и поступили.

Проанализируйте ваши «точки контакта» с клиентами, а потом подумайте о том, как сделать каждую из них необычной и запоминающейся.

Когда бабочки могут вызвать катастрофу

Это уже случалось с вами. Возможно, это происходит с вашей компанией.

Вы хотите заплатить за покупки в магазине хорошо известной национальной розничной сети, но кассир не обращает на вас внимания и явно думает о чем-то другом, а не о клиентах. Оказывается, что она увлечена беседой с соседним кассиром о менеджерах фирмы: например, их босс потребовал, чтобы служащие фирмы носили на работе униформу.

Эта тривиальная проблема влияет на ваше отношение к этой фирме в двух аспектах. Во-первых, она снижает вашу удовлетворенность от посещения магазина: эмоциональный тон взаимодействия с кассиром оказывается неприятным. Вы надеялись на теплое приветствие и благодарность за покупку, а в реальности натолкнулись на негативизм.

Второе следствие еще более неблагоприятно для этой фирмы. Располагая очень ограниченной информацией, чтобы оценить эту компанию, вы, тем не менее, делаете такой вывод: сотрудники этой компании не удовлетворены – возможно, это плохая компания. Вы не только испытали разочарование в данном конкретном случае – вы также стали полагать, что и в будущем случится то же самое, если вы снова будете иметь дело с этой компанией. Не задумываясь особенно о причинах своего поведения, вы все реже заходите в этот магазин или вообще перестаете в нем бывать.

Опыт, который клиенты приобретают в сфере сервиса, обычно «драматический», «сконцентрированный», а не постепенный: даже короткие эпизоды могут иметь более серьезные последствия, чем кажется на первый взгляд. Проявляется как бы «эффект увеличительного стекла»: последствия контакта могут в геометрической прогрессии превосходить значимость самого эпизода. Эпизод может быть просто отдельным, тривиальным, мгновенным стоп-кадром в жизненной эпопее, но превращается в восприятии клиента в целую историю, от которой зависит успех вашей фирмы.

Это напоминает «эффект бабочки», описанный писателями-фантастами, когда трепет крошечных крыльев бабочки где-то в Пекине может вызвать ураган и гибель людей в следующем месяце в Северной Каролине. Этот эффект показывает: поставщикам услуг нельзя упускать из внимания даже пустяки. Они должны понять, что пустяков просто нет, потому что последствия «пустяков» могут быть серьезными и даже драматическими.

От вас требуется больше, чем просто следить за деталями, – их нужно контролировать.

Кривая динамики покупки услуг

Поведение покупателей технологической продукции может быть описано при помощи похожей на колокол кривой. Эта кривая полезна, хотя бы для контраста, и в сфере маркетинга услуг.

Кривая адаптации технологических новинок выглядит так:

Инноваторы первыми покупают новую технологию. Они любят технологические новинки и гордятся тем, что первыми их используют. К ним относятся те любители музыки, которые были готовы выстаивать длинные очереди, чтобы купить первые транзисторные приемники, и автомобильные фанаты, которые задолго до выпуска заказывали первые жуки-Volkswagen bugs или Audi TT.

Когда речь идет о рынках товаров, появление инноваторов абсолютно логично и предсказуемо. Нам понятно желание быть первым, даже если мы сами редко его испытываем. Инноваторы как бы помещают на своем «щите» девиз: «Я исследователь, первопроходец, очень умный человек – я впереди всех».

Вы можете заметить, чем рынки технологических товаров, в действительности любых товаров, отличаются от рынков услуг. Сервис незаметен. Почти никто не знает и мало кого интересует, услугами каких фирм вы пользуетесь, за исключением некоторых видов «престижного сервиса», такого как загородные клубы, модные курорты и дорогие рестораны. Ваш выбор бухгалтерской фирмы, дантиста, химчистки, страховой компании, брокера незаметен для окружающих, неизвестен им и редко их интересует. Вам трудно выставить эти взаимоотношения с сервисными фирмами на обозрение, как дорогой престижный автомобиль, припаркованный около вашего дома, или суперсовременный компьютер, стоящий в вашем офисе.

Еще важнее, однако, что потребители сервисных услуг (и для этого у них есть веская причина) избегают риска. Они знают, что сломанный или испорченный товар можно вернуть и его заменят, если не кончилась гарантия. Кроме того, товар обычно пробуют, примеряют, проверяют его размер, функции и дизайн.

Когда покупается услуга, это, напротив, покупка чего-то, что вам предоставят только в будущем. Покупатель знает, что услугу нельзя возвратить или обменять. Он знает, что оценка качества услуги – это предмет для споров.

По этой причине, если на товарных рынках всегда есть существенная доля инноваторов (8–10 %), типичная сервисная фирма «открывает свои двери» на совершенно другом рынке. Никто не хочет первым воспользоваться новой услугой. Есть очень маленькая группа «первопроходцев» – чаще всего это друзья, родственники и те, кто стремится сэкономить, получив скидку за использование новой услуги, поскольку фирма, ее предоставляющая, часто готова или вынуждена предлагать низкие цены. Основатель фирмы тщательно готовит этот круг потенциальных потребителей к появлению новой услуги. По этой причине продажи за первый квартал после открытия фирмы часто становятся приятным сюрпризом для предпринимателя. Благодаря друзьям, родственникам, хорошим отзывам, которые они распространяют, бизнес часто начинается довольно бойко.

Потом наступает отрезвление.

А реальность такова: ваши основные потребители еще очень далеко от вас.

Осторожно относитесь к первым успехам. Не забывайте о колоколообразной кривой – вам еще нужно дождаться, пока появятся реальные клиенты.