Текст книги "Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений"

Преимущества трех уровней сети

В разговоре о преимуществе сети мы на протяжении всей книги будем использовать три разные точки зрения. Представьте, что вы изучаете положение своей фирмы в сети ее альянсов, глядя в микроскоп, где можно, вращая объектив (и меняя степень увеличения), сужать или расширять поле зрения. Так же мы поступаем, изучая цифровые дорожные карты. Можно приблизить карту, чтобы увидеть отдельные улицы, или уменьшить ее масштаб, чтобы охватить взглядом целый город или страну. На рисунке I.2 представлено графическое изображение точек зрения трех уровней, с которых можно рассматривать сети альянсов через этот воображаемый микроскоп. Мы называем их преимуществами трех уровней сети.

Если бы отношения между вашей фирмой и ее партнерами можно было поместить под объектив микроскопа, самая высокая степень увеличения позволила бы вам (и большинству руководителей) увидеть лишь отдельные альянсы компании – сеть первого уровня. Таким образом, первое преимущество вашей сети – результат вашей способности объединять ресурсы и возможности своей фирмы с возможностями и ресурсами каждого отдельного партнера по альянсу. Для преимущества первого уровня важны два ключевых фактора: совместимость и взаимодополняемость партнеров. Совместимые партнеры доверяют друг другу и обладают схожими навыками и процедурами; взаимодополняющие партнеры обладают разными навыками и знаниями и объединяют их ради достижения общей цели.

Большинство фирм образуют успешные альянсы с дополняющими их партнерами. Например, компания в США ищет российского партнера, чтобы выйти на рынки постсоветского пространства. Инвестор в ОАЭ ищет мировых лидеров в сфере энергоснабжения, чтобы принести их знания в области атомной энергетики на Ближний Восток. Фирма, занимающаяся разработкой средств для тестирования новых лекарств, стремится сотрудничать с фармацевтической компанией, чтобы узнать о том, как производить или продвигать лекарства на рынке.

По большей части альянсы терпят неудачу потому, что партнеры несовместимы друг с другом. Им должно быть комфортно работать вместе. В интересах этого необходимо умение налаживать совместные процессы, сопровождающие операции альянса, будь то исследования и разработка новых продуктов, производство товара или услуги. Для сотрудничества необходимо знать, чего хочет ваш партнер, и быть готовыми давать ему это, а также верить, что ваш партнер тоже знает, чего хотите вы, и тоже готов вам это дать.

Причины отсутствия совместимости довольно просты. К примеру, в сфере морских грузовых перевозок причиной не работать с другой фирмой некоторые руководители считают различия в таком аспекте культуры компании, как отношение к качеству. Различия в культуре качества попросту означают, что компании по-разному отвечают на вопрос: если с морским судном вдруг что-то случится, какие дополнительные затраты мы готовы взять на себя, чтобы доставить груз в срок? В других случаях совместимость отсутствует потому, что у компаний совершенно разные организационные структуры и политика. Представьте себе, с какими трудностями сталкивается фирма с высоким качеством обслуживания клиентов, заключая альянс с компанией, которая довольствуется низким показателем по этому параметру. Наш опыт работы с компаниями показывает, что руководители, ответственные за образование альянсов, много думают о взаимодополняемости партнеров, но недостаточно внимания уделяют совместимости – тому, обладают ли партнеры схожими или совершенно разными культурами, способными повлиять на успех их сотрудничества.

В рамках одного научно-исследовательского проекта мы изучали, как операторы морских перевозок пользовались преимуществами своих международных стратегических альянсов в течение 17 лет, с 1988 по 2005 г. Мы обнаружили, что эти судоходные компании повышали свою производительность, если создавали альянсы с партнерами, у которых были суда того же возраста. Другими словами, альянсы удавались тогда, когда фирмы с более старыми кораблями становились партнерами фирм, тоже имеющих старые корабли, а компании с новыми судами – компаний, имеющих такие же новые суда. Схожий возраст кораблей указывал на совместимость корпоративных культур обеих фирм. Были ли они готовы инвестировать в новые морские суда, чтобы обеспечить превосходное качество обслуживания, или им достаточно было работать со старыми и обслуживать клиентов менее качественно? Если фирма с более новыми кораблями создавала альянс с фирмой со старыми, то такое партнерство чаще всего терпело неудачу, потому что политика в отношении качества обслуживания у них была разной[5]5
  Mitsuhashi H., and H.R. Greve. 2009. A matching theory of alliance formation and organizational success: Complementarity and compatibility. («Совместимость и взаимодополняемость в теории формирования альянсов и организационного успеха».) Academy of Management Journal 52 (5): 975–995.


[Закрыть].

В другом исследовании мы рассмотрели, как инвестиционные банки в Канаде увеличили свою долю на рынке IPO (первоначального публичного размещения акций) путем сотрудничества с другими инвестиционными банками в течение 38 лет, с 1952 по 1990 г. Мы обнаружили, что инвестиционные банки, заключившие альянс с дополняющими их партнерами, смогли получить бóльшую долю на рынке[6]6
  Rowley T., J. A. C. Baum, A.V. Shipilov, H. Rao, H. Greve. 2004. Competing in groups. («Конкуренция групп».) Managerial and Decision Economics (25): 453–471.


[Закрыть]. Более подробную информацию об этих и других исследованиях смотрите в приложении А.

Сеть первого уровня имеет решающее значение для формирования преимущества сети. Без правильных партнеров по альянсу, одновременно и дополняющих вашу организацию, и совместимых с ней, фирма не получит доступ к информации, не сможет наладить сотрудничество и оказать влияние на рынок. Если вернуться в Римскую Британию, то можно сказать, что Лондиниум генерировал преимущество сети первого уровня за счет своих высококачественных дорог, которые вели к семи ближайшим городам. Каждый из них торговал товарами и обменивался информацией с Лондиниумом. При внимательном взгляде на карту видно, что ни один другой город Британии не был соединен дорогами с таким количеством соседей, как этот. Очевидно, что качество ведущих из Лондиниума дорог и готовность некоторых соседей торговать с ним и обмениваться информацией весьма способствовали процветанию Лондиниума. Если город окружен плохими дорогами, которые никуда не ведут, он не будет получать информацию о том, чем занимаются соседи, не сможет обратиться за помощью или повлиять на решения, принимаемые другими городами. Он не будет процветать. То же касается и альянсов.

Конечно, сеть первого уровня критически важна для извлечения преимущества, однако это только начало. Согласно нашему опыту, менеджеры, как правило, сосредоточены на генерировании и отслеживании конкретной пользы каждого отдельного альянса, но и только. Инвестировать в отношения с отдельными партнерами необходимо, но недостаточно, чтобы извлечь максимальную пользу из сети. Работа исключительно на этом уровне обеспечивает лишь небольшое преимущество сети с точки зрения доступа к информации, ресурсам и влиянию в отрасли. Чтобы получить наибольший перевес, необходимо расширить угол обзора (покрутить объектив микроскопа) и увидеть второй и третий уровни сети ваших альянсов.

Давайте расширим поле зрения нашего микроскопа, чтобы охватить весь портфель альянсов вашей организации, включая альянсы между партнерами, – сеть второго уровня. С этой точки зрения вы видите всех своих партнеров и связи между ними. Преимущество сети второго уровня – это уникальная возможность получить своевременный доступ к информации, надежному сотрудничеству и усилению влияния в отрасли, используя связи между партнерами вашей фирмы. То, насколько тесно они взаимодействуют друг с другом, определяет то, какой властью вы можете обладать на рынке, а также какого рода ресурсы и информация доступны вам в этой сети.

Связи между вами и вашими партнерами могут иметь разные конфигурации. Существуют три основные формы портфеля альянсов: «звезда», «паутина» и «гибрид». «Звезда» – это такой портфель, при котором ваша фирма занимает центральное положение и соединена «лучами» с партнерами, в основном не связанными между собой (рис. I.3). «Паутина» – такой портфель альянсов, при котором ваша фирма соединена с партнерами, в основном связанными друг с другом (рис. I.4). Сочетание первых двух типов, или «гибрид» – это портфель, при котором у вашей фирмы есть и связанные, и не связанные между собой партнеры (рис. I.5).

Портфели «звезда» и «паутина» принципиально разные и используются для разных целей. «Паутина» объединяет вашу фирму с взаимосвязанными партнерами, которые обмениваются информацией одного и того же типа и склонны вырабатывать схожие нормы такого интенсивного обмена. Это облегчает координацию и выполнение сложных проектов, а также способствует внедрению незначительных инноваций. Напротив, находясь в центре портфеля типа «звезда», ваша фирма обеспечивает себе доступ к новой информации от каждого партнера. Кроме того, такая форма помогает компании комбинировать идеи и ресурсы разных партнеров. Подобный портфель отлично подходит для осуществления прорывных, революционных инноваций.

Мы изучили, как производительность фирм, занятых в сталелитейной промышленности и производстве полупроводников, зависит от наличия или отсутствия отношений между их партнерами. Мы обнаружили, что фирмы, работающие в полупроводниковой отрасли, демонстрируют хорошие результаты, когда находятся в центре портфеля-«звезды», а сталелитейные компании – когда являются частью портфеля-«паутины». Последние выигрывали от «паутины» потому, что для революционных инноваций им был не нужен доступ к новой информации. Их конкурентное преимущество основывалось на возможности взаимного обучения и совершенствования производственных процессов. В отличие от них производители полупроводников получали больше пользы от портфеля с конфигурацией «звезды», потому что им для революционных инноваций нужно было комбинировать новые знания разных партнеров[7]7
  Rowley T., D. Behrens, D. Krackhardt. 2000. Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industry. Strategic Management Journal 21: 369–386.


[Закрыть]. В следующих главах мы вернемся к обсуждению выводов этого исследования.

Стив Джобс мастерски умел создавать портфели-«звезды» – налаживать отношения с партнерами, не связанными друг с другом. Вот как возник iPhone. Джобс получил ключевые знания о производстве мобильных телефонов и о том, как бороться с телекоммуникационными провайдерами, благодаря не слишком успешному сотрудничеству с компанией Motorola, целью которой была интеграция телефона Motorola Rokr с плеером Apple iTunes[8]8
  http://en.wikipedia.org/wiki/Motorola_Rokr; также см.: Walter Isaacon. 2011. Steve Jobs. New York: Simon & Schuster.


[Закрыть]. Поработав с руководителями Motorola, Джобс объединил то, что узнал от нее, с тем, чему научился в результате общения с провайдерами контента для его AppStore и с производителями iPod. Поскольку провайдеры не знали того, в чем были сведущи производители мобильных телефонов, а производители iPod не умели того, на чем специализировались два других партнера компании, Джобс оказался в уникальном положении: в центре портфеля-«звезды». Объединив все необходимые элементы, он создал iPhone.

«Звезда» приносит успех компании в одних случаях, а «паутина» – в других. Иногда фирме могут требоваться инновации, а иногда – координация и хорошее исполнение. «Гибрид» сочетает в себе преимущества обоих портфелей. Чем больше в «гибриде» несвязанных партнеров, тем больше лучей у «звезды» и тем лучше условия для осуществления революционных инноваций. Чем больше в «гибриде» связанных друг с другом партнеров, тем больше он похож на паутину и тем это полезнее для постепенных инноваций и качественной реализации проектов.

Дорожная карта Римской Британии на рис. I.1 свидетельствует о том, что Лондиниум окружала гибридная сеть дорог, но гораздо больше она напоминала звезду. За исключением Камулодунума (Колчестера) и Дуровигутума (Годманчестера), большинство других городов, с которыми был связан Лондиниум, не располагало альтернативными прямыми дорогами. Поскольку большинство его соседей не были связаны прямыми дорогами, товары и информация из них шли через Лондиниум. Это позволило городу стать центром обмена информацией и торговли между его ближайшими соседями.

Увеличив поле обзора нашего микроскопа еще раз, мы охватываем взглядом сеть связей, соединяющих все фирмы в отрасли и за ее пределами, – это сеть третьего уровня. Связаны ли партнеры вашей фирмы с другими тесно сотрудничающими друг с другом партнерами? Если это так, ваша фирма будет считаться ценным партнером, к чьему мнению стоит прислушиваться и чья продукция отличается высоким качеством. Эта более масштабная сеть определяет ваш статус – воспринимаемое окружающими влияние и лидерство вашей фирмы в отрасли. Клиенты охотнее покупают товары компаний с высоким статусом, а поставщики чаще готовы продавать им свою продукцию по более низкой цене. Короче говоря, преимущество сети третьего уровня – это информация, сотрудничество и влияние, получаемые благодаря положительной оценке вашей фирмы другими компаниями. А она определяется ее центральным положением в сети всех альянсов отрасли.

Статус – важный ресурс вашей фирмы, и на его создание и поддержание уходит много сил и времени. Напомним, что канадские инвестиционные банки извлекли выгоду из отношений с дополняющими их партнерами. Схожий вывод мы сделали и в другом исследовании: чем выше статус инвестиционного банка, тем выше вероятность, что он увеличит свою долю на рынке IPO[9]9
  Shipilov A.V. 2005. Should you bank on your network? Relational and positional embeddedness in the making of financial capital. Strategic Organization 3 (3): 279–309.


[Закрыть]. Еще одно исследование показало, что инвестиционным банкам с более высоким статусом удавалось обеспечивать капитал по более низкой цене[10]10
  Podolny J. 1993. A status-based model of market competition. American Journal of Sociology 98: 829–872.


[Закрыть].

Наиболее очевидная стратегия для повышения вашего статуса – формирование альянсов с другими обладателями высокого статуса. Один из шагов к повышению собственной привлекательности для партнера с высоким статусом – инвестирование в узнаваемость бренда с помощью рекламных кампаний по завоеванию умов потребителей и повышения известности фирмы в отрасли. Ваша компания должна аккуратно подходить к тому, как и когда она сообщает общественности о своих альянсах с партнерами высокого статуса и о своем опыте в качестве их партнера. Кроме того, необходимо создать себе как отличному партнеру блестящую историю и сделать так, чтобы о ней стало известно. Компании с высоким статусом захотят сотрудничать с вашей фирмой, если узнают, что вы – надежный соратник и помогаете своим партнерам генерировать добавленную стоимость.

Высокий статус Лондиниума в системе дорог Римской Британии был обусловлен тем, что многие из его магистралей вели в другие важные города. Например, он был связан с такими основными транспортными узлами, как Дубрис (Дувр), Иска Думнониорум (Эксетер) и Глевум (Глостер). Доступ к этим магистралям означал, что товары и информация из важных городов, не находившихся в непосредственной близости от Лондиниума, способствовали дальнейшему росту его богатства и влияния. В трудные времена Лондиниум быстро привлекал войска не только из мелких соседних городов, но и с крупных военных баз, таких как Эбуракум (Йорк) или Дева (Честер), что обеспечивало необходимую безопасность. Близость Лондиниума к реке, впадающей непосредственно в канал, который мы теперь называем Ла-Маншем, также означала, что сюда могли дойти корабли из континентальной Европы. Статус Лондиниума только упрочился благодаря визиту римского императора Адриана в 122 г. н. э. После этого события здесь построили внушительные общественные здания, напоминавшие людям об особом положении города в регионе[11]11
  http://en.wikipedia.org/wiki/Roman_London#Status_of_Londinium


[Закрыть].

От теоретических исследований – к практике управления

Развивая умение видеть сети альянсов первого, второго и третьего уровней, вы начинаете понимать их, управлять ими и в конечном счете реализовывать преимущества, которые они дают.

• Поиск дополняющих вас и совместимых с вами партнеров – ключ к преимуществу сети первого уровня.

• Формирование портфеля правильной конфигурации (в виде «звезды», «паутины» или «гибрида»), соответствующей стратегическим потребностям вашей фирмы, – основа преимущества сети второго уровня.

• Генерирование преимуществ, связанных со статусом, – путь к реализации преимущества сети третьего уровня.

Исследования показывают, что компании, знающие об этом потенциале и сознательно управляющие сетями своих альянсов, пользуются преимуществами, которые они дают. На наш взгляд, их несложно объяснить и понять, но о них до сих пор мало знают из-за разрыва между теорией и практикой. За последние 20 лет в журналах, посвященных стратегии и менеджменту, опубликованы сотни научных статей о преимуществах сетей. Эти труды представляют собой сокровищницу знаний о возможностях и угрозах, с которыми сталкиваются компании, когда оказываются в сети альянсов того или иного типа. Изучив эти работы, мы поняли, как отличать сетевые структуры друг от друга и как они меняются с течением времени. Чтобы получить преимущества (возможности для инноваций, сотрудничества, доверия и качественного выполнения проектов) от построения сети той или иной конфигурации, нужно видеть не только отдельные альянсы. К сожалению, ученые, которые пишут эти статьи (в том числе и мы, конечно), как правило, плохо умеют «переводить» свои знания о мире бизнеса руководителям, которым они необходимы. Наша цель – используя эту книгу, выступить в роли посредников между научным и профессиональным сообществами. У тех и у других есть одна общая черта: мы все пытаемся понять, как извлечь выгоду из сотрудничества с бизнес-партнерами.

Как наращивать преимущество сети при помощи этой книги

Мы написали эту книгу, чтобы помочь вам извлечь как можно больше преимуществ из вашей сети. В главе 1 мы подробно рассмотрим, как смещение поля зрения с первого на второй и третий уровни поможет руководителям понять, где кроются источники преимуществ. На примере истории создания бомбардировщика Stealth вы увидите, как одной компании сначала не удалось извлечь преимущество из созданной ею сети, и лишь 30 лет спустя она его раскрыла. Кроме того, мы перечислим основные идеи о том, как графически изобразить альянсы между компаниями.

В главе 2 мы сравним портфели альянсов двух компаний – Sony и Samsung. Эта глава поможет вам научиться регулировать объектив вашего воображаемого микроскопа, переходя от анализа сети первого уровня к анализу сети второго и третьего уровней. Вы увидите, как Samsung сумела воспользоваться преимуществом своей сети альянсов, в то время как у Sony ничего не вышло.

Глава 3 посвящена тому, как создать преимущество сети первого уровня. Вы увидите, как альянсы помогли сумкам Louis Vuitton найти путь к клиентам на Ближнем Востоке. На примере LVMH мы рассмотрим, как компании находят дополняющих их и совместимых с ними партнеров. Кроме того, мы опишем аналитический инструмент, которым можно воспользоваться, чтобы найти правильных партнеров первого уровня на основе их сочетаемости со стратегией, ресурсами, организацией и культурой вашей компании.

В главах 4 и 5 рассказывается о том, как создать преимущество сети второго уровня. В главе 4 описано, каким образом ваша фирма может извлечь его из портфелей разных типов. Вы узнаете, как сеть альянсов помогла японской компании оправиться от последствий цунами 2011 г. Мы ознакомим вас с «инструментом наладки портфеля». С его помощью вы найдете идеальную конфигурацию для портфеля своих альянсов, т. е. сможете определить, какая его форма – «звезда», «паутина» или «гибрид» – лучше всего соответствует обстановке в вашей отрасли и стратегии вашей компании.

В главе 5 представлены идеи о том, как изменить свой портфель альянсов, если он не обладает оптимальной конфигурацией. Вы узнаете о том, как голландский Rabobank зарабатывает деньги и применяет самые эффективные практические приемы в Африке и Латинской Америке, помогая местным банкам создавать альянсы друг с другом.

Главы 6 и 7 – о преимуществе сети третьего уровня. В главе 6 мы дадим определение статуса, рассмотрим его источники и изучим преимущества, которые он дает. Вы откроете для себя то, чему предприниматели, владельцы молодых компаний, могут поучиться у Линдона Джонсона, который блестяще и несколько жестоко повел себя в день убийства Джона Кеннеди. И мы расскажем вам, как Nestlé повысила узнаваемость своего бренда в Южной Африке, уговорив клиентов водрузить на головы гигантские конусы и танцевать под музыку их любимых рок-групп.

В главе 7 мы рассмотрим, как повысить статус вашей фирмы. Вы прочтете, как одна датская компания сумела построить офшорную электростанцию, имея больше бизнес-партнеров, чем сотрудников. Мы представим вам инструмент для оценки текущего статуса вашей фирмы и поиска способов его повышения. В 6-й и 7-й главах содержится множество примеров того, как компании в разных отраслях и географических регионах извлекали преимущество из сетей третьего уровня.

В главе 8 мы обсудим, как нужно разрабатывать стратегию вашего портфеля альянсов, – иными словами, как определить, создавать ли вам новый портфель или присоединиться к уже созданному другими фирмами. Вы узнаете, что сделала компания Biocon, индийский производитель лекарств, чтобы с социальной периферии переместиться в центр глобальной сети фармацевтических альянсов. Эта глава может быть особенно интересна предпринимателям, запускающим новые компании и не имеющим пока никакого портфеля альянсов.

Если ваша фирма уже сформировала несколько портфелей, у вас уже, вероятно, сложился определенный стиль их создания. Когда компании предстоит изменить окружение или стратегию (даже если ваши прошлые союзы были успешны), вам, возможно, придется изменить и свой стиль создания портфеля. В главе 9 мы рассмотрим, как и когда это нужно сделать. Вы увидите, как Ford Motor Company обеспечила себе выживание в условиях финансового кризиса, установив связи с двумя крупнейшими японскими конкурентами, и почему GM решила перенести кризис в одиночку.

Глава 10 содержит идеи о том, как выстроить внутреннюю организацию фирмы, чтобы извлекать преимущества сети сейчас и в будущем. Мы покажем вам Philips Electronics изнутри и расскажем, как эта компания эффективно управляет десятками глобальных альянсов, чтобы у вас дома и на работе были свет, кофе и пиво.

В приложении А представлена справочная информация о некоторых исследованиях, опубликованных в лучших научных журналах. Они натолкнули нас на мысль написать эту книгу и сформулировать наши идеи для читателя.

В приложении Б вы найдете «Ящик с инструментами», где собраны шаблоны для пяти представленных в книге полезных инструментов. Они помогут вам:

• понять совместимость и взаимодополняемость ваших отдельных альянсов;

• определить подходящую для вас структуру портфеля альянсов;

• визуализировать свой статус и повысить его;

• найти стратегию создания своих альянсов;

• выявить их потенциальные возможности.

Мы разработали эти инструменты для обучения руководителей высшего звена в Северной Америке, Европе и Азии. Каждый инструмент обсуждается в соответствующей главе. Шаблоны в панели инструментов позволят вам потом легко пользоваться и обмениваться ими.

Приложение В содержит полный список собственных имен компаний, упоминаемых в книге, с указанием полного названия каждой. Мы включили эту информацию потому, что исследование, лежащее в основе главных идей книги, проводилось среди юридических лиц. Однако для удобства чтения мы упоминаем широко известные названия фирм или их укороченные версии.