Текст книги "Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений"

Не останавливайтесь

Мы знаем, что у любой теории есть ряд ограничений. Возможно, вам пока неясно, к чему все описанные в этой главе идеи приведут со временем. Читайте дальше. В следующей главе на примере бомбардировщика Stealth мы покажем практическую связь между сетями альянсов, преимуществом этих сетей и конкурентным преимуществом компании.

Главное в этой главе

• Преимущество сети – это получение вашей фирмой большего объема информации, возможность сотрудничества и повышения статуса в сети ее альянсов по сравнению с конкурентами.

• Конфигурация портфеля альянсов вашей фирмы влияет на поведение ваших партнеров, равно как на успех ваших отношений с ними.

• К сожалению, большинство руководителей не управляют специально портфелями своих альянсов и не знают, как извлечь из них конкурентные преимущества.

• Эта книга представляет собой руководство и описание конкретных инструментов, при помощи которых вы сможете извлечь преимущества из сетей всех трех уровней.

Глава 1
Преимущество сети: создание бомбардировщика Stealth

Разве похоже, что самолет, изображенный на рис. 1.1[12]12
  Фото позаимствовано отсюда: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/0/0f/XB-35.jpg


[Закрыть], способен летать? Этот вопрос беспокоил многих американских летчиков во время Второй мировой войны, но бомбардировщик XB-35, создание которого было завершено в 1948 г., в итоге стал прототипом для Stealth B-2, господствующего в воздухе сегодня. Возникновение бомбардировщика Stealth – увлекательная и поучительная история о его создателе, Джеке Нортропе, и о силе сетей.

При жизни Джек Нортроп считался главным аэрокосмическим гением. В ХХ в. он господствовал в сфере авиационных инноваций: в дизайне его самолетов заложены многие принципы проектирования, применяемые по сей день. Самым знаменитым творением Нортропа стало «летающее крыло», упразднившее фюзеляж и не имевшее аналогов по аэродинамической эффективности. Это был огромный скачок в авиастроении. В 1941 г. Нортроп подписал контракт с американской армией на разработку самолета, способного повлиять на исход и продолжительность Второй мировой войны. Но он не смог выполнить своих обязательств, и проект признали провальным. В коммерческом смысле это была катастрофа.

В 1980 г. Джек Нортроп, будучи уже 85-летним стариком, прикованным к инвалидной коляске, прибыл на отдаленный полигон, чтобы увидеть первый бомбардировщик B-2 Stealth – самый передовой военный самолет, способный летать на предельно больших высотах и оставаться незаметным для радиолокаторов. Даже через 40 лет развития технологий и применения сложных инструментов компьютерного проектирования новый бомбардировщик сильно напоминал модель, созданную Нортропом. Говорят, что, увидев самолет, Нортроп сказал, что понял теперь, почему Бог так долго не забирал его к себе[13]13
  См. блог Aircraft Market Place на www.acmp.com/blog, где содержатся подробности истории «летающего крыла» Джека Нортропа. Подробнее о программе разработки Stealth см.: Withington T. 2006. B-2A Spirit Units in Combat. Osprey Publishing; и Pape G., Campbell J. 1995. Northrop Flying Wings: A History of Jack Northrop’s Visionary Aircraft. Schiffer Publishing.


[Закрыть].

Мечта Джека Нортропа воплотилась, но не под его руководством. Возможно, вы сейчас подумали, что это история о техническом прогрессе. Вы скажете, что для проекта Нортропа требовались технологии, которых в то время не существовало, но которые были разработаны через много лет после его неудачной попытки. Эта догадка верна, но главный подтекст нашей истории – альянсы. Чтобы мечта Нортропа стала реальностью, несколько разных организаций создали определенный вид сети альянсов. Конечный успех программы Stealth не только свидетельствует о технологическом гении Нортропа, но и демонстрирует, как сетевые взаимосвязи влияют на поведение компаний, инновации и общую эффективность.

Повесть о двух попытках

Давайте изучим эту историю более пристально. «Летающее крыло» было представлено миру в 1929 г. Его конструкция сводила к минимуму силу сопротивления воздуха, которая действует на самолет, и максимально увеличивала подъемную силу. Идея заключалась в том, что обычный фюзеляж самолета создает сопротивление и непременно упал бы, если бы не крылья. А вот конструкция «летающего крыла» не предполагала фюзеляжа и представляла собой одно большое крыло. Благодаря этой особенности она значительно выигрывала в аэродинамическом качестве по сравнению с другими типами самолетов. В 1941 г. авиационная компания Джека Нортропа подписала договор с ВВС США с целью превратить разработку «летающего крыла» X216H в дальний бомбардировщик. Согласно договору Нортроп к 1943 г. должен был представить один опытный образец самолета под названием ХВ-35 за $2 910 000 (сегодня это примерно $44 464 800).

Для выполнения проекта компании Нортропа нужна была помощь, и потому она создала альянсы с тремя организациями, имевшими ресурсы, которых недоставало ей самой. В таблице 1.1 показано, чем именно занимались эти партнеры.

Рисунок 1.2 демонстрирует, какая сеть альянсов получилась в результате. В следующих частях этой книги мы при помощи созданных на компьютере диаграмм показываем разные сетевые структуры между фирмами. Тем не менее для анализа сети вашей собственной компании можно нарисовать простые схемы сетей от руки. Чтобы показать, насколько это просто, мы начнем с нарисованных от руки изображений сети, сформированной для создания бомбардировщика Stealth.

На наших рисунках круги обозначают фирмы, а линии – альянсы между ними. Наличие линии между фирмами Northrop и General Manufacturing подразумевает, что они состояли в партнерских отношениях. Отсутствие линии между General Manufacturing и Convair значит, что на момент сотрудничества с Нортропом альянса между ними не существовало.

Вскоре партнеры столкнулись с трудностями. В процессе разработки они быстро поняли, что маневрировать на самолете без традиционного хвостового оперения трудно и что грузоподъемности и дальности полета их детища недостаточно для удовлетворения потребностей армии США. Кроме того, у создателей XB-35 возникли проблемы, связанные с производственными мощностями. Поскольку для проекта требовались новые производственные процессы и строгие технические допуски, Нортроп держал свой относительно небольшой заводик и группу экспертов, ответственных за превращение чертежей в рабочий бомбардировщик. Было необходимо, чтобы задачи выполнялись с высокой точностью, при этом партнеры должны были уложиться в сжатые сроки, а производственных мощностей не хватало. В конце концов проекту и альянсам так и не удалось преодолеть эти препятствия и сделать работоспособный бомбардировщик вовремя и в рамках бюджета.

Первый полет XB-35 совершил 25 июня 1946 г., через три года после обещанной даты поставки и через год с лишним после окончания Второй мировой войны. Стоимость его разработки на 400 % превышала запланированный бюджет. Помимо того что бомбардировщик был создан гораздо позже намеченного времени и обошелся очень дорого, он еще отличался неэффективностью: дальность полета XB-35 в 5600 км была значительно ниже требуемых 10 000. Самолет не мог вместить обычные 10-тонные бомбы, а вследствие проблем с наведением средний радиус их отклонения от намеченной цели превышал 3 км. В 1950 г. американские военные отменили всю программу и демонтировали уже готовые самолеты.

Нортроп был гением. Помните? Несмотря на то что первая попытка была признана катастрофой, потенциал нортроповской конструкции получил еще один шанс, и в начале 1970-х гг., через много лет после того как Джек Нортроп отошел от дел, программа Flying Wing Bomber возобновилась. Существовало еще одно важное отличие: количество альянсов между ключевыми игроками теперь возросло, а их структура стала сложнее, что соответствовало сложности конечного продукта. На рисунке 1.3 показана сеть альянсов, которая в буквальном смысле помогла проекту бомбардировщика Stealth оторваться от земли.

Northrop и Boeing – компании, получившие армейский заказ, образовали альянсы, которые мы также будем называть связями, для разных целей (табл. 1.2).

Эти основные партнеры вместе вырабатывали технические стандарты и решали проблемы интеграции. Кроме того, каждый из них установил собственные связи с субподрядчиками в разных зонах ответственности. В результате возникло техническое чудо. Бомбардировщик B-2 Stealth (рис. 1.4[14]14
  Источник фотографии – http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/dc/US_Air_Force_B-2_Spirit.jpg


[Закрыть]) был способен подниматься на высоту 15 км, дальность полета составляла 18 500 км, и он мог пройти незамеченным практически сквозь любой щит ПВО. А два B-2 Stealth могли выполнить работу 75 обычных самолетов. Короче, это была бомба!

Почему вторая попытка оказалась настолько успешной? Изучив множество альянсов, мы можем при помощи графического изображения сетей объяснить, почему портфель альянсов компании Northrop в 1940-х гг. затруднял интеграцию и обмен ресурсами. И, наоборот, ее портфель периода 1970-х гг. способствовал более тесной интеграции идей и обмену информацией, что вело к большему объему производственных инноваций. Что изменилось с 1940-х? Почему эти связи позволили внедрить больше инноваций для увеличения грузоподъемности, дальности полета и маневренности бомбардировщика? Возможно, навыки управления альянсами достигли к 1970-м гг. определенного уровня развития, и, возможно, по счастливой случайности все больше разумных людей оговаривали условия своих альянсов. Мы сомневаемся, что такие незначительные изменения стали решающими. Основная причина в том, что с 1940 г. изменилась структура связей Northrop. Портфель 1970-х гг. был ключевым фактором для стимулирования сотрудничества, и не благодаря каким бы то ни было различиям в качестве людей, вовлеченных в эти альянсы, а благодаря структуре сети, связавшей эти фирмы друг с другом. Джек Нортроп кое-что смыслил в авиационных механизмах, но был не в состоянии разработать структуру сети альянсов, способную помочь в реализации его видения.

Принципы преимущества сети

Преимущество сети – не такое уж сложное понятие. Как вы, вероятно, уже заметили, сети есть повсюду, и они играют существенную роль во всех аспектах жизни людей. Наверняка вы ежедневно принимаете решения под влиянием сетей своих отношений с другими людьми. Используете ли вы личные связи, чтобы знакомиться с теми, кто обладает полезной информацией? Создавали ли вы когда-нибудь целевую группу, объединяя в нее людей с опытом работы в разных сферах? В обоих случаях вы используете сеть личных знакомств, чтобы извлекать больше пользы, чем вы получаете от отношений с каждым отдельным знакомым. Независимо от природы сети в ней действуют определенные принципы. Мы сформулировали их применительно к альянсам. Давайте отвлечемся от бомбардировщика Stealth и рассмотрим, как действуют принципы преимущества сети в случае с личными знакомствами.

Возьмем исследование, посвященное семейным врачам небольшого населенного пункта в США[15]15
  Мы редко изучаем сети, состоящие из отдельных людей, поэтому здесь обратились к одному общеизвестному труду: Coleman J.S., E. Katz, and H. Menzel (1966). Medical Innovation: A Diffusion Study. New York: Bobbs-Merrill.


[Закрыть]. Каждого врача попросили назвать других докторов, к которым он обращался за консультацией, с которыми обсуждал дела или общался. На основании полученных ответов была составлена схема, изображенная на рисунке 1.5. Каждая пронумерованная точка – это врач. Линии показывают, какие врачи были связаны друг с другом. Теперь поставьте себя на место вице-президента по маркетингу крупной фармацевтической компании, продавца какого-нибудь антибиотика. Ваша жизнь весьма непроста, потому что на вас все сильнее давит руководство, заставляя умерить расходы на конкретные маркетинговые мероприятия, например на званые ужины и конференции для врачей. Поэтому вам нужно придумать нестандартный ход, чтобы их заинтересовать.

Возникают ли у вас при взгляде на рисунок 1.5 идеи о том, как максимизировать эффективность усилий, которые вы прикладываете, чтобы заставить этих врачей выписывать рецепты на продукт именно вашей компании? Вы потратили бы время и деньги поровну на каждого врача или только на избранных? Если бы ваш бюджет позволял влиять лишь на небольшое число врачей, кого из них вы бы предпочли?

С помощью рисунка 1.5 вы сможете ответить на эти вопросы, выявив самых влиятельных врачей, – тех, у кого больше связей с другими врачами и кто с наибольшей вероятностью сумеет повлиять на многих благодаря своему положению в сети. Если вы уже пришли к такому ответу, значит, понимаете основную идею сети. Эта карта социальных отношений демонстрирует, что некоторые врачи имеют большее по сравнению с другими влияние на поведение остальных коллег в сети. Вокруг доктора № 048 нарисовано 15 стрелок, направленных к нему. Это означает, что он является прямым источником рекомендаций для 15 коллег. У врачей № 013 и № 081 по восемь таких связей. Кажется, что у № 013 их девять, но особенность связи между № 013 и № 081 в том, что именно № 013 консультируется у № 081, а не наоборот. Если предположить, что эти врачи обсуждают случаи из практики, связанные с выбором их коллегами того или иного лекарства, было бы разумно уделять гораздо больше времени и вкладывать больше денег в продвижение вашего продукта именно для них. Зная, где в сети можно эффективнее добиться влияния, вы получите бóльшую отдачу от затраченных средств. Это и есть преимущество сети.

Чтобы достичь преимущества, присущего любой сети, важно понимать шесть ключевых принципов, краткое описание которых приводится в таблице 1.3. Мы иллюстрируем их примерами, приведенными в этой главе.

Основная наша мысль в том, что сети – источник информации, сотрудничества и влияния. Вот принцип преимущества сети № 1: связи между партнерами по альянсу позволяют получать информацию, налаживать сотрудничество и оказывать влияние. Это справедливо для сотрудников одной организации, для государств или, как в данном случае, для врачей. Начнем с изучения одного из врачей на периферии сети – скажем, доктора № 038. У него есть отношения только с одним врачом, который, в свою очередь, связан только с одним коллегой.

Очевидно, что не все в сети получают одни и те же преимущества. У бедняги № 038 меньше возможностей влиять на других, и он находится в невыгодном положении, когда речь идет о доступе к информации, проходящей по сети врачей. Это иллюстрирует принцип № 2: несмотря на то что через сети передается информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние, эти преимущества распределены внутри сети неравномерно. Иначе говоря, одни ее участники (физические лица или фирмы) занимают лучшие позиции, чем другие. Вот почему преимущества сети – источник конкурентных преимуществ. Одни позиции в сети лучше, а другие хуже.

Мы видим сходство между сетями, нарисованными в этой главе, и сетью дорог, отображенных на карте Римской Британии во введении (рис. I.1). Точно так же, как по дорогам между городами перемещаются люди, товары и деньги, по линиям взаимосвязей между фирмами течет информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние на другие организации. То же справедливо для отношений между людьми. Независимо от их вида – дороги, альянсы или консультации, сети очень важны. Они вносят свои коррективы в жизнь городов, фирм и отдельных людей, причем неважно, осознают ли города, фирмы и люди их роль.

Портфели альянсов

Теперь, когда вы уже освоили такое понятие, как сети, и осознали их важность, давайте вернемся к примерам альянсов между компаниями. Если вы – руководитель, отвечающий за связи фирмы, то какую выгоду вы можете извлечь из сети таких связей? Главное – осознать, что каждый альянс представляет собой часть единого портфеля. От того, насколько велик ваш портфель, кто в него входит и какую он имеет конфигурацию, зависит, сможете ли вы получить конкурентное преимущество от вашей сети. Давайте рассмотрим, что означает портфель альянсов на практике.

Топ-менеджеры хорошо знакомы с концепцией управления портфелем. Компании руководят множеством бизнес-единиц, глубоко понимая не только конкурентное преимущество каждой из них, но и четко и целенаправленно оценивая, какое дополнительное конкурентное преимущество может дать объединенный портфель бизнес-подразделений благодаря обмену ресурсами и совместному их использованию. То же касается и сетей альянсов.

Портфель альянсов организации состоит из тех «жирных линий», что связывают ее с партнерами. «Жирная линия» – это тесные отношения партнеров, когда оба они обмениваются значительным объемом информации и проводят важные совместные мероприятия. В целом преимущество сети для вашей компании с наибольшей вероятностью зависит от «жирных линий», соединяющих ее с партнерами. Вы внимательнее управляете этими отношениями, потому что они включают в себя многие стратегические направления деятельности. Римляне вымостили дороги, имевшие наибольшее значение для военных действий или торговли; в результате этими дорогами стало проще пользоваться. «Жирные линии» между фирмами работают по такому же принципу. Очевидно, что, если ваша компания создала совместное предприятие или стратегический альянс с определенным партнером, вы рисуете «жирную линию» между собой и этой фирмой, и она становится частью вашего портфеля альянсов. Рисуя схему сети альянсов, можно использовать жирные линии, чтобы отобразить тесные отношения, и более тонкие или пунктирные – менее существенные связи, такие как отношения с субподрядчиками.

Иногда у вашей фирмы могут быть очень глубокие отношения с той или иной компанией (такие как покупатель – поставщик), но партнером по альянсу она не становится. Например, Intel и Dell не образуют глобальный «стратегический альянс», который управлял бы всей их совместной деятельностью. Тем не менее эти компании обмениваются значительным объемом информации, касающейся разработки продуктов и тенденций на разных товарных или географических рынках. В Intel работают менеджеры высшего и среднего звена, в задачу которых входит управление отношениями с Dell, а в Dell – аналогичные руководители, управляющие отношениями с Intel. Обе компании проводят совместные исследования тенденций в области IT-услуг[16]16
  http://www.arnnet.com.au/article/432198/productivity_workplace_connected_it_consumerisation_study/


[Закрыть]. Таким образом, отношения между Dell и Intel способствуют достижению сетевого преимущества для обеих компаний. Мы назвали бы их партнерами по альянсу, отношения с которыми следует учитывать в портфеле альянсов каждой из них.

Альянсом следует считать любую «жирную линию», по которой проходит значительный обмен ресурсами и знаниями и которая очень важна для вашей компании в средне– и долгосрочной перспективе. Кроме того, если отношения подразумевают большое количество совместных инициатив и вовлекают много людей из обеих организаций, то они будут способствовать достижению вашей фирмой сетевого преимущества. Напротив, нет нужды считать альянсом и источником преимущества кратковременные отношения покупателя и поставщика, когда ваша компания платит за товары или услуги, полученные от другой фирмы, и никакие другие ресурсы или информация от этого партнера практически не поступают.

Портфели альянсов против экосистем

Нас часто спрашивают, в чем разница между портфелем альянсов и экосистемой – популярным термином в современной теории стратегического управления[17]17
  Moore James F. (1996). The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business.


[Закрыть]. Для экосистемы существует очень широкое определение: это группа организаций, имеющих общую цель. Например, в экосистему, созданную Apple, входят производители оборудования, такие как Foxconn[18]18
  Foxconn – бренд, владеет которым Hon Hai Precision Industry Company. Поскольку Hon Hai часто использует Foxconn в своих внешних коммуникациях и даже как свое торговое название, в этой книге мы используем именно его.


[Закрыть], а также различные компании, которые разрабатывают приложения для App Store. Допустим, у Apple весьма тесная связь с Foxconn, подразумевающая обмен знаниями и информацией. Кроме того, что эти компании выступают в роли покупателя и продавца продукта, в обеих присутствуют специальные менеджеры по работе с партнером, и такие отношения важны для каждой из них. А вот компании-разработчики приложений, особенно маленькие, не имеют существенных отношений с Apple. Они просто разрабатывают приложения согласно требованиям этой компании и размещают их на виртуальных полках App Store. Таким образом, с одной стороны, с точки зрения Apple связь с Foxconn имеет смысл считать частью ее портфеля альянсов. С другой стороны, отношения с разработчиками приложений, особенно с мелкими, – часть экосистемы Apple, а не ее портфеля альянсов, если только кто-то из этих разработчиков не окажется настолько важен для Apple, что она образует с ним стратегический альянс или совместное предприятие.

Для вас удобнее будет подход с точки зрения портфелей альянсов, а не с позиции экосистем, которые, как правило, образуются вокруг крупных организаций, таких как Microsoft, Nokia или Apple. Это центры галактик. Мелкие фирмы вращаются вокруг такой «звезды» – другими словами, центра экосистемы. От фирмы-«звезды» зависят продажи их товаров или услуг, и они подчиняются правилам экосистемы, диктуемым этой «звездой». Однако каждая фирма (и ваша – не исключение) может и сама стать «звездой» при создании своего портфеля альянсов. Иными словами, ваша фирма будет находиться в центре своего портфеля. Вы – центр собственной вселенной, и вам решать, как структурировать отношения с партнерами, исходя из собственных стратегических интересов. Не позволяйте другим создавать за вас портфель альянсов. Помните о принципе преимущества сети № 3:успех приходит к фирмам, активно управляющим своими портфелями альянсов.

Выше мы ввели такие понятия, как сети первого, второго и третьего уровней, и говорили о трех соответствующих подходах, позволяющих извлечь преимущества из таких сетей. Давайте вернемся к этим понятиям и подумаем о том, как они помогли реализовать проект по созданию бомбардировщика Stealth в 1940-х гг.