Текст книги "Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений"

Преимущество сети первого уровня

Помните, что, если поместить отношения между фирмами и их партнерами под микроскоп, то большинство руководителей увидят самую маленькую составляющую – связи с отдельными партнерами, или сеть первого уровня. В 1940-е гг. портфель альянсов фирмы Northrop состоял из ее отношений по отдельности с компаниями Convair, Otis Elevators, General Manufacturing и ВВС США. В 1970-х гг. ее портфель образовался из связей с General Electric, Vought и Boeing. И в 1940-х, и в 1970-х гг. Northrop создавала каждый альянс для того, чтобы получить доступ к дополнительным ресурсам или возможностям, которых не имела сама.

Джек Нортроп придумал свой самолет в 1940-х гг. Опыт Otis Elevators помог ему усовершенствовать конструкцию и эксплуатационные свойства бомбардировщика, а General Manufacturing и Convair обеспечивали производственные мощности. В 1970-х гг. компания Northrop занималась проектированием всего самолета, Vought делала промежуточные секции крыльев, General Electric – двигатель, а Boeing отвечала за топливную систему, вооружение и шасси. В обоих случаях все партнеры искренне желали сдвинуть проект с мертвой точки, и их объединяла схожая жесткая организационная культура американских оборонных подрядчиков. Таким образом, в 1940-х гг. проблема крылась не в сети первого уровня.

Преимущество сети второго уровня

Напомним, что следующий шаг к пониманию преимущества сети – крутануть объектив воображаемого микроскопа еще раз и охватить весь портфель альянсов организации, в том числе альянсы между ее партнерами, или сеть второго уровня. Перемещаясь от первого уровня ко второму, вы начинаете видеть связи между партнерами, как показано на рисунках 1.2 и 1.3. Иными словами, вы смотрите не только на отношения Northrop с каждым из партнеров этой компании в отдельности, но и на то, как ее партнеры связаны между собой. Если между партнерами фирмы нет взаимосвязей, такой портфель имеет конфигурацию «звезды», а если они присутствуют, он называется «паутиной».

То, до какой степени партнеры связаны друг с другом, определяет, какого рода информация, а также какие возможности сотрудничества и влияния присутствуют в портфеле. Согласно результатам многочисленных исследований, сеть второго уровня говорит нам, куда и откуда перетекают влияние и доверие и кто находится в наиболее выгодном положении и направляет эти потоки. Разница между портфелями Northrop в 1940-х и 1970-х гг. говорит сама за себя. В 1970-х между основными партнерами было гораздо больше взаимосвязей. Каждый ключевой партнер был связан с каждым. И это имело решающее значение для успешного воплощения замысла в реальность. В 1970-х гг. производственный процесс «летающего крыла» оказался чрезмерно сложным, особенно из-за того, что теперь разработчики стремились сделать самолет невидимым для радаров. Требования к малозаметности для радаров и аэродинамическому качеству самолета означали, что он должен был иметь идеально ровный корпус (без швов и стыков), чтобы поглощать и отражать сигналы радаров. Кроме того, инженерные допуски были строже, чем у любого другого самолета, выпускавшегося прежде (1/10 000 дюйма). Когда, к примеру, один партнер разрабатывает промежуточную секцию крыла, а другой проектирует шасси, для соответствия этим строгим инженерным стандартам требуются координация и интеграция. Учтем, что это партнерство было создано между конкурентами, которые обычно соревновались друг с другом за авиационные проекты. Поэтому доверие и сплоченность, мягко говоря, возникли не сразу. Совместная работа не являлась для них естественной нормой.

В конце 1940-х гг. альянс Northrop с Convair должен был стать идеальным браком. Northrop требовалось ускорить производство, иначе ей грозило прекращение программы. Convair, изначально проигравшая Northrop, имела опыт в самолетостроении и завод, который простаивал и грозил вовсе закрыться. Выражаясь терминами теории альянсов, Northrop и Convair были взаимодополняющими партнерами. Однако этот союз оказался далек от идеального. Фактически проект затягивался, поскольку обе стороны не могли прийти к общему знаменателю, несмотря на то что отчаянно нуждались друг в друге. Командующий Авиационным корпусом армии США – заказчик – выступал в роли посредника и вел переговоры о том, кто будет контролировать рабочие стандарты и какая часть производства будет отдана Convair. В конечном счете альянсы не смогли решить всех сложных производственных и инженерных проблем.

В 1970-х гг., напротив, основным партнерам удалось сообща разрешить многие противоречия и вопросы, связанные с инновациями. Пожалуй, самой большой трудностью был выбор системы компьютерного дизайна. У каждой из фирм – Northrop, Boeing и Vought – были собственные системы проектирования CAD/CAM, и никаких других они осваивать не хотели. Действительно, системы автоматизированного проектирования и производства подавали большие надежды, но были относительно новы, и каждая из компаний училась эффективно пользоваться своей. Уступить партнеру и согласиться использовать его систему означало поставить компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами в будущих проектах. Этот конфликт мог бы притормозить работу, если не остановить ее окончательно. Но партнеры все же нашли компромиссный вариант платформы, потому что работали вместе и над другими компонентами, и все понимали, что каждый должен в чем-то уступить.

Короче говоря, в 1970-х гг. компании Northrop все-таки удалось добиться сотрудничества от своих партнеров, потому что ее портфель альянсов был более интегрированным. Фирмы, обладающие портфелями-«паутинами», связаны с партнерами, которые, в свою очередь, объединены друг с другом. Эти портфели больше напоминают «паутину» портфеля Northrop 1970-х, чем ее же «звезду» 1940-х. «Паутина» объединяет фирму с тесно взаимосвязанными партнерами, которые обмениваются информацией одного и того же рода и с большей вероятностью способны выработать общие нормы, обещающие интенсивный обмен знаниями.

В портфелях-«паутинах» партнеры по альянсу имеют наибольшие шансы выполнить свои обещания, потому что информация свободнее перетекает между взаимосвязанными партнерами. Отношение той или иной фирмы к партнеру прекрасно видят другие компании, с которыми связаны обе фирмы. Если компания уклоняется от выполнения своих обязательств по отношению к партнеру, остальные увидят это и больше не станут с ней сотрудничать. Тесные взаимоотношения между партнерами, строившими бомбардировщик Stealth в 1970-х, облегчали сложные переговоры и расширяли возможности в плане интегрирования технологий.

Кроме того, «паутины» полезны для обмена детальной информацией, так как у многих партнеров единая база знаний. Эта общая специализация позволяет им глубже вникать в сложные задачи, связанные с реализацией проекта. Однако в портфеле-«паутине» общая информационная база и подходы ведут к схожим образам мышления, а это мешает партнерам находить новые, свежие точки зрения. Поскольку партнеры по портфелю-«паутине», как правило, знают то, что известно другим, маловероятно, что в таких портфелях родятся революционные инновации.

Альтернативный источник преимущества сети второго уровня заключается в альянсах фирмы с разрозненными партнерами. Быть центром такого портфеля – значит обеспечить себе доступ к новой информации. В портфели, имеющие конфигурацию «звезды», часто входят партнеры, знающие то, что неведомо остальным. Если объединить идеи таких партнеров, можно прийти к революционным инновациям. Компания Northrop была центром такой «звезды» в 1940-х гг. Поскольку у нее уже был инновационный план создания бомбардировщика, то все, что было необходимо сделать, – это реализовать уже существующие идеи. Northrop должна была выстроить надежные производственные системы, которые воплощали бы эти идеи за счет постепенных усовершенствований, производимых несколькими партнерами одновременно. К сожалению, портфели-«звезды» неидеальны для этих целей. В 1970-х гг. Northrop все сделала правильно, сформировав портфель-«паутину», который позволил ей укрепить сотрудничество и по умолчанию обмениваться знаниями.

Преимущество сети третьего уровня

Напомним, что, покрутив объектив воображаемого микроскопа еще раз, руководители могут увидеть сеть альянсов, соединяющую все фирмы в отрасли и за ее пределами, т. е. сеть третьей степени. Эта более широкая сеть определяет статус и репутацию организации, потому что окружающие считают компанию важной по значению только тогда, когда она состоит в альянсах с другими важными компаниями.

Сеть третьего уровня включает и то, как партнеры связаны с другими фирмами. Это помогает компаниям понять, как позиционируется их портфель альянсов по отношению к другим сетям альянсов в отрасли и за ее пределами, так как чем ближе к центру, тем выше вероятность получить дополнительные ресурсы и определенный статус в отрасли. Если вернуться к рисунку 1.3, мы обратим внимание, что в 1970-х гг. крупные фирмы – Northrop, General Electric, Vought и Boeing – были окружены более мелкими так же, как Лондиниум окружали города меньшего размера. Небольшие фирмы были субподрядчиками, которых крупные фирмы привлекали для многих видов деятельности. В 1940-х гг. этого не произошло, поскольку крупные компании тогда делали всю работу сами. Northrop, General Electric, Vought и Boeing были организациями с высоким статусом, а их субподрядчики – с низким. Различие в статусе отражает степень влияния и положение фирмы в отрасли.

Партнеры с высоким и низким статусом нуждаются друг в друге. Статусным фирмам другие обладатели высокого статуса нужны для того, чтобы обеспечить соблюдение благоприятного для них уклада в отрасли. Так же как мы судим о человеке по тому, с кем он водит дружбу, сторонние по отношению к отрасли лица судят о фирме по статусу ее партнеров. Тот факт, что Northrop сотрудничала со столь крупными партнерами в отрасли, как General Electric, Vought и Boeing, говорит о том, что она была влиятельным игроком. В 1940-х гг. Northrop довела это до крайности, установив отношения только со статусными фирмами. Однако когда компании нужно создавать новые процессы и технологии, сотрудничать исключительно со статусными партнерами опасно, потому что у них может и не быть всей нужной информации и знаний. Для этого вам требуется партнерство с фирмами низкого статуса. На самом деле, многие инновационные идеи о том, как повысить эффективность производства, Northrop получила именно от партнеров с низким статусом.

Компании с низким статусом тянулись к таким фирмам, как Northrop, чтобы повысить собственную заметность в отрасли. Фирмы вроде Northrop, напротив, тянулись к низкостатусным, потому что могли отдавать в их ведение некоторые виды деятельности с низкой добавленной стоимостью, а также учиться у них чему-нибудь новому. Разница между портфелями альянсов Northrop в 1940-х и в 1970-х гг. поразительна: на раннем этапе у нее вообще не было партнеров с низким статусом.

Почему сети дают сбой

Мы объясняем разницу между успехом и провалом программы создания бомбардировщика Stealth ошибками, допущенными в построении сетей второго и третьего уровней. У Джека Нортропа уже был чертеж самолета. В отличие от Стива Джобса, ему не нужно было соединять совершенно разные миры. Единственное, что он должен был сделать, – это то, что часто делают аэрокосмические компании при совместной работе: объединить их знания, наладить доверительные отношения, вместе интегрировать технологии и сделать самолет коммерчески выгодным. Для этих целей гораздо больше подошел бы портфель-«паутина», чем «звезда». И в 1940-х, и в 1970-х гг. у Northrop были партнеры с высоким статусом. Тем не менее предложенная ею программа увенчалась успехом только в 1970-х гг., когда компания разделила объем работы между фирмами, обладающими высоким и низким статусом. Очевидно, что успех или провал крупных бизнес-проектов тесно связан с портфелем альянсов, созданных компанией.

Преимущество сети можно получить, только умея видеть сети первого, второго и третьего уровней и управлять ими (табл. 1.4).

Это подводит нас к принципу преимущества сети № 4: важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.

Когда фирма расширяет «поле зрения», чтобы извлечь выгоду из своего положения или статуса или из положения других фирм в сети, она получает максимальное преимущество. Это можно подытожить принципом № 5: преимущества сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в своих сетях альянсов.

Наконец, рассмотрим последний принцип – № 6: максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов. Иными словами, у вашей фирмы должны быть системы и процессы, позволяющие обмениваться информацией и координировать деятельность отдельных лиц и бизнес-единиц, которые отвечают за управление альянсами. Если одно бизнес-подразделение узнает что-то от партнера, оно должно передать эти знания другим подразделениям, управляющим отношениями с разными партнерами. В противном случае информация, возможности сотрудничества и влияние, получаемые из сети альянсов, теряются, и ваша фирма возвращается к сети первого уровня – к управлению альянсами как отношениями с каждым партнером в отдельности, а не как частями единого портфеля альянсов.

Зачем рисовать схемы сетей?

Почему для иллюстрации своих идей мы предпочли рисовать сети от руки? Ответ в том, что рисунки (и рисунки сети в том числе) упрощают принятие сложных управленческих решений. Глядя на рисунок, вы видите «картину в целом». На изображении сети взаимоотношений между врачами вам легче увидеть, какой врач обладает бόльшим количеством связей, чем другие. Сравнивая рисунок портфеля альянсов Northrop в 1940-х гг. с изображением его же в 1970-х, легче понять, какое значение имели альянсы между фирмами для успеха проекта бомбардировщика Stealth.

Глядя на разных партнеров и соединяющие их линии, вам проще будет понять, почему в портфель альянсов вашей фирмы входит тот или иной партнер. Насколько важно то, работает ли один из партнеров с каким-то другим? Если бы вам нужно было представить их друг другу, какими совместными проектами, полезными для вашей фирмы, они могли бы заняться? Что такого можно узнать от одного партнера, что можно было бы использовать в отношениях с другим? Оптимальна ли структура вашего портфеля альянсов для того, чего вы пытаетесь достичь? Кто является партнером ваших партнеров? Обладают ли они высоким или низким статусом? Можете ли вы завязать отношения с новым партнером с высоким статусом при помощи рекомендаций от уже имеющегося партнера, который работает с этой фирмой? Рисунки сети помогут вам сформулировать эти вопросы и регулярно обсуждать их с партнерами. А это будет способствовать более целенаправленной работе вашей фирмы над извлечением преимущества из ее сети.

Не останавливайтесь

В следующей главе мы предлагаем вам попрактиковаться в изображении сетей и умении переключаться с сети первого уровня на сеть второго и третьего. Теперь мы изучим источники преимущества сети в условиях более современной битвы гигантов – Sony и Samsung, которая разыгралась прямо на наших глазах.

Главное в этой главе

• Шесть принципов преимущества сети таковы:

• Связи между партнерами по альянсу позволяют передавать информацию, налаживать сотрудничество и оказывать влияние.

• Несмотря на то что через сети передается информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние, эти преимущества распределены внутри сети неравномерно.

• Успех приходит к фирмам, активно управляющим своими портфелями альянсов.

• Важно распознавать разные механизмы, действующие в сетях первого, второго и третьего уровней, и уметь оценивать ситуацию с каждой из трех точек зрения при формировании портфеля альянсов.

• Преимущество сети получают фирмы, занимающие самое выгодное положение в сети своих альянсов.

• Максимально преимущество сети реализуется тогда, когда организация сознательно координирует свои усилия, связанные с созданием альянсов.

• Преимущество сети первого уровня зависит от вашей способности устанавливать отношения с дополняющими вашу фирму и совместимыми с ней партнерами.

• Преимущество сети второго уровня проистекает из того, насколько партнеры вашей фирмы взаимосвязаны между собой. Портфели-«паутины» обеспечивают преимущество, основанное на большем доверии между партнерами и обмене общедоступной информацией, необходимой для выполнения проектов. Портфели-«звезды» дают преимущество за счет доступа к принципиально новой информации для осуществления революционных инноваций.

• Преимущество сети третьего уровня основано на способности вашей фирмы вовлекать в портфель ее альянсов партнеров с высоким статусом. Кроме того, оно зависит от того, может ли фирма с высоким статусом научиться чему-нибудь у тех компаний, чей статус ниже.

Глава 2
Сравниваем преимущества сети: Sony против Samsung

12 апреля 2012 г. в газете New York Times вышла статья «Sony пересмотрела прогнозируемый убыток размером в $6,4 млрд», где изучались причины плохой работы этой компании. Несколько недель спустя, 30 апреля 2012 г., New York Times опубликовала материал «Samsung готова обойти конкурентов», где успех Samsung противопоставлялся трудностям многих японских компаний, и Sony в том числе. Авторы второй статьи отчасти приписывали выдающиеся результаты Samsung превосходству ее стратегии формирования альянсов над стратегией Sony, особенно в части работы с конкурентами. Сыграли свою роль и другие факторы, но мы согласны с таким выводом о стратегии альянсов и считаем, что это блестящий современный пример преимущества сети.

С 2008 по 2011 г. деловая пресса писала о том, как Samsung и Sony создавали альянсы с разными партнерами для достижения взаимодополняемости и совместимости. У каждой было много партнеров. В таблице 2.1 показаны некоторые из альянсов Sony в этот период.

В таблице 2.2 перечислены некоторые из альянсов Samsung того же периода.

Все они создавались с целью сочетать разные технологии, ресурсы и ноу-хау для поиска новых возможностей, которые были недоступны каждой из этих фирм. И все же мы объясняем неудачу Sony и успех Samsung не отдельными их союзами, а скорее тем, как они сгенерировали конкурентное преимущество при помощи сетей своих альянсов.

Расширив с помощью микроскопа поле нашего зрения, мы сможем лучше понять источники преимущества сети Samsung и недостатки сети Sony. Для этого давайте изучим альянсы и партнерства этих двух компаний, сформированные между 2008 и 2011 гг. (рис. 2.1 и 2.2). Как уже говорилось в главе 1, круги обозначают компании, а линии между ними – альянсы, также называемые связями. Мы будем рисовать сети Samsung и Sony в три этапа.

Преимущество сети первого уровня

На рисунках 2.1 и 2.2 мы видим сеть первого уровня каждой из компаний. Поскольку нам видны только отдельные союзы, сама сеть выглядит даже немного скучно: просто круг партнеров вокруг центральной фирмы. Тем не менее напомним, что изучение сети первого уровня предполагает и изучение параметров взаимодополняемости и совместимости фирмы и ее отдельных партнеров. Список партнеров каждой из компаний отражает ее базу знаний, которая определяет возможности и ограничения фирмы в плане будущих инноваций и стратегий. Мы узнаем больше, когда примем во внимание основные ресурсы, предоставляемые Sony и Samsung каждым из ее партнеров.

На рисунках видно, что у Sony 16 партнеров по альянсу, а у Samsung – 33. Поскольку у Sony их почти вдвое меньше, возникает ощущение, что история технологического превосходства и прежних успехов (например, Walkman или PlayStation), возможно, внушила Sony уверенность, что ей подвластно почти все, несмотря на стремительные перемены в отрасли высоких технологий. В отличие от Sony Samsung создала почти в два раза больше партнерств. Возможно, Samsung не считает, что уже обладает всеми знаниями, необходимыми для создания новых продуктов. Это может быть следствием того, что Samsung уже опоздала на многие рынки и постоянно пыталась компенсировать свое отставание, приобретая знания и ресурсы у более опытных партнеров. Если вернуться к нашей аналогии с сетью римских дорог, то у Sony по сравнению с Samsung меньше дорог, обеспечивающих ее информацией, возможностями сотрудничества и влиянием. Таким образом, с точки зрения доступа к новым идеям преимуществ сети первого уровня у Samsung больше, чем у Sony.

Теперь давайте посмотрим, какого рода альянсы окружают две эти компании. Это даст нам информацию о приоритетах каждой фирмы и областях их интересов, где они, вероятно, желают сотрудничать. По рисункам это неясно, но, взглянув на обоснование или цель каждого альянса, мы обнаружили, что обе компании формировали их в двух областях: электроники и развлечений (контента). В каждой из них альянсы можно разделить на две категории – созданные ради производства устройств, или «железа», и ради разработки контента. На рисунках 2.1 и 2.2 контентные альянсы Sony и Samsung обозначены треугольниками, а альянсы, направленные на производство «железа», – кружками. Пока мы видим, что у Sony гораздо больше альянсов для контента, чем у Samsung, но у Samsung гораздо больше связей для производства электронных устройств.