Текст книги "Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить"

Как выяснилось, когда речь заходит о будущем автопрома, у «большой тройки» есть чем козырнуть. Во-первых, дилерская сеть – огромная сеть дилерских центров является главным активом любого автогиганта. Во-вторых, масштабы производства, которые сложно превзойти: в прошлом году в США было продано более 17 миллионов новых автомобилей (из которых всего 100 000 машин пришлось на Tesla). Производство комплектующих и сборка готовых автомобилей регулируются огромным количеством правил, а прибыль в этой отрасли не так уж и велика. Кроме того, компании вынуждены постоянно инвестировать миллиарды долларов в обновление основных мощностей и расширение каналов сбыта – только для того, чтобы производственный процесс не останавливался.

Финансовые ресурсы «большой тройки» тоже впечатляют. Оправившись от банкротства GM и Chrysler в 2009 году, детройтские компании вложили более $30 миллиардов в создание новых рабочих мест и новых мощностей. Американская автоиндустрия ежегодно тратит порядка $18 миллиардов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки – с акцентом на экономически эффективные топливные системы, электромобили и беспилотные транспортные средства. Согласно заявлениям генерального директора GM Мэри Барра, «корпорация находится даже не в считанных годах, а в считанных месяцах от создания полноценного беспилотного автомобиля».

За плечами этих компаний – годы производственного и маркетингового опыта, а потому они могут пользоваться рядом преимуществ. Но есть и новые риски: они почти ничего не знают о своих покупателях, и к моменту, когда потребности потребителя полностью сместятся с владения автомобилем на его пользование, «большая тройка» может свои конкурентные преимущества растерять.

Наконец, сегодня компании «большой тройки» находятся в стадии переориентации бизнеса с производства автомобилей на производство транспортных решений. Все прекрасно понимают, что грядет эра полной автоматизации. И что будущее – за управлением миллионными автопарками, а не за миллионными продажами. Но в компаниях также понимают, что они останутся поставщиками транспортных средств для всех этих каршеринговых сервисов. И еще, концепция «мобильность как сервис» предполагает пользование не только автомобилями, но и всеми видами транспорта вообще. И в этом кроются огромные возможности.

Ежедневные поездки все еще остаются общим больным местом. Большинству из нас важно просто добраться от кровати до рабочего стола и обратно с наименьшими неудобствами. Как выразился во время выступления на нашей конференции в Сан-Франциско директор Ford по мобильным и цифровым решениям Джейми Эллисон, «новая задача компании – сделать путь от кровати и до кровати максимально простым», что объясняет масштабные инвестиции в проект микроавтобуса Chariot, а также серьезное расширение программы по прокату велосипедов. Но перемещение из точки А в точку Б сопровождается огромным количеством взаимодействий: оплата проезда, парковки, штрафов, аренда, техобслуживание. Что если для всей этой логистики мы могли бы использовать один-единственный ID?

«Мы наблюдаем процесс смещения акцентов в сторону сервисов, а не физического владения автомобилем, – сказал Эллисон в ходе конференции. – Прежде потребности людей были фрагментированы: если вам нужно было купить автомобиль, вы взаимодействовали с дилерским центром; если нужен был ремонт, отправлялись в сервисный центр. Раньше все эти действия не отслеживались в связке, и мы не имели представления о том, что происходит с автомобилем покупателя».

В этом вопросе Эллисон абсолютно прав: крупные автопроизводители уже давно отдали бизнес по обслуживанию и ремонту автомобилей на откуп тысячам ремонтных мастерских и сервисных центров. Сегодня в Ford пытаются исправить ситуацию силами онлайн-портала FordPass – простого и удобного решения для клиентов марки. Помимо этого, по словам Эллисона, «теперь пользователи мобильного приложения FordPass могут удаленно заводить двигатель для прогрева автомобиля морозным утром, находить и бронировать свободные места на парковках, записываться в мастерскую на техобслуживание, искать ближайшие автозаправки и даже проводить мобильные платежи».

Известная цитата Генри Форда гласит: «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, у меня попросили бы лошадь пошустрее». Сегодня в компании Ford понимают, что для обеспечения полноценной мобильности клиентов недостаточно просто продавать им автомобили. И внимание компании сосредоточено на городских жителях: более половины населения планеты уже проживает в городах, а к 2050 году в них переселится до двух третей человечества. Сейчас на автомобили марки Ford приходится около 6 % глобального автомобильного рынка, который оценивается в $2,3 триллиона. Но это ничто по сравнению с рынком транспортных услуг, который достигает $5,4 триллиона в год. В компании понимают, что эти два рынка не являются взаимоисключающими, зато обещают множество возможностей. И активную работу на этих рынках стоит начинать с удовлетворения потребностей пассажиров. Отдача не заставит себя ждать.

Вы, возможно, не знаете, но похожие изменения происходят и на авиационном рынке. Мы все знаем, что такое авиаперелет: это – ужас. Даже для таких часто летающих пассажиров, как я, каждая посадка в самолет – проблема. Поэтому я представляю вам Surf Air. Руководитель этого стартапа успел поработать генеральным директором авиакомпании и туристической компании, а потом решил совместить две концепции в одну. В результате и родилась авиакомпания Surf Air, которую некоторые называют «нетфликсом от авиации» или «небесным убером». При оформлении подписки пользователи сервиса получают неограниченное количество перелетов в месяц. Сейчас компания работает на западе США и в некоторых странах Европы и продолжает активно развиваться.

Авиакомпания – еще один отличный классический пример того, как построить успешный бизнес, отталкиваясь от потребностей и желаний клиента и не боясь агрессивно действовать на рынке в погоне за расширением базы пользователей и достижением наивысших результатов. Если вы – подписчик Surf Air, вам достаточно достать из кармана телефон, открыть приложение, уточнить время следующего рейса в нужном направлении и забронировать место. Нет необходимости проходить дополнительный досмотр перед посадкой – вы просто проходите на борт и летите. Для сотрудников моей компании, которые постоянно летают между городами Западного побережья, этот сервис стал настоящим открытием. На протяжении десятилетий авиакомпании были символом задержек рейсов и сбоев в расписании, мнение пассажиров никого не интересовало, их вынуждали переплачивать при покупке билетов в последний момент, фактически наказывая за гибкий подход к планированию собственных поездок. Кроме того, вспомните, сколько времени вы проводите в аэропортах перед вылетом – это явно то обстоятельство, когда неэффективность организации перелетов идет на пользу магазинам, работающим в «воздушных гаванях». Согласитесь, многие из нас нашли бы, на что потратить это время. Между тем, в мире насчитывается примерно 200 миллионов часто летающих пассажиров, и по мере того, как акценты в индустрии смещаются на потребности клиента, каждый из них обретает все большую значимость.

В конечном счете вся стратегия авиакомпаний, нацеленная на бесстыдные бесконечные поборы, рухнет под собственным весом. Это станет закономерным результатом бизнес-модели, построенной вокруг навязывания дополнительных услуг и пренебрежения мнением пассажиров. Как может выглядеть модель перелета в будущем? Ну, для начала это может быть полет, объединенный с поездом, автобусом и такси – к примеру, United могла бы высылать за вами брендированное такси от Uber с установленным в машине планшетом, на котором вы могли бы еще раз проверить детали перелета, выбрать тип питания и развлечений на борту, а также получить информацию о расписании метро и наличии свободных номеров в отелях города, куда направляетесь. Может быть, вы захотите посмотреть в такси пару серий «Нарко», а досмотреть во время перелета. Может, использование сервиса типа Clear поможет вам быстрее пройти все кордоны безопасности и пункты досмотра в аэропорту, потому что все ваши данные, в том числе биометрические, уже внесены в систему и привязаны к вашему ID. Возможно, все перечисленные услуги можно было бы включить в какой-то единый годовой план, созданный специально для часто летающих пассажиров.

«С точки зрения бизнеса, мы все понимаем, за что годами бились авиакомпании, – рассказывает Мак Керн, бывший вице-президент Surf Air по планированию бизнеса. – Это очень капиталоемкий бизнес, не говоря уж о зависимости от цен на авиакеросин. Цены на билеты падают. Рынок весьма конкурентный. Модель бизнеса по подписке дает нам возможность прогнозировать прибыль – этим не может похвастаться ни один авиаперевозчик. Классическая авиакомпания может сказать, насколько рейс себя окупит, только в тот момент, когда двери гейта закроются за последним пассажиром (и вне зависимости от убытков рейс придется выполнять!). Благодаря нашей модели работы по подписке мы в начале каждого месяца точно знаем, какой доход получим к его концу. Это позволяет эффективно планировать работу, потому что мы точно знаем, сколько рейсов сможем выполнить. Для индустрии авиаперевозок это нечто типа магии, никто никогда подобного не делал».

Сегодня многие авиакомпании, телекомы, стриминговые сервисы и медиа задаются примерно одними и теми же вопросами: какую ценность этот сервис (или модель) представляет для нашей клиентской базы? Нравится ли он пользователям так, как мы рассчитывали? Насколько он поможет нам увеличить цикл взаимодействия клиентов с компаний? Как он отразится на показателях роста бизнеса? Поможет ли понять, где прикладывать больше усилий в работе с клиентами? Каковы риски провала?

Сейчас подписка на сервис Surf Air стоит около $2 000 в месяц, то есть рассчитана на часто летающих пассажиров с доходом выше среднего или на тех, кому перелеты оплачивает работодатель. Но мы ожидаем, что эту модель начнут применять и в других авиакомпаниях – так же, как в свое время таксопарки начали применять модель каршеринга. Это всего лишь вопрос времени.

Конкуренция в индустрии грузоперевозок сменила вектор с вертикального на горизонтальный: теперь не таксопарки конкурируют с таксопарками или авиакомпании с авиакомпаниями, а, к примеру, легкое метро конкурирует с каршеринговыми сервисами, а те, в свою очередь – с лоукост-авиакомпаниями. Все вместе они борются за пассажиров, которые хотят иметь возможность путешествовать, куда и когда они хотят.

Возьмем для примера SNCF, государственную «Национальную компанию французских железных дорог», основанную в 1937 году. Если вам доводилось путешествовать по Европе налегке, вы наверняка ездили поездами SNCF. А для многих молодых французов, работающих в городах, SNCF всегда был удобным способом добраться к родителям в выходные. Однако в последние пару лет французские железнодорожники столкнулись с жесткой конкуренцией со стороны каршеринговых сервисов, междугородных туристических автобусов и лоукост-авиалиний.

В SNCF поняли: им необходимо предложить пассажирам то, что поможет достойно ответить всем перечисленным транспортным платформам и сервисам. Поэтому в компании решили запустить целевую программу продажи билетов по подписке: молодые люди в возрасте от 16 до 27 лет могли купить проездной на электричку и путешествовать без ограничений всего за €79 в месяц. От замысла до полноценного запуска программы прошло восемь месяцев, что, в общем, беспрецедентно быстро. Билет по новой программе можно было купить за пять минут, в то время как оформление членской карты по старой программе лояльности требовало три недели. Результаты стали ошеломляющими: сегодня более 75 000 молодых французов продолжают пользоваться поездами. В SNCF сумели выполнить годовой план по перевозкам всего за пару месяцев.

«Формат безлимитной подписки уже давно стал реальностью в области медиа, в кинотеатрах, на спортивных аренах, – рассказывает Рашель Пикар, руководитель департамента организации перевозок SNCF. – Молодые люди хотят больше свободы, они любят путешествовать, но всегда принимают решение в последний момент и, как правило, не склонны бронировать билеты заранее ради более низкой цены. Поэтому наша идея состояла в том, чтобы адаптироваться к этой новой манере потребления и привычкам потребителей и ввести программу оформления проездного по подписке на сайте. Плюс предоставить возможность путешествий в неограниченных количествах. А почему нет? Мы проанализировали поведенческие данные пассажиров, пользовавшихся действующими членскими программами, и поняли, что у SNCF есть возможность быстро запустить новую программу подписки. Технические возможности позволяли нам сделать это в максимально сжатые сроки».

Вы только подумайте: восьмидесятилетняя государственная компания сумела бросить вызов молодому транспортному стартапу BlaBlaCar – невероятно успешной французской платформе, пользователи которой могут найти попутчиков или водителя с машиной для дальней попутной поездки и таким образом снизить расходы на путешествие. Внедрять программу железнодорожникам помогала целая группа компаний-разработчиков облачных технологий: Salesforce предоставила CRM, Zuora обеспечила процедуры управления подписками, SlimPay внедрила систему приема платежей, AriadNEXT – систему верификации подписчиков, и так далее.

SNCF стала еще одним примером того, как «почивающая на лаврах» компания может оперативно отреагировать на современные вызовы и интегрировать современные цифровые сервисы в собственные бизнес-процессы. А так как новая программа была ориентирована на молодежь, она сопровождалась активным продвижением в соцсетях – причем SNCF с самого начала размещала рекламу в основном на Twitter и Facebook. В результате тысячи молодых людей получили возможность чаще навещать родителей.

Поезда, велопрокат, метро, общественный транспорт и каршеринговые сервисы заперты в рамках горизонтальной конкуренции, но «умные платформы» и программы сотрудничества способны облегчить пассажирам поиск вертикальных решений. Победителями в этой нелегкой борьбе станут приложения, которые сумеют выйти за пределы дорог, но будут предлагать решения: как добраться из точки А в точку Б наиболее оптимально. Финская команда из Хельсинки сейчас работает над экспериментальным мобильным приложением под названием Whim, которое мгновенно находит маршруты и способы добраться до нужной точки, совмещая общественный транспорт и частные сервисы, и даже может выбрать более «здоровый» маршрут, если позволяет прогноз погоды.

Как написал в своей редакционной статье журнал «Economist», «молодые горожане, для которых удобство важнее владения, уже давно относятся к транспорту как к естественной услуге. В то же время цены на обслуживание городского автомобиля неуклонно ползут вверх, парковка становится проблемой… И многие городские жители всерьез задаются вопросом: а так ли уж удобен личный автомобиль? В США число молодых людей, получающих водительские права в возрасте от 20 до 24 лет, сократилось с 92 % в 1983 году до 77 % в 2014-м».

Если и есть в этих историях нечто поучительное, так это вывод, что транспорт быстро трансформируется из набора утомительных, хотя и необходимых действий в интуитивно-понятный сервис, который в конечном итоге органично впишется в наш повседневный быт. Сегодня даже идея строительства отдельной индустрии вокруг отдельного транспортного средства подвергается сомнению. Автопроизводители начинают скупать компании по производству велосипедов и автобусные парки. Кто рискнет сказать, что авиакомпании не станут следующими? Менеджмент авиакомпаний, кстати, ведет активную переписку с экспертами в области социальных медиа, выясняя, как удержать действующих клиентов, предотвратить их отток и какими методами повысить ценность собственных сервисов. Железнодорожные компании перестают думать категориями «сегментов пассажиропотока» и начинают задумываться об индивидуальных потребностях пассажиров. Транспорт снимается с якоря. Потрясающе!

Глава 5
Цифровые компании, ранее известные как газеты

Столько громких слов было сказано о смерти периодической печати, а, согласно недавнему отчету агентства «Nielsen Scarborough», более 169 миллионов взрослых американцев (это почти 70 % взрослого населения страны) читают газеты постоянно: на бумаге, на сайтах или на мобильных устройствах. По данным другого отчета, подготовленного в Reuters, только за 2017 год количество онлайн-подписчиков на сайтах таких изданий, как «Нью-Йорк Таймс», «Уолл Стрит Джорнал» и «Нью-Йоркер», выросло на несколько сотен тысяч. Сайт журнала «Vanity Fair» поставил своего рода рекорд, собрав 13 000 новых подписчиков всего за день.

Помните категоричные заявления о том, что миллениалы никогда не будут платить за контент? Так вот, согласно тому же отчету Reuters, только в США доля молодых людей в возрасте от 18 до 24 лет, оплачивающих подписку на новостные рассылки, выросла с 4 % в 2016 году до 18 % в 2017-м. В «Нью-Йоркере» отмечают, что количество подписчиков-миллениалов у них увеличилось вдвое, а «The Atlantic» привлек за год на 130 % больше подписчиков в возрасте от 18 до 40 лет. Даже медиа с бесплатным доступом отмечают рост числа читателей, готовых платить за контент: например, устав британской «Гардиан» гласит, что новости на их сайте доступны бесплатно, поэтому редакция в виде эксперимента ввела программу членства в обмен на добровольное пожертвование. Результаты оказались более чем успешными: на март 2017 года у издания было порядка 230 000 добровольных подписчиков, каждый из которых приносил газете от £6 до £60 в месяц – не считая 160 000 разовых пожертвований. Данные Reuters говорят о том, что американцы охотнее платят за контент – примерно 16 % населения. С 2016-го по 2017 год количество платежей увеличилось на 7 %.

Конечно, американские СМИ должны благодарить одного известного нам главу государства за подобный всплеск интереса к новостям, но не будем о политике… Возможность оформить цифровую подписку стала знаковой вехой в трансформации периодической печати, а «старые» издания, получая поддержку от читателей, обретают новую жизнь.

С профильными СМИ происходит то же самое: редакция острого, жесткого (и доступного только по подписке) журнала «The Information» Джессики Лессин сейчас является второй по величине среди изданий, работающих в Кремниевой долине. У Бена Томпсона, автора совершенно прекрасного блога «Stratechery», сегодня насчитывается несколько тысяч читателей, каждый из которых счастлив платить ему по $100 в год. На электронную рассылку «Sinocism», где Билл Бишоп рассказывает о новостях современного Китая, подписано более 30 000 человек, при том что за подписку на рассылку придется выложить $118 в год.

Тем временем шумные, «венчурные», «настоящие цифровые» игрушки, вроде BuzzFeed, Mashable, The Daily Beast или Vice, бьются в истерике на грани выживания. Догадываетесь почему?

Помните распространенное мнение о том, что индустрия печатных новостей уходит в глубокий штопор? «Газеты умирают, – писал «Нью-Йоркер» в 2008-м. – Они перестали приносить владельцам прибыль, испортилось качество материалов, они потеряли остроту и глубину, уходят лучшие журналисты, снижаются тиражи. И это повсеместная проблема. Их будущее рисуется в самых мрачных тонах».

«Craigslist»[19]19
  Craigslist (англ., дословно – «каталог Крейга», по имени основателя Крейга Ньюмарка) – сайт электронных объявлений, пользующийся большой популярностью у американских пользователей Интернета.


[Закрыть], мировой экономический кризис конца двухтысячных и резкое падение рынка платной рекламы в печати словно сговорились уничтожить «четвертую власть». И в то же самое время венчурный капитал активно вкладывался в новые, крутые, привлекательные и получающие заказы на размещение рекламы BuzzFeed и Vice. Владельцы последних назидательным тоном рассказывали газетчикам про новую модель журналистики, где нет места локальным монополиям, получающим заказы на рекламу, нет места расходам на печать и дистрибуцию. Зато есть место бесплатному контенту. Избавленные от необходимости использовать печатные прессы и грузовики для развозки тиражей, новые цифровые СМИ собирались «расшириться» и освоить каждый доллар, появляющийся на рынке цифровой рекламы (подождите, подождите, а разве не об этом же думали газеты, запуская сайты с бесплатным контентом двадцать лет назад?).

Почему и читатели, и издатели предпочитают модель платных подписок, а не финансирование СМИ за счет размещения рекламы? Причин несколько, но самая главная – удручающее состояние рекламного рынка. Из тысячи тысяч недостатков печатной рекламы я назову вам всего три.

Во-первых, читатели ее не любят. Согласно данным отчета MediaPost, порядка четверти американцев используют на компьютерах и мобильниках программы для блокировки всплывающих баннеров и рекламного контента, что оборачивается для издателей $16 миллиардами недополученной прибыли в год. Из опрошенных Reuters семидесяти тысяч читателей по всему миру около четверти признались, что ежедневно пользуются программами для блокировки рекламы (самый высокий показатель в Греции – 36 % пользователей, самый низкий в Корее – 12 %). И несмотря на постоянные рассказы про «умный таргетинг[20]20
  Таргетинг (англ. target – цель) – рекламный механизм, позволяющий выделить из аудитории только ту часть, которая удовлетворяет заданным критериям (целевую аудиторию), и показать рекламу именно ей.


[Закрыть]» и «нативную[21]21
  Нативная (естественная) реклама (англ. native advertising) – способ, которым рекламодатель привлекает к себе внимание в контексте площадки и пользовательских интересов. В оригинале воспринимается как часть сайта и не вызывает у аудитории отторжения.


[Закрыть] рекламу», каждый из нас ежедневно получает тысячи рекламных сообщений, которые не имеют ни малейшего отношения ни к нам, ни к нашей жизни.

ЧТОБЫ СОХРАНИТЬ МЕСТО ПОД СОЛНЦЕМ, НУЖНО ПОДДЕРЖИВАТЬ ТЕМПЫ РОСТА.

Во-вторых, с точки зрения бизнеса, цифровая реклама – штука не такая уж и прибыльная. По данным отраслевого Бюро интерактивной рекламы, из каждого доллара, пришедшего на рынок цифровой рекламы в 2016 году, 49 центов ушли в Google, 40 центов – в Facebook, а 11 центов получили «все остальные». Как писал Джош Маршал из «Talking Points Memo», «слишком много [цифровых] изданий претендует на доход от рекламы. Для наглядности представьте, что есть 30 сайтов и 25 “рекламных стульев”. И редакции постоянно сражаются, как безумные, за возможность сесть на один из этих стульев. А потом вдруг приходят крупные рекламные платформы и занимают 5, а то и 10 свободных мест. Понимаете? 30 издательств сходятся в новой кровавой битве, но уже за 15 стульев. Для некоторых эта битва закончится смертью, а кому-то придется зализывать раны и искать финансирование в другом месте». Разумеется, сценарий этих «голодных игр» станет еще более суровым, когда после очередного кризиса рынок рекламы снова упадет ниже нуля.

Ну и, наконец, в-третьих, у рекламы есть множество других коварных эффектов, типа превращения поставщиков контента в «фабрику кликбейта[22]22
  Кликбейт (англ. Clickbait, от click – щелчок и bait – наживка) – термин, описывающий веб-контент, цель которого – получение дохода от онлайн-рекламы в ущерб качеству или точности информации.


[Закрыть]». Реклама финансирует «гонку ко дну» или, как назвал это бывший президент газеты Politico Джим Вандехаи, «заставляет смывать деньги в унитаз». Джессика Лессин писала в статье в «The Information»: «Я продолжаю верить, что куда безопаснее строить бизнес, которому для выживания реклама не нужна. Такой бизнес позволяет на 100 % сосредоточиться на интересах и ценностях читателей. Это единственная модель, за которой будущее: издатель предоставляет читателю намного более актуальную и полную информацию, чем это было раньше».

От себя я бы добавил, что в те дни, когда печатные газеты утопали в рекламных объявлениях и доходах от них, бизнес-модель была куда более близорукой – что в отношении печатной версии, что в отношении цифровой, – и это било по читателю. Цель издателя всегда сводилась к тому, чтобы переместить как можно больше экземпляров от печатного станка в руки читателей и повысить таким образом количество просмотров рекламных объявлений. Чтение воскресной газеты, из которой тебе на колени вываливалось килограммов пять рекламных купонов и буклетов, превращалось в довольно раздражающее занятие, как и попытка полистать сайт «бесплатной газеты» – он был буквально утыкан многочисленными слайд-шоу и мельтешащими всплывающими окнами.

Что еще интересного на этом рынке, помимо печально известного бесконечного падения доходов от рекламы? Пока издатели пристально следят за рынком платных объявлений, в мире подрастает новое поколение потребителей, которых куда больше устраивает модель Spotify, Netflix и подобных мобильных приложений и сервисов, – она современная, релевантная, адресная. Поэтому неудивительно, что в скандинавских странах, где Spotify и сервисы видео по запросу пользуются огромной популярностью, пользователи охотнее всего платят за новостной контент (15 % пользователей в Норвегии, 12 % – в Швеции, 10 % – в Дании, 7 % – в Финляндии). Платформы типа Patreon дают пользователям возможность оформить ежемесячную платную подписку на видеоканалы и аудиоподкасты. Показатели количества пользователей, готовых платить за стриминговые сервисы и за платный контент, находятся в прямой корреляции. «Эти сервисы дали людям понимание того, как работает модель подписки», – поясняет Ник Ньюман, ведущий автор отчета «Reuters Institute Digital News Report 2017». Весьма заметный сдвиг для отрасли, где доходы от размещения платной рекламы когда-то формировали до половины годового бюджета.

Платная реклама никуда не денется, но по мере того, как доступ по подписке становится нормой, читатели и издатели начинают понимать пользу, которую приносит прямой контакт между ними. Помните времена, когда введение платы за доступ к контенту считалось крайне противоречивой идеей? Сегодня модели типа постоянной подписки или системы добровольных пожертвований позволяют издателям отказаться от бесконечного анализа таких бесполезных цифр, как число кликов по ссылкам или количество просмотров слайд-шоу, в пользу более важных показателей вовлеченности читателей (например, время, проводимое пользователем на сайте). Доступ по подписке делает рекламу на сайте более релевантной, а значит, и более действенной.

«Сделать рекламу второстепенным – пусть даже до сих пор жизненно важным – источником финансирования сегодня является важной стратегической целью для большинства издателей, – считает Кен Доктор, ярый критик отрасли, управляющий собственным сайтом под названием Newsonomics. – Доход, приносимый читателями напрямую, в особенности если он подкреплен высококачественным контентом или полезными цифровыми сервисами, оказывается более стабильным источником прибыли».

Разумеется, индустрия новостей сталкивается с определенными препятствиями при переходе от «бумажной» модели к цифровой, но сегодня потребители все охотнее поддерживают именно цифровые сервисы. По данным отчета Reuters, американцы, имеющие платные подписки на стриминговые сервисы, в пять раз чаще платят за новостной контент, нежели люди, которые не смотрят видео онлайн.