Текст книги "Бизнес на подписке. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить"

Так что, оказывается, классические магазины остаются привлекательными для покупателей, и классическому ритейлу до смерти еще очень далеко. Все, что ему необходимо, – изменить модель и принципы работы. Что конкретно я имею в виду? Отвечу вопросом на вопрос: попробуйте вспомнить, какой была ваша первая покупка на Amazon? Она там, эта книжка, на самой дальней странице вашей клиентской истории. Давайте, полистайте, посмотрите. Вот что было у меня:

Это были времена, когда на Amazon продавались только книги! Будучи прилежным студентом бизнес-школы, я потратил $36,10 на книги Стивена Р. Кови «7 эффективных привычек действительно успешных людей» и Джеффри А. Мура «В эпицентре торнадо. Новейшие маркетинговые стратегии от флагманов Кремниевой долины». Конечно, в моей истории покупок есть и многое другое, что мне доводилось покупать на Amazon. В результате Amazon знает достаточно много обо мне и моих интересах, и поэтому время от времени присылает адресные рекомендации и подсказки. Все здесь держится на прямом контакте с клиентом.

А теперь давайте посмотрим на Walmart. Девяносто процентов американцев ежедневно проводят двадцать минут в одном из магазинов сети Walmart, которая охватывает 5 000 торговых точек с полутора миллионами сотрудников и 140 миллионами посетителей в неделю. За 2016 год каждый американец хотя бы раз зашел в магазин Walmart. Потрясающая статистика! На протяжении десятилетий компания занимается торговлей, логистикой, управлением складскими запасами. Там знают, как покупать и как продавать. Большинство людей приходит в их магазины за продуктами и товарами повседневного спроса – и это постоянные покупатели. А теперь попробуйте вспомнить, какой была ваша последняя покупка в Walmart? Если не вспомните сами, в Walmart вам тоже вряд ли подскажут. Для Walmart вы – безличная машина для покупки. Выйдя с тележкой за линию касс, вы мгновенно исчезаете из поля зрения компании.

Впрочем, стоит признать, ситуация в Walmart меняется: в последнее время компания активно развивает подразделение электронной торговли, собственный платежный сервис, сервис выдачи и доставки товаров. Но на протяжении долгого времени у Walmart была репутация исключительно как у компании, управляющей сетью гипермаркетов, где можно купить все, что угодно. Покупатели просто приходили – и просто покупали.

И как раз такую модель теперь собирается использовать Amazon. «У нас три серьезные идеи насчет Amazon, над которыми мы плотно думаем уже несколько лет, – поделился планами Джефф Безос. – Во-первых, вывести потребителя на первое место. Во-вторых, постоянно предлагать что-то новое. В-третьих, делать все постепенно». Другая любимая поговорка генерального директора Amazon звучит так: «Не знаю, как вам, а мне платить наличными не очень удобно».

Битва Amazon и Walmart всегда представлялась как финальная битва между онлайн-торговлей и классическим ритейлом, но это – в корне неверное сравнение. Здесь скорее противопоставление двух стратегий, в одной из которых на первом месте покупатель, а в другой – товар. Это история о прямом контакте с покупателем. Схема, перевернутая с головы на ноги: когда сначала компания выстраивает отношения с покупателями в виртуальном пространстве, а потом открывает для них магазин в пространстве реальном.

Каждый год несколько тысяч журналистов, пишущих для технических и компьютерных изданий, собираются в одном месте, чтобы услышать восторженную презентацию нового iPhone от Apple, который стал немного тоньше, немного шире и немного гламурнее, чем iPhone, с восторгом презентованный годом ранее. Первый iPhone был настоящей революцией, но вот презентация каждого следующего выглядит как все более глупое упражнение в риторике. Как верно заметила аналитик Goldman Sachs Симона Янковски: «Поле битвы производителей смартфонов давно переместилось из салонов мобильной связи в пространство по захвату интереса пользователей». Почему-то мне кажется, руководители Apple должны понимать это, как никто другой, так как в последнее время они очевидно прилагают все больше усилий для увеличения доходов от сервисов, которые согласно планам компании должны удвоиться к концу 2020 года. Телеконференция по итогам завершившегося финансового года, прошедшая 1 февраля 2018-го, была почти полностью посвящена теме доходов от сервисов, которые по итогам 2017-го превысили $31,15 миллиарда, чего вполне достаточно, чтобы вывести компанию в список Fortune 100. В годовом исчислении доходы Apple от сервисов показали рост на 27 %, составив более половины итоговой прибыли компании. И в то время, как бизнес по продаже техники подвержен общей динамике рынка, подъемам и спадам, бизнес по предоставлению доступа к сервисам показывает стабильный прогнозируемый рост от квартала к кварталу. Но знаете что? Некоторые аналитики до сих пор этого в упор не видят, и, например, на недавней пресс-конференции Apple бóльшая часть вопросов, как и раньше, касалась сроков выхода нового iPhone, перспектив продаж и соотношения спроса и предложения. Одного этого достаточно, чтобы начать биться лбом об стол…

Что ж, я понимаю: сегодня Apple вполне комфортно себя чувствует, продолжая продавать дорогие телефоны денежным мешкам. Но представьте себе, что случится, если на следующей ежегодной презентации Тим Кук вдруг объявит о появлении простой и удобной ежемесячной подписки, которая будет охватывать все: расходы пользователей на услуги мобильной связи, автоматический апгрейд «железа», дополнительные возможности для дополнительных устройств, доступ к музыке, играм и видеоконтенту, специализированное программное обеспечение и так далее и тому подобное. То есть возьмет и объявит, что компания Apple переходит от простого апгрейда оборудования к модели «Apple как сервис».

Это, кстати, не моя идея – ее озвучили в Goldman Sachs. Аналитик Goldman Симона Янковски предложила проект ежемесячной подписки «Apple Prime» стоимостью $50 в месяц, которая гарантированно покрывала бы услугу апгрейда телефона и доступ к сервисам Apple TV и Apple Music. Если бы после этого нововведения в Купертино получили финансовый результат, схожий с Salesforce – то есть 80 % будущей годовой выручки уже лежали бы на счете в начале года, – как думаете, сколько бы Apple потребовалось времени, чтобы достичь желаемого уровня капитализации в триллион долларов?

Год от года Apple все меньше заботит статистика продаж новых iPhone – все больше внимания в компании обращают на то, сколько денег приносит система Apple ID, длительность активного жизненного цикла конкретного Apple ID и динамика роста эффективности его использования относительно общего числа пользователей в базе Apple. Компания довольно рационально включила эти ID в свою бизнес-модель: я могу войти в любой магазин сети «Apple store», назвать свой ID – и выйти с покупкой. Отличный подход!

В Starbucks – своя система ID. Я могу зайти в свой личный кабинет на сайте Starbucks и увидеть, сколько эспрессо и латте выпил с тех пор, как начал пользоваться их картой и платежным приложением. У кого еще есть похожая система? Вряд ли вы сможете с ходу назвать хотя бы несколько компаний. Отрезвляющий урок для любого потребительского бренда.

Если в последние пять лет ваша компания продолжала продавать незнакомым покупателям товары с полок, я вас поздравляю: она вряд ли протянет следующие десять лет. Сегодня преобладающий принцип любого потребительского бренда – необходимость знать о своем клиенте все. Если не знаете своего клиента, вы лузер – уж извините. Это основа, на которой стоят все феноменально успешные новые компании, использующие коробочные подписки как бизнес-модель: Birchbox (косметика), Dollar Shave Club, Loot Crate (разнообразные товары для геймеров), Stitch Fix (одежда), Freshly (доставка еды), Graze (закуски), Trunk Club (одежда), Fabletics (одежда для активного отдыха), Stance (носки). Все перечисленные компании заметно отличаются от так называемого «клуба нескольких баксов в месяц». В центре бизнес-модели успешных компаний стоит потребитель, для которого создаются привлекательные, интересные и все более адресные, персонализованные условия оформления ежемесячной подписки.

Однако так было далеко не всегда и не со всеми. Например, компания Columbia House на протяжении многих лет продавала музыку по почте и занимала особое (полное ночных кошмаров) место в сердцах тех, кто рос и взрослел в 1980-е и 1990-е. Совершив в Columbia House стартовую покупку за сущие копейки, вы получали шанс заказывать пластинки (позже – бобины, аудиокассеты и компакт-диски) с музыкой на любой вкус. «Journey»? «Run-DMC»? Спрингстин? Без разницы: компании Columbia House было все равно, что вы слушаете. Просто выбирайте, платите – и ждите посылку.

Но после десятилетий абсолютного доминирования на рынке доставки музыки почтой – с объемами продаж, достигавшими $1,4 миллиарда в период расцвета, – в 2015 году компания подала иск о признании себя банкротом в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве. Конечно, часть вины за крах компании можно было бы возложить на развитие технологий получения контента (сервисы Spotify и Netflix, доставка контента по технологии ОТТ, и др.) и на жесткую конкуренцию со стороны Amazon и других онлайн-провайдеров. Но основной причиной банкротства стал, как мне кажется, неверный подход к взаимоотношениям с клиентами.

Вместо того чтобы попытаться выстроить бизнес вокруг нормальных отношений с покупателями, Columbia House продолжала продавать музыку по привычной модели и заставляла клиентов платить. Трюк с оплатой был довольно подлым: покупатели вынуждены были вводить данные своих банковских карт еще на этапе оформления стартовых заказов со скидкой или чтобы получить бесплатный пробный период пользования сервисом. И если потом покупатель не успевал вовремя отменить подписку, компания беззастенчиво продолжала списывать с карты деньги. Из-за непрозрачных правил оплаты, сложной процедуры отмены подписки и отсутствия полноценной службы поддержки огромное число пользователей вынуждены были продолжать оплачивать услугу, которой уже не хотели пользоваться. К сожалению, очень многие компании до сих пор поддерживают свои мертвые бизнес-модели за счет подобного пренебрежения интересами пользователей.

Так что же изменилось в отношении ежемесячных подписок с тех пор? Ну, умные компании понимают: если они в самом деле хотят удержать подписчиков, им необходимо сосредоточить усилия на создании действительно привлекательного сервиса, а не на поиске наиболее надежного способа упрятать подальше кнопку отмены подписки. «Если вы собираетесь построить долгосрочный бизнес на подписках – особенно в эпоху, когда негативные отзывы передаются от пользователя к пользователю со скоростью пули, – вам лучше следовать золотому правилу, – пишет Робби Келлман Бактер, автор книги «Экономика учетной записи». – Отпускайте пользователей, если они хотят уйти. Вы, разумеется, вправе спросить, почему именно они уходят, или постараться их вернуть, но никогда не вставайте у них на пути и не выставляйте на выходе цифрового охранника-вышибалу».

Остаются на слуху и примеры таких компаний, как Fabletics (которую актриса Кейт Хадсон создала в противовес Lululemon) и Adore Me (дизайнерское нижнее белье), которые также попали под огонь критики из-за непрозрачных правил оплаты, сложной процедуры отмены подписки и отсутствия полноценной службы поддержки. Впрочем, все эти случаи (как и жалобы потребителей) появились в результате применения так называемой «модели отрицательного выбора». К чести обеих компаний, недавно они предприняли ряд конкретных шагов к повышению качества сервиса и прозрачности финансовых операций и стали тщательнее следить за реакцией покупателей. Но даже через шестьдесят лет после появления Columbia House создается впечатление, что многие ритейлеры, продающие товары и услуги по подписке, так и не поняли основных правил эффективной работы. И до сих пор не понимают, что нужно продавать не товар, а сервис, который полностью удовлетворит потребности покупателя и позволит извлекать прибыль просто из самого процесса постоянного обслуживания клиентов.

Здесь недостаточно всего лишь установить ежемесячную плату за доступ к продукту и наладить регулярную доставку – необходимо в корне менять подход ко всему своему бизнесу. Руководство конкретной компании должно начать думать по-другому. Оно должно воспринимать клиентов не просто как покупателей и подписчиков, но как партнеров, с которыми необходимо выстраивать долговременные взаимовыгодные отношения.

Продажи по подписке лучше всего подходят для товаров с коротким циклом потребления или сроком хранения, то есть таких, которые приходится покупать с определенной долей регулярности: бритвенные станки, подгузники, продукты питания, моющие средства, корм для домашних животных. Но что если попробовать применить эту модель к более дорогим товарам и извлечь ту самую пользу от постоянно продлеваемой ежемесячной коробочной подписки? Не вопрос! Просто добавьте в коробку цифровой сервис, без которого покупателю не обойтись.

Отличным примером тут служит Fender. На протяжении семидесяти лет эта марка известна своими великолепными электрогитарами. Но, во-первых, за последнее десятилетие продажи в отрасли упали примерно на треть. А во-вторых, статистика продаж гласит, что почти половину новых гитар Fender покупают начинающие музыканты, 90 % из которых бросают заниматься музыкой в первый год после покупки инструмента. С точки зрения модели продаж по подписке, это потеря 90 % клиентов!

«Во многом, так происходит потому, что учиться игре на электрогитаре – это тяжело, – считает Этан Каплан, директор отдела контроля производства электрогитар компании Fender. – Научиться брать несколько аккордов не так сложно, но многие новички на этом останавливаются, а потом и вовсе забрасывают инструмент. Если Fender удастся удержать у покупателей интерес к занятиям музыкой и снизить подобные потери, большинство из них останутся преданными поклонниками марки до конца своих дней». Таким образом, ключевым приоритетом компании стала необходимость убедить покупателя не бросать игру на инструменте, и решение проблемы явно находилось за пределами «гитары, подключенной к розетке».

В итоге Fender запустила новый сервис: подписку на серию обучающих видеоуроков Fender Play, каждый из которых длится около получаса и посвящен или практическим советам игры на гитаре, или разбору конкретной песни или композиции. (И да, я сам фанат этих гитар, уже научился брать аккорды «до мажор», «ре мажор» и «соль мажор» и надеюсь не остановиться на достигнутом.)

«Мы исследовали разные сегменты нашей покупательской аудитории – с целью понять ценности, свойственные каждому из них, – и в дальнейшем использовали полученные результаты в качестве своеобразного связующего звена при разработке цифровой стратегии», – продолжает Этан Каплан. Успехи сайта онлайн-образования Lynda.com, предоставляющего доступ к образовательному контенту по подписке, также убедил разработчиков Fender в том, что премиальный контент от Fender Play будет востребованным. Первым цифровым продуктом от Fender стало бесплатное мобильное приложение для настройки гитары Fender Tune, вышедшее в августе 2016 года. Оно проложило путь для Fender Play, а самой компании помогло получить огромный объем информации о своих покупателях в относительно короткие сроки.

«Теперь я с точностью до минуты знаю, сколько времени люди потратили, работая в приложении Tune, сколько именно людей воспользовались приложением, какие именно гитары настраивали и как у них получилось», – поясняет Этан Каплан. У команды, работавшей под руководством Каплана, ушел примерно год на сбор и анализ полученных данных, прежде чем они выпустили на рынок Fender Play.«Поддержание постоянного контакта с покупателями через обучающие программы критически важно, – признает Этан. – Мы больше не хотим всего лишь продавать людям гитары, в зыбкой надежде на то, что они будут на них играть».

Генеральный директор Fender Энди Муни, который на церемонии закрытия нашей тематической конференции по подписным бизнес-моделям в Сан-Франциско в 2017 году неожиданно исполнил со сцены отличный кавер на песню Эрика Клэптона «Лэйла», рассказывал, что рост числа музыкантов, не бросивших заниматься на инструменте, всего на 10 % привел к удвоению показателя продаж. Это ли не убедительный пример того, как можно применить модель, ориентированную на доступ к сервисам по подписке, для увеличения продажи якобы «статического» товара. Вместо того чтобы рассчитывать величину комиссионных для дилеров и предугадывать показатели сбыта, Муни сосредоточился на потребностях покупателей и поисках способов их удовлетворить. То есть речь шла уже не о простом факте владения гитарой, а об умении играть на ней и получать от этого удовольствие. «На самом деле, Лео Фендер сам никогда на гитаре не играл, – уточнил генеральный директор Fender, – но слушал, как играют музыканты. Мы в Fender верим, что до сих пор не утратили умения слышать своих клиентов».

Мы уже увидели, каких результатов может добиваться ритейл, если перевернуть принципы его работы с головы на ноги. Что это значит? Ну, посмотрите на Amazon и Apple, у которых во главе угла стоит покупатель (да-да, помню, Apple – это прежде всего продажа «продукта», но всерьез полагаю: они все более уверенно и правильно движутся в направлении того, чтобы рассматривать свой «продукт» исключительно как инструмент для предоставления покупателям доступа к своим же сервисам). Именно благодаря подобному смещению акцентов на потребности клиентов сегодняшний рынок наводнен компаниями, предоставляющими разнообразные сервисы с доступом по подписке. Даже такие премиальные бренды, как Fender, задумались о продвижении цифровых сервисов и сделали серьезную ставку на обучающие программы и практичные мобильные приложения.

СЕГОДНЯ ЛИДЕРЫ ИНДУСТРИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ПРИХОДЯТ К КЛИЕНТУ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ ЕГО ПОТРЕБНОСТИ.

Какое отношение это все имеет к торговым центрам? Да такое, что новые торговые марки начали в своей работе делать тот же акцент на посетителях. Наиболее точно ситуацию описал колумнист журнала Computerworld Майк Элган: «Фишка в том, что никакого “апокалипсиса” в ритейле не было. Вся история вращается вокруг устаревшей теории противостояния онлайн-торговли и торговли “на земле”. Реальная же разница заключается лишь в аналитическом подходе к сбору данных о покупателях, ориентированности на использование мобильных технологий, гибкости и готовности работать с любыми каналами доставки, с одной стороны, и приверженности старым правилам и практикам торговли – с другой».

Что ж, давайте подробнее рассмотрим несколько примеров, где компании открывают классические магазины как дополнительные площадки для своих онлайн-магазинов – в ситуации, когда становится все более очевидным, что ориентация исключительно на интернет-торговлю серьезных прибылей компании не принесет.

Помните времена «великого примерочного ужаса», когда ритейлеры жаловались на то, что якобы посетители приходили в магазины, рассматривали ассортимент, а потом уходили и покупали тот же товар, но в интернет-магазинах конкурентов, и к тому же дешевле? Опросы тогда показали, что все происходило с точностью до наоборот: большинство покупателей сначала видели в интернете вещи, которые им нравились, а потом приходили в классические магазины, примеряли и покупали.

Сегодня это считается ключом к успеху любого бренда: онлайн-витрина приоритетнее магазинной. Почему в 2010 году компания Gillette занимала 70 % американского рынка мужских бритвенных принадлежностей, а к 2016 году ее доля сократилась до 54 %? Потому что все больше мужчин предпочитают покупать эти принадлежности в онлайн-магазинах «Harry’s» и «Dollar Shave Club». Перенос прямого контакта с покупателем и процесса оформления покупки в онлайн позволит вам устроить в классическом магазине полноценный шоу-рум вместо склада готовой продукции. Например, в «Warby Parker» (производитель готовых очков и оправ) считают, что три четверти их покупателей сначала посещают веб-сайт компании и лишь потом идут в ближайший магазин за готовыми очками.

В магазинах сети Guideshops (собственность компании Bonobos, которая, кстати, с недавних пор принадлежит Walmart!) вам вообще ничего не продадут: понравившуюся и подошедшую вещь доставят на дом почтой. Главная идея такого формата заключается в том, что людям нужна не столько примерка, столько знакомство с брендом и совет. Поэтому в магазинах Guideshops нет стеллажей с одеждой на продажу – каждый из них является, по сути, большой витриной. Сеть Warby Parker зарабатывает в среднем $3 000 с квадратного метра каждого из своих магазинов (больше получает только Tiffany) – исключительно за счет того, что руководство знает: 85 % их покупателей сначала посетили веб-сайт, потратив огромное количество времени на поиск и выбор желаемого товара, поэтому нет необходимости занимать каждый квадратный сантиметр пола стойкой со всеми возможными формами оправ. В новых магазинах Nordstrom покупательницам с клубной картой «Trunk Club» доступны самые разные услуги: от примерки одежды до консультаций стилиста и маникюра – но не покупка самой одежды. Понравившуюся вещь позже можно будет получить в специальном пункте выдачи, или в тот же день ее доставят на домашний адрес. В своих классических книжных магазинах Amazon выставляет (внимание!) только обложки книг с сопроводительным комментарием и данными читательских рейтингов. С точки зрения покупателя, прогуливаться вдоль витрины книжного магазина, которая выглядит, как стартовая страница сайта Netflix, намного удобнее, чем бродить между бесконечными полками и всматриваться в книжные корешки. Как сказал генеральный директор Starbucks Кевин Джонсон, «во-первых, вы должны заинтересовать покупателя новым экспериментальным подходом к работе своего магазина; во-вторых, найти способ распространить эту заинтересованность с классического магазина на интернет-магазин».

На самом деле, все перечисленные компании переносят опыт организации своих интернет-магазинов в офлайн. В нью-йоркском классическом магазине сети «Birchbox» используются те же правила выкладки товара, что в их онлайн-магазине: например, чтобы сделать поиск нужного товара простым и интуитивно понятным, вся продукция в магазине разделена не по брендам, а по категориям. В дилерских центрах Tesla вы не увидите бесконечных рядов новых автомобилей со снующими между ними менеджерами по продаже, работающими за процент. Главная задача каждого центра – предоставить важную информацию об автомобилях и ответить на ваши вопросы. Если вы решите купить автомобиль, то сможете сделать это через сайт автопроизводителя.

Получение товара в пункте выдачи по предварительному заказу или доставка домой по подписке все чаще воспринимается как новая норма. Согласно оценкам McKinsey, продажи в магазинах, предоставляющих сервисы и товары по подписке, за последние пять лет выросли вдвое. При продаже некоторых категорий продуктов и товаров повседневного спроса возможность получения в пункте выдачи или доставка на дом теперь рассматривается как необходимое условие. Ритейлеры активно сотрудничают с автопроизводителями в направлении разработки специальных замков для багажников с криптозащитой, чтобы курьеры из салона химчистки или из продуктового магазина могли оставлять соответствующий заказ в любое время дня прямо в багажнике вашей машины, пока вы сидите на работе.

По оценкам компании Target, Amazon сегодня управляет примерно 80 пунктами выдачи товара по всем США, в то время как сама Target располагает примерно 1 800 такими точками. Как и Walgreens, Target выдает в пунктах выдачи или доставляет на дом товары, которые покупатели предварительно заказывают, используя специальное мобильное приложение.

Даже базовая экономическая модель организации розничного магазина переосмысливается сегодня самым неожиданным образом. Например, классический ритейлер b8ta, где продаются новомодные гаджеты, непосредственно на продажах не зарабатывает. Бизнес-модель здесь построена на платных подписках, которые оплачивают производители и поставщики товаров, что позволяет им сосредоточиться на повышении отдачи от инвестиций. Более того, подобная модель с постоянным и стабильным доходом делает b8ta намного менее зависимым от объемов традиционных предновогодних распродаж, обычно помогающих ритейлерам продержаться до начала нового финансового года. И все в выигрыше.

А что же «умирающие» торговые центры? Что ж, те, кто не успел разориться, чувствуют себя вполне неплохо. По словам генерального директора отраслевого аналитического агентства RetailNext Алексея Аграчева, «по мере того, как магазины классических брендов, приносящих среднюю прибыль в $250 на квадратный фут, заменяются ультрамодными новыми брендами, способными приносить до $700–800, а профиль торговых центров становится более разнообразным, владельцы этого бизнеса чувствуют себя лучше день ото дня».

Например, в успешном и процветающем торговом центре Westfield World, в самом сердце Манхэттена, расположены рядом и музей, и развлекательная площадка, и шоу-румы, и заведения общественного питания. У работающих здесь магазинов с посещаемостью все в порядке, но руководство торгового центра прекрасно понимает, что для поддержания постоянного притока покупателей нужно постоянно вкладывать силы и средства в поддержание такого вот разнообразия «а-ля Диснейленд», когда под одной крышей работают и парк развлечений, и ресторан, и магазин модной одежды.