Текст книги "Теория и практика создания тренинга. Конструктор для тренера"

Анализ потребности в обучении

Ключевой вопрос разработки программы тренинга: каким образом помочь участникам подняться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новым материалом и применения новых навыков? Чем больше мы зададим вопросов, касающихся важности тренинга, тем более четкую программу создадим.

Работаете ли вы с реальным клиентом или готовите открытую программу, прежде всего необходимо определить ее предполагаемые результаты, которые в дальнейшем трансформируются в цели и задачи.

Что же такое «результат тренинга»? Обычно мы задаем себе два вопроса: с чем уйдут участники тренинга? И что это даст компании? Заказчику же мы всегда рекомендуем спросить самого себя: что для меня было бы показателем эффективности тренинга? Необходимо понимать, что планируемый результат для компании и для участников тренинга – разный. Планируемый результат для участников – это освоение новых навыков, технологий и их применение на практике. Планируемый результат для организации – повышение ее общей эффективности, улучшение управления, работы команды и отдельных аспектов работы. Основной мотив для заказа тренинга компанией – повышение ее успешности, конкурентоспособности, прибыльности, создание и поддержание мотивации сотрудников, престиж, репутация, личные предпочтения и пожелания заказчика. Оптимальная ситуация при создании программы – когда тренинг одновременно гарантирует результативность заказчику, полезен участникам и интересен самому тренеру, у которого также своя мотивация. Именно такое сочетание позволяет создать максимально эффективную программу.

Понимание потребности в обучении помогает нам проанализировать ситуацию в компании, создать актуальный тренинг и таким образом решить конкретную задачу. Кроме того, часто возникают ситуации, когда руководитель приглашает тренера и говорит, что сотрудникам совершенно точно необходимо обучение, но он не понимает, какое именно. В такой ситуации всегда требуется сперва провести оценку потребности обучения, то есть выяснить актуальные трудности и проблемы сотрудников, их ожидания от обучения, выявить наиболее важные, значимые темы. Перед вами встает задача не только дать людям новые знания, но и сделать так, чтобы во время обучения все они чувствовали себя комфортно. Именно поэтому, разрабатывая тренинг, надо задуматься и задать заказчику следующие вопросы.

● Кому необходимо данное обучение?

● Чем эти люди занимаются, на каких должностях работают?

● Как долго они работают?

● Какое обучение проходили в последнее время?

● Проводились ли для них тренинги по вашей теме?

● Если сотрудники ранее обучались, насколько эффективным оказалось обучение? Что устроило, а что не устроило в проведении обучения?

● Увеличилась ли эффективность работы после обучения? Какие показатели об этом свидетельствуют?

● Опишите участников обучения: каковы их должности, подразделения, возраст, пол?

● Есть ли информация, в чем сотрудники нуждаются, по их собственному мнению?

● Придут ли они на тренинг добровольно или по обязанности?

Этот список можно дополнять, используя собственный опыт. Чем больше вы придумаете вопросов, тем более адресным получится ваш план обучения.

При создании тренинга переговоры с заказчиком важнее всего. У вас как у тренера может быть собственное представление о том, что такое тренинг и какой его вид эффективен. Самая большая ошибка – прийти к заказчику со своим представлением о теме и содержании программы и услышать: «Мне нужно совсем другое». Или, например, вы приходите к заказчику, а он говорит, что у него проблема с вовлеченностью сотрудника. В таком случае необходимо тут же спросить, что он подразумевает под «вовлеченностью». Для одного это будет заинтересованность в работе, для другого – когда сотрудники работают, не задавая вопросов о премиях. Наша первоочередная задача – разобраться, что заказчик хочет получить в итоге, поскольку именно результат волнует его больше всего. Один из способов помочь клиенту выявить его потребность относительно результатов тренинга – это задать следующий вопрос: как вы считаете – чему новому должны научиться ваши подчиненные, или как текущее положение дел должно измениться по окончании тренинга? Побуждая людей думать о будущем, вы определяете для себя, каким должно быть начало работы. Под черкнем, что за всеми видимыми проявлениями проблем в компании-заказчике необходимо выявить ключевые!

Как мы уже упоминали, к заказчику всегда лучше приходить с несколькими модулями, чтобы он мог выбрать то, что нужно именно ему. Кроме того, возможно, изначально он хотел тренинг на один день, а увидев модули на четыре-пять дней, вдруг решил, что ему понадобятся все. Чем богаче ваш тренерский багаж, тем больше шансов получить заказ и тем шире возможности разработать уникальный тренинг под проблемы заказчика. Также отметим: если вы уверены, что можете провести тренинг за три дня, то и обсуждайте с заказчиком именно эти сроки, не соглашайтесь ужать всё в один день и проговорите с ним, что вам нужно три дня, не меньше.

При первоначальной оценке ситуации в компании также можно порекомендовать прояснить с руководителем крайне важный вопрос: будут ли результаты тренинга поддерживаться на рабочем месте сотрудников, приведет ли обучение к профессиональному и карьерному росту участников тренинга, или бизнес-процессы в компании не позволят им реализовать в работе полученные навыки? Вот проблема, с которой сталкиваются недальновидные руководители. Если мы обучили людей, а потом компания не предоставила им площадки для реализации навыков, то в дальнейшем это может привести к увольнению сотрудников. Например, мы приходим в компанию и нам говорят: «Нужна работа с кадровым резервом! Помогите нам создать систему, провести обучение». В ответ мы всегда задаем вопрос: «Что вы будете делать в дальнейшем?» Если в ближайшие полгода-год компания не предоставит тем, кто прошел обучение, возможности для роста, то просто потеряет этих сотрудников, потратив на них деньги. В подобной ситуации бессмысленно проводить тренинги, и, соответственно, это необходимо обговорить заранее. Мы уже сталкивались с ситуацией, когда обучение ста руководителей проходило впустую, так как для них не было предусмотрено рабочих мест по специальности, которой они обучались. Люди начали говорить: «Да зачем нас этому учат?» Тогда у нас что-то «щелкнуло», мы пошли к руководителям и договорились отложить учебу до тех пор, пока не откроются новые филиалы компании.

Также в ряде случаев при обучении бывает необходима консалтингово-коучинговая часть. В свое время мы проводили довольно долгое обучение в одной крупной компании, но оно абсолютно не работало и не приносило результатов. Наконец, когда за год сменился уже четвертый директор, мы встретились с первыми лицами компании и сказали: «Обучение никому не нужно, люди учатся и уходят. Необходимо менять систему!» Так началась глубокая работа, которая шла опять же через обучение. Затронутые темы важны для понимания экологичности тренинга. На этапе анализа потребности в обучении необходимо учитывать факторы будущей поддержки сотрудников, их роста, а также системные факторы компании, которые могут помешать результативному обучению.

Основная цель уточнения запроса заказчика – оценить, насколько цели тренинга соответствуют целям организации. Важно понять, действительно ли клиент изучил текущую ситуацию и хорошо ли он представляет себе проблему, способы ее решения и возможность достижения цели путем обучения сотрудников заявленной теме. Уточняющие вопросы помогут подвести заказчика к принятию верного решения. Необходимо узнать, что именно не устраивает его в результатах деятельности компании и как это связано с целями тренинга.

Примеры уточняющих вопросов, касающихся ожидаемой результативности тренинга:

● На какие показатели деятельности компании должен повлиять тренинг?

● Какова динамика этих показателей в последнее время?

● Понимают ли сотрудники, какова общая цель компании и какую ответственность каждый из них несет за вклад в достижение этой цели?

● Как в компании распределяется ответственность за результат?

● Имеются ли у каждого сотрудника группы KPI (ключевые показатели эффективности)? Если да, то как они связаны с целями тренинга?

● Какие знания, умения и навыки необходимы сотрудникам для достижения поставленной перед тренингом цели?

● Все ли знания, умения и навыки, которых не хватает сотрудникам для достижения целевых показателей, возможно получить на тренинге?

● Почему принято решение обучать сотрудников именно этой теме? Чем это вызвано?

● На чем, по вашему мнению, необходимо сделать отдельный акцент в ходе обучения?

Безусловно, этот перечень вопросов неполон, но он позволит вам по аналогии проводить беседу с другими заказчиками.

Можно порекомендовать также и вопросы к возможным участникам обучения (сотрудникам).

● Для вас запрошена тема: «…». Что вы думаете об этой теме? Насколько именно она актуальна сейчас для вашей работы?

● Каков наилучший результат, которого вы хотели бы достичь в результате обучения? Что узнать и чему научиться?

● Какой темп обучения подходит вам лучше всего? Какая длительность тренинга, на ваш взгляд, оптимальна? Что вы хотели бы видеть или не видеть на тренинге (письменные задания, подвижные игры, «психологию», видеоролики, цветные картинки и т. п.)

● Какие пожелания вы хотели бы высказать тренеру? Какие учебные материалы хотели бы получить? Какие примеры вы считаете самыми полезными для обучения?

● Есть ли люди в компании, которых вы обязательно хотели бы или не хотели бы видеть на тренинге?

● Какие еще темы обучения для вас актуальны?[43]43
  Материалы взяты из конкурсных работ Второго всероссийского конкурса методистов 2020 года, проведенного Московской школой практической психологии. Автор – Иванов Дмитрий.


[Закрыть]

Для более полного и точного определения потребности в обучении и, соответственно, его целей необходимо выбрать подходящие методы сбора информации (см. табл. 2). Необходимо знать достоинства и недостатки всех методов, поскольку мы либо используем один вариант – и его недостатки нас не смущают, либо обращаем внимание на недостатки и понимаем, что нам нужен другой способ.

Таблица 2. Методы сбора информации для определения потребности в обучении

Критерием выбора конкретного метода или методов является оптимальное соотношение затрат (времени на разработку) и прибыли (точности выявленных проявлений). Например, интервью с заказчиком наименее затратно по времени, но и дает неполную картину происходящего. Деловые игры и кейсы наиболее затратны по времени, зато позволяют дать самую точную картину, так как лучше всех исключают ситуационные факторы.

На наш взгляд, для более полного и точного определения потребности в обучении необходимо в комплексе использовать несколько из приведенных ниже методов. При выборе конкретных методов важно отследить, как в результате мероприятий по определению потребности в обучении учитываются мнения всех трех сторон: HR-отдела, сотрудников и руководителей. Примеры анкет на оценку потребности в обучении см. в приложении 1 и приложении 2.

Как правило, в самом начале сотрудничества диагностика потребности совершенно бесплатна. Однако договориться можно и по-другому. Вполне вероятно, заказчики будут готовы оплатить все этапы: выявление потребности в обучении, само обучение и определение эффективности обучения. В нашей школе мы всегда проводим бесплатную диагностику, потому что понимаем: обучение может быть эффективным только при правильном выявлении потребности. Если заказчик категорически не согласен с результатами анкетирования или необходимой темой тренинга, мы, как правило, за него не беремся. Здесь налицо скрытая манипуляция: либо мы проводим то, чего хочет заказчик, но это никому не нужно, либо заявляем одну тему, а тренинг проводим по другой, отвечающей реальной потребности участников. И первое и второе – нечестно, мы уже говорили об этике тренера. Мы также не проводим тренинг, если заказчик просто хочет отдать дань моде или когда руководитель слеп к проблемам своей компании и считает, что на самом деле у него всё идет хорошо. Мы предостерегаем тренеров от подобных ситуаций. Когда обучение еще не было столь распространено, мы очень много времени проводили в беседах с руководителями, объясняя, что это такое, в чем его преимущества и в чем опасности; определяли, готовы ли руководители к этому или нет. После таких бесед многое становилось на свои места и некоторые лидеры отказывались от тренинга. Очень важно выстраивать спокойные и открытые отношения и с руководителями, и с участниками тренинга, особенно если это топ-менеджмент. Важно и самому быть уверенным в себе и говорить с ними на равных. Если мы начнем общаться из позиции «снизу вверх», утаивать правду, не давать обратную связь, они так и останутся закрытыми и нам не удастся реализовать задачу тренинга. Кроме того, это важно и для коллектива: рядовые сотрудники наблюдают, как вы разговариваете с их руководством, и именно поэтому их открытость также опосредованно зависит от тренера.

Стоит отметить, что упражнения типа «определите три ключевые проблемы нашей компании» заказывают только очень смелые руководители и такие, кто готов к изменениям. Без такого подхода подобные упражнения, позволяющие выяснить мнение группы, лучше не давать. Их может заказать только руководитель, осознавший, что делает что-то не то. Такой лидер готов услышать свой коллектив, а значит, люди не будут бояться высказывать при нем свои мысли и опасаться, что их за это потом уволят. Иначе никто ничего не скажет. Другими словами, заказчики должны быть готовы к любому результату, а также к тому, что результат появится лишь тогда, когда все честно выскажут свое мнение и будут готовы двигаться вперед.

Что касается методов оценки, то при наличии достаточного времени мы обязательно проводим анкетирование и глубинное интервью с каждым, поскольку так легче понять тип человека и особенности группы, проще почувствовать себя безопаснее и увереннее в тренерской роли.

Отдельно скажем про пилотный тренинг как способ диагностики и выяснения проблем команды. Очень часто этот термин употребляют для обозначения демо-тренинга, необходимого при приеме тренера на работу. Мы же проводим пилотный тренинг в тех случаях, когда нет времени на анкетирование и глубинное интервью, поскольку эти методы предполагают серьезные временные затраты как тренера, так и компании. Например, интервью с одним человеком может занять два-три часа. Итак, если заказчик понимает, что ему необходимо провести обучение по телефонным переговорам, то в пилотном тренинге мы выходим с одним модулем и проверяем его. Если мы понимаем, что это действительно актуально, тогда проводим именно такой тренинг. Если в качестве обратной связи нам сообщают, что сотрудники уже этим владеют и настоящая проблема кроется в чем-то другом, тренинг не состоится. Пилотный тренинг позволяет актуализировать и проблематизировать запрос – всего полтора часа времени, и с командой уже всё ясно, не нужны длительные индивидуальные собеседования.

Итак, мы разговариваем с заказчиком, проводим анкетирование группы и индивидуальное интервью с каждым участником либо пилотный тренинг – и сообщаем заказчику, что, к примеру, нужна несколько иная программа. После этого уже можно предметно обсуждать детали тренинга.

Подчеркнем, что при разработке тренинга помимо потребностей заказчика необходимо учитывать и потребности участников группы, чтобы программа соответствовала их реальным трудностям и проблемам, их ожиданиям.

Потенциальных участников стоит активно привлекать к формированию заказа, чтобы они почувствовали себя соавторами программы: это повысит их мотивацию для участия в тренинге.

Выяснение запроса, сценирование, ведение тренинга и прочее – это подготовка тренера. А предтренинг включает в себя еще и подготовку группы. Здесь речь идет о том, какие существуют подходы, методы, техники подготовки группы к предстоящему обучению. Поскольку у тренинга существует несколько сторон: тренер (его экспертиза, знания, навыки и специализация), заказчик (его ожидания) и сама группа, – необходимо определить цели и задачи группы. Почему же на этапе подготовки так важно учитывать пожелания группы? Приведем пример из практики.

Один заказчик сказал нам: «Мне нужен тренинг по тайм-менеджменту. Мы выбрали вот эту программу из вашего каталога». Когда мы уточнили: «Почему вы решили сделать тренинг именно по тайм-менеджменту?», – он ответил: «Нам нужно обучить людей планировать время. Головной офис находится в Европе и ставит сотрудникам задачи. Однако, когда подходит время дедлайнов, у нас начинаются сплошные срывы. Мы спрашиваем сотрудников, в чем дело, а они отвечают, что были сильно загружены и не успели!»

По мнению заказчика, основная проблема заключалась в том, что люди не умели пользоваться ежедневником, не могли спланировать работу. Для нас этот вывод не был очевиден, и мы предположили: может быть, дело не в тайм-менеджменте? Однако заказчик настаивал, что в Европе они справляются с этим при помощи методик управления временем. И когда мы уже вышли на группу с тренингом по тайм-менеджменту, то на этапе снятия запроса группы, на этапе знакомства, мы обнаружили, что же на самом деле было проблемой. Коммуникация! Сам характер коммуникации, свойственный европейскому офису, не подходил той культуре, к которой привыкли руководители из России. Люди просто не понимали, что нужно сделать и в какой срок, да и в целом чего от них хотят. Такой вот недостаток привычной коммуникации. Соответственно, мы смогли решить эту проблему через управленческую коммуникацию в рамках тайм-менеджмента – так мы работали в своей роли и определили границы ответственности и приоритеты. Помните: очень важно, если это возможно, выяснить групповой запрос на обучение. В данном случае предтренинг – необходимый подготовительный этап, потому что во время тренинга у нас может и не быть возможности переделать программу.

В рамках того же примера возможна ситуация, когда вы пришли на тренинг по тайм-менеджменту, а в итоге проводите тренинг по управленческой коммуникации. Совершенно не обязательно, что вы эксперт в данной теме, зато группа участников может состоять из руководителей. К тому же у вас может не оказаться подходящих упражнений. Для того, чтобы не попадать в подобные ситуации, и нужны предтренинговая диагностика и предтренинговая подготовка. Это может быть анкетирование, какие-то демоверсии, оценка персонала и много чего еще. Когда запрос группы расходится с мнением заказчика – это очень важный и тонкий момент, поскольку заказчик, так же как и вы, является внешним человеком по отношению к группе. Собственно, самой группе виднее, с какими проблемами сталкиваются ее члены. Если вы установили хороший контакт с группой, то она поведает вам гораздо больше, чем своему руководителю. Особенно если вы следуете одному из ключевых правил тренинга – правилу конфиденциальности, помогающему вызвать к вам доверие.

Почему всегда существует разделение на заказчиков и клиентов? Есть те, кто приглашает тренера, и те, кто участвует в обучении. Нам необходимо очень точно соединить их запросы. Бывает, заказчик говорит: «Нам нужен тренинг по телефонным переговорам». Когда же мы общаемся с сотрудниками, они вдруг заявляют: «Вообще-то нам нужно наладить взаимоотношения в команде. Мы не можем нормально работать, потому что плохо относимся друг к другу!» Тогда мы идем к заказчику и говорим: «Вам не нужны тренинги по телефонным переговорам. Вам нужен тренинг командообразования», – и заказчик принимает решение, потому что он финансирует проект. Если же он говорит: «Нет, я заказал телефонные переговоры!», – в такой ситуации мы всегда отказываемся от тренинга: во-первых, по этическим соображениям, а во-вторых – из-за очевидной низкой результативности подобного обучения.

При разработке тренинга важно учитывать и запрос заказчика, и запрос группы – и в идеале сверять их с собственными моральными принципами, ценностями и тренерским запросом. Данный треугольник – заказчик-тренер-группа – всегда должен находиться в фокусе нашего внимания.

Администрирование обучения

Как правило, в администрирование обучения входит выяснение требований к рабочему месту, оценка профессионального уровня сотрудников, формирование обучающих групп в соответствии с их уровнем и оценка бюджета, заложенного на обучение.

Предварительная диагностика фактического профессионального уровня участников обязательна, поскольку только так мы можем выяснить, каких именно знаний, умений и навыков им не хватает, чтобы достичь «желаемого состояния». На этом этапе анализируются данные аттестации, требования к рабочему месту и должностные инструкции. Осознание участниками будущего тренинга того, что они уже умеют сегодня и чему им нужно научиться завтра, повышает мотивацию участвовать в обучении и вовлеченность в процесс работы. Оценка профессионального уровня сотрудников, определение бюджета тренинга и формирование групп – это, как правило, функционал тренинг-менеджера, помощника бизнес-тренера. Его задача – выяснить, кому из сотрудников необходимо обучение (и какое именно) для максимальной эффективности в работе. Все организационные и финансовые вопросы решает также он. Хотя, безусловно, в небольших компаниях данные функции выполняет либо сам внутренний тренер, либо сотрудник HR-департамента.

Самое важное, что стоит отметить: на предварительном этапе необходимо согласовать цели и мнения всех заинтересованных сторон – руководителей, сотрудников, HR-отдела и финансистов.