Текст книги "Теория и практика создания тренинга. Конструктор для тренера"

Определение целей обучения[44]44
  См.: Базарова Г. Т. Принципы организации и проведения бизнес-тренингов. С. 49.


[Закрыть]

Как показывает наш опыт, усвоение материала и развитие личности идут быстрее, если участник тренинга начинает с четкой постановки целей обучения и личного развития. Кроме того, ясная цель помогает разработать программу обучения, адекватную тем реальным проблемам, которые необходимо решать руководителю. Цели надо формулировать таким образом, чтобы можно было легко определить степень их достижимости; они должны позволять довольно точно измерить конечные результаты. Рекомендуется использовать формулировки, отражающие то, что обучаемый в состоянии будет сделать в результате обучения.

Правильная формулировка цели критически важна. Если она звучит так: «Участники должны понимать тему (предмет, теорию, процесс и т. д.)», – то каким образом измерить степень ее понимания «на выходе»? Как узнать, смогут ли участники тренинга применить новые знания в работе? Цели обучения необходимо формулировать в терминах совершения действий или поступков, которые можно наблюдать и измерять: участник тренинга должен уметь выполнять конкретные действия и процедуры, владеть определенными навыками или применять полученные знания.

Четко сформулированные цели помогут разработать программу, позволяющую эффективно решить реальные проблемы компании, поставить задачи для каждой фазы цикла обучения, выбрать необходимый стиль (зависимый, сотрудничество, независимый), а также конкретные методы и приемы обучения. Четкая постановка целей – первый шаг к написанию «сценария» тренинга. Посредством операционализации целей можно разработать критерии оценки эффективности и сделать выводы о том, насколько успешно проведен тренинг.

Итак, после того как мы получили подробную информацию о потребностях заказчика и сотрудников, а также о планируемых целях тренинга и учли все необходимые принципы обучения взрослых, можно переходить непосредственно к проектированию тренинга. Это самая сложная, но в то же время креативная часть работы тренера.

Конструирование и согласование программы тренинга

Формирование концепции тренинга

Начинать разработку программы стоит с формирования концепции (системного видения программы) или идеи тренинга. Важно отметить, что здесь мы рекомендуем опираться на фундаментальное академическое знание, базовые теоретические концепции личности, группы, организации. Классический пример – пирамида потребностей Абрахама Маслоу[45]45
  См.: Гутман Т., Мухина Н. Абрахам Маслоу: Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2019.


[Закрыть], которую часто используют в тренингах, посвященных мотивации.

Мы либо берем готовую концепцию и смотрим сквозь нее на тренинг, либо четко следуем циклу Колба: опыт – рефлексия – теория – практика, где на этапе теории мы также используем проверенные и авторитетные источники. Необходимо сказать, что разработка тренинга подразумевает не только формирование концепции, но и создание атмосферы безусловного доверия и безоценочного принятия участников на протяжении всего тренинга. Соответственно, то, как это будет реализовано, необходимо предусмотреть заранее, на этапе сценирования: в какой момент мы обращаем внимание на групповую динамику, когда и какие используем инструменты и методы.

Еще раз подчеркнем: тренинг – это технология. При его разработке мы рекомендуем фокусироваться на формировании мотивации к работе, на тех алгоритмах действия, которые унесут с собой участники, так как это и станет главным результатом тренинга.

Однако, как бы ни были важны техники и алгоритмы, настоящую значимость они приобретают лишь тогда, когда участники начинают применять их в нужной ситуации. Для этого с самого начала технологии должны быть представлены в определенной единой системе; именно потому столь важны идея и концепция тренинга.

На наш взгляд, концепция является одним из основополагающих факторов эффективного тренинга. Именно системность и последовательность станут вектором движения к обозначенной на тренинге цели, ориентиром, позволяющим тренеру и участникам в каждый момент времени чувствовать, что они идут в нужном направлении. Кроме того, что немаловажно, продуманная концепция позволит в конце тренинга оценить результаты, которых достигли участники.

Поиск и формулирование темы тренинга

В начале работы над программой необходимо сформулировать тему, соответствующую названию тренинга, однако стоит помнить, что само название может измениться, когда будет готов окончательный сценарий. Понимание этого очень помогает тренеру: если он знает, что в процессе работы над программой и сценарием можно что-то поменять, ему легче преодолеть возможный внутренний дискомфорт, когда работа вдруг застопорится. Еще раз напомним: прежде чем приступить к написанию сценария, утвердите с заказчиком результаты, то есть то, к чему вы должны прийти в итоге. Это станет основным ориентиром для формулирования задач. Например, если в утвержденных эффектах тренинга есть KPI (ключевые показатели эффективности), то необходимо прописать, каким образом они будут отрабатываться на тренинге, какие знания должны получить участники, какие навыки надо у них сформировать и какие их установки следует изменить. Данные четыре пункта входят в результаты, и они же становятся задачами, а также темами отдельных тактов тренинга длительностью минимум по полтора-два часа. Выбор темы тренинга обычно обусловлен его целью, а цель, в свою очередь, формулируется на основе тех желаемых изменений, которые обозначены заказчиком в качестве результатов тренинга.

Вначале мы моделируем тренинг в самых общих чертах, поскольку его тема и сама программа могут существенно трансформироваться, как только мы перейдем к потактовому сценированию. Всегда важно помнить, что ответственность за программу несет как тренер, так и заказчик, и, следовательно, фиксировать ее обоюдность, задавая вопросы: «Внимательно ли вы изучили все такты? Правильно ли я услышал/услышала, что именно это вам нужно?», – чтобы деятельность тренера не оказалась фиктивной и безрезультатной. Заказчик может посмотреть проект программы и отметить, что не является необходимым в программе. Например, он скажет: «Нет, активное слушание нам не нужно, сделайте так, чтобы сотрудники владели навыками убеждающей коммуникации!» Именно поэтому обычно программа создается в режиме непрерывной правки, постоянного изменения и сверки с заказчиком. Это особенно важно, пока мы еще не наработали репутацию или не знаем компанию заказчика: тогда чем больше согласований мы проведем, тем надежней получится тренинг. Однако, когда мы уже себя зарекомендовали, заказчик может сказать: «Я вам обрисовал итоговую картину такой, какой ее вижу, жду сценарий на утверждение. Делайте как считаете нужным, я вам полностью доверяю!», – и начинается работа. Важно помнить: необходимо не просто обмениваться сценариями, а как можно быстрее получать от заказчика обратную связь, ответ, в верном ли направлении мы движемся. Нередко бывает так, что если сегодня у вас прошла встреча, то уже в течение следующей недели что-то может добавиться, измениться. Вас пригласили и провели встречу по определенной теме, а потом внезапно говорят: «Вы знаете, к бухгалтерам и юристам мы добавим маркетологов, поскольку поняли, что этот отдел тоже работает не так!» Безусловно, это означает, что нужно переделывать запланированную программу, так как заявлен новый результат, – и, естественно, следующей встречи с заказчиком может и не быть. Такие ситуации возникают постоянно из-за повышенной изменчивости среды. Отметим, что если лично встречаться с заказчиками сложно, то необходимо проводить встречи и обсуждения по скайпу. В такой цепочке создания тренинга важную роль всегда играет заказчик, особенно если речь идет о внешнем тренере. Внутренние тренеры, несомненно, лучше понимают, куда движется компания, какой будет ближайшая аттестация, а следовательно, задачи и результаты рождаются исходя из этого. Корпоративный тренер, как правило, владеет столь важной и ценной информацией.

Итак, возвращаясь к поиску темы тренинга, заметим, что во время ее формулирования необходимо учитывать четыре важных момента:

● вы обладаете ключевой компетенцией;

● вы придумали что-то новое;

● вы получили запрос от потенциального заказчика;

● вы отвечаете потребностям рынка.

Остановимся подробнее на учете потребностей рынка. Что это значит?

Сейчас всё более актуальным становится анализ рынка и трендов – всё то, что мы называем «вероятностным экспертным прогнозированием». Современные заказчики хотят получить от тренеров не только тренинг, но и прогноз развития ситуации. К консультантам и тренерам обращаются не столько за экспертными знаниями в чистом виде, сколько за тем, чтобы с помощью прогноза и составления на его основе своих индивидуальных методических рекомендаций консультанты сделали работу на два шага вперед даже без четкого запроса со стороны заказчика. Например, на одной встрече нам сказали: «Мы хотим, чтобы вы сделали для нас модель компетенций руководителей, которую потом воспримут крупные компании». Говоря иначе, нам поступил опосредованный запрос с отдаленной перспективой. Сегодня стремительно накапливается масса подобных запросов, заказчики очень часто говорят: «Не знаем, что нам нужно, мы уже много чего изучили. Мы нуждаемся в том, чтобы вы спрогнозировали для нас то, что приведет к успеху. Предложите нам это!» Подобный запрос связан с тем, что в настоящее время бизнес исходит уже не из какой-то проблемы, а из того, к чему он должен прийти «в постоянно изменяющемся завтра». Это пока касается запросов к внешним тренерам, но через некоторое время станет актуальным и для корпоративных тренеров. Иными словами, нам нужно сделать так, чтобы на следующем шаге заказчики пришли к еще большей эффективности, опережая время. Так начинается некая новая история, с которой мы будем сталкиваться всё чаще в тренерском пространстве.

Когда заказчики точно не знают, в чем же именно состоит их потребность, мы не только пытаемся максимально выяснить их насущные проблемы и расспрашиваем о долгосрочном планировании, но и стараемся фантазировать о грядущем. Наряду с этим нам помогает постепенное движение вперед, как в теории маленьких шагов[46]46
  Подробнее см.: Сила маленьких шагов. Цель. Фокус. Регулярность. Результат. Ежедневник по методу Юрия Белонощенко. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.


[Закрыть], что подразумевает нашу, с одной стороны, активную позицию в виде участия в этом новом виде запросов, а с другой – пошаговую и осторожную тактику, предполагающую внимательное предварительное ориентирование в каждой практической ситуации. Например, если заказчику точно нужен тренинг, но он не знает какой, можно предложить ему на начальном этапе провести стратегическую сессию. Это одна из возможностей сформировать потребность в обучении. На сессии мы выясняем, что именно участники будущего тренинга считают важным изменить в развитии организации, то есть всегда исходим из того, что можно улучшить, и из выяснения трудностей, которые испытывает компания. Далее мы создаем ожидаемые перспективы, и здесь нам в высшей степени необходима поддержка первых лиц, которые расскажут о своих мечтах и, возможно, планах компании. Мы уже упоминали о трендах, и благодаря «Агентству стратегических инициатив» у нас появилось огромное количество материалов о них по итогам наших форсайтов. Об этих трендах, о том, что ожидается, мы можем известить каждую компанию, а реагировать на них или нет, учитывать ли в деятельности, компания решит самостоятельно. Безусловно, есть аспекты, которые можно спрогнозировать: например, медицина и образование будут находиться в таком-то положении и состоянии. И мы это проговариваем с руководством компании, проясняя, влияет ли это каким-то образом на их организацию или нет. Во время поиска темы для тренинга это помогает нам выявить именно ключевую потребность заказчика. Когда-то запросы на тренинг были очень четкими, и все руководители ясно понимали, какое обучение им необходимо. Сейчас же ситуация другая: со стороны заказчиков ощущается, во-первых, непонимание из-за ситуации неопределенности, а во-вторых, сотрудники большинства крупных компаний прошли уже довольно много тренингов – можно даже сказать, переучились. Кроме того, в десятилетие с 2010 по 2020 год к нам часто приезжали зарубежные тренеры. Безусловно, они тоже повлияли на рынок обучения тем, что проводили технологичные тренинги. Сегодня можно уже констатировать, что не все западные технологии с легкостью перекладываются на наши реалии и соответствуют особенностям наших сотрудников. Но требовать от нас того же самого, чтобы тренинги были «такими же», это не мешает. Стоит отметить, что данная позиция очень усилила российских тренеров, поскольку и форма и содержание позволили точнее отвечать на вопрос: «Что же именно нужно заказчикам?»

Итак, мы, как эксперты, понимаем, что происходит в бизнес-среде, знаем стадии развития организации, владеем другими важными знаниями и концептами из области психологии. А компания, в свою очередь, понимает свою повседневную жизнь. Таким образом, мы создаем своего рода «растяжку», на которой и выстраиваем то, что нам необходимо. На стыке этого знания, находясь в постоянном диалоге с заказчиком, мы предлагаем варианты возможных тем обучения и говорим именно о том, в чем абсолютно уверены как эксперты.

Как только мы чувствуем какую-либо угрозу (например, сейчас, в 2020 году, – кризис и совсем нелегко предугадать, что будет дальше), мы тут же должны реагировать как психологи и предлагать бизнесу свои программы. Дают о себе знать усталость и неопределенность, поэтому тренерам важно включить в свой репертуар тренинги, связанные с позитивным мышлением, ресурсным состоянием, эмоциональным интеллектом и т. п. Необходимо снижать у людей тревожность, потому что мы прекрасно понимаем механизмы ее появления. Это наше экспертное знание, в соответствии с которым мы предлагаем направления, куда могла бы двигаться компания. Мы, как и сотрудники HR, как и тренеры, близкие к стратегам компании, должны задаваться вопросом: «Что мы знаем и что можем сделать?», – в первую очередь выясняя ближайшие и долговременные планы компании. Наши знания дают содержание и возможность предлагать или усиливать какие-то темы на стратегической сессии.

Кроме того, для многих компаний сегодня актуальны такие темы, как «Самоорганизация», «Работа с вовлеченностью», «Эффективная работа команды». Причем еще несколько лет назад они просто витали в воздухе. Создавая в то время продукты, посвященные данным темам, мы не нашли первичного отклика на рынке. Сегодня же программы, созданные несколько лет назад, приобрели предельную актуальность. Своевременное реагирование на изменения рынка может многое дать тренеру, в том числе и важное конкурентное преимущество.

Как правило, ни один тренер не берется за работу без предварительной стратегической сессии и совместного с заказчиком прогнозирования. Безусловно, есть тренинги, которые актуальны всегда, – например, продажи, коммуникация, делегирование. С проблемами в этих сферах сталкивается любая организация, занимающаяся бизнесом. Кроме того, сейчас в тренде тренинги по эмоциональному интеллекту. Вновь становятся актуальными такие темы, как «Управленческие навыки для мидл-менедж мента»; востребованы тренинги развития лидерского потенциала. С учетом сегодняшнего положения дел[47]47
  Пандемия коронавирусной инфекции COVID-19 в 2020 году.


[Закрыть] крайне необходимыми станут тренинги «Управление изменениями», «Лидеры изменений», «Управление стрессом», «Управление в ситуации хаоса» и другие, позволяющие вырабатывать новые стратегии управления на непредсказуемом рынке.

Однако мы не рекомендовали бы при поисках темы ориентироваться исключительно на актуальность. Тренинговый рынок большой, и основной секрет успешности – быть интересным. Вы всегда соберете свою аудиторию, если будете интересны, полезны и эффективны, а это уже зависит от вас и вашей вовлеченности в тему. Ориентируйтесь на себя, на то, чем вы «горите» и в чем вы эксперт, – тогда контент будет действительно интересным и полезным, а тренинги востребованными.

Итак, сформулируем итоговый алгоритм поиска темы тренинга.

АЛГОРИТМ ПОИСКА ТЕМЫ ТРЕНИНГА

1. Выбрать несколько тем из арсенала тренера.

2. Взять те из них, которые тренер реально может разработать.

3. Провести интервью с заказчиками, линейными руководителями и анкетирование работников: какие темы им интересны и полезны (из списка, составленного тренером).

4. Определить зоны роста сотрудников и картину желаемого будущего.

5. Утвердить с ответственным за тренинги сотрудником HR-департамента и заказчиком перечень тем для разработки.

6. Приступить к работе над планом тренинга.

Когда мы определились с идеей тренинга, с тем, кем будут наши потенциальные слушатели, каковы их потребности и какие у них пожелания, мы обозначаем тему тренинга, параллельно при этом формулируя его цель, поскольку они тесно взаимосвязаны.

Формулирование цели и задач тренинга

В шестидесятые годы прошлого века Эдвин Локк[48]48
  Эдвин А. Локк (р. 1938) – американский психолог, профессор. Внес значимый вклад в область теории целеполагания, создал теорию постановки целей.


[Закрыть] и Гэри Лэтэм[49]49
  Гэри П. Лэтэм – американский психолог, профессор. В сотрудничестве с Эдвином Локком разработал теорию постановки целей.


[Закрыть] предложили пять принципов постановки целей.

1. Четкость

Четко сформулированные цели позволяют как определить желаемые результаты, так и измерить успешность их реализации. Это сопоставимо с принципами SMART.

2. Вызов

При постановке цели крайне важно соблюдать разумный баланс сложности ее достижения. Так, слишком легкие или слишком сложные цели могут привести к снижению мотивации и эффективности участников тренинга.

При формулировании цели необходимо соблюдать следующий принцип: она должна быть достаточно сложной и мотивирующей, содержать в себе вызов для участников, но при этом быть реальной для воплощения.

3. Усилие

Поскольку у участников тренинга наблюдается тенденция больше вкладываться в достижение цели, если они изначально вовлечены в ее постановку, постольку важны:

● полное понимание цели заказчиком и будущими участниками тренинга и координация целей всех заинтересованных сторон;

● мотивация участия в тренинге через понимание каждым собственного вклада в постановку цели;

● учет возможностей участников тренинга достичь цели.

4. Обратная связь

Помимо выбора правильной цели, также необходимо ориентироваться на обратную связь от будущих участников тренинга. Только так можно своевременно определить, верно ли выбрана цель.

5. Сложность задачи

При постановке цели нужно принять во внимание следующее:

● чрезмерно сложные цели могут оказаться недостижимыми для части участников;

● необходимо заранее убедиться, что и вы, и участники располагаете достаточным временем для достижения цели и улучшения результатов;

● обязательно корректировать цель при выявлении любой несогласованности между уровнем ее сложности и возможностями участников.

Теория постановки целей Локка подчеркивает важную взаимосвязь между самой целью и эффективностью обучения. Применение данной теории позволяет сосредоточиться на конкретизации цели и соблюсти необходимый баланс в трудности ее реализации. Кроме того, особую важность приобретает мотивационное воздействие цели за счет включенности будущих участников тренинга в ее постановку[50]50
  Подробнее см.: Locke E. A. Toward a theory of task motivation and incentives // Organizational Behavior & Human Performance. 1968. № 3.


[Закрыть].

Формулирование цели тренинга основано на анализе текущей ситуации в компании-заказчике, на выявлении ключевой проблемы и совместном принятии решения о достижении цели.

Чаще всего ключевой проблемой компании-заказчика является расхождение между желаемой и текущей ситуациями. В связи с этим еще раз напомним, что для определения цели тренинга как образа будущего результата тренеру необходимо получить от заказчика ответы на вопросы: «С чем должны уйти участники группы по итогу тренинга?» и «Чего каждый участник группы реально сможет и должен достичь?». И, наконец, самый важный вопрос при определении цели обучения: «Каким образом помочь участникам тренинга продвинуться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новыми навыками?»

Цель напрямую связана с пониманием того организационного поведения, которое, как мы выявили на этапе диагностики, должны демонстрировать сотрудники для эффективной деятельности компании.

Кроме того, необходимо, чтобы тренер сам себе ответил на вопросы: «Что он может и должен сделать для достижения цели?» и «Каков будет конечный результат тренинговой работы?».

На основании всего вышеизложенного мы предлагаем алгоритм.

АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ

1. Выяснение ожиданий заказчика от участников тренинга на ближайшие полгода.

2. Соотнесение ожиданий заказчика со стратегическими целями компании.

3. Определение требований компании к работе будущих участников тренинга.

Выявление условий, ограничивающих получение желаемого результата:

● времени;

● будущих возможностей участников;

● будущих потребностей как участников, так и компании в целом.

4. Определение желаемого результата с учетом этих ограничений.

5. Постановка и конкретизация целей обучения.

После того как цель сформулирована, ее необходимо разбить на задачи.

Задачами тренинга могут быть:

● умения (Что должны научиться делать участники? Что они должны попробовать на практике?);

● знания (Что должны знать участники?);

● представления (Какая картина мира должна сложиться у участников? Какие установки они должны усвоить?).

Для постановки задач в тренинге используется техника SMART, согласно которой они должны быть:

Specific – конкретными, узконаправленными;

Measurable – измеримыми;

Achievable – достижимыми;

Relevant – релевантными, реалистичными;

Time limited – рассчитанными по времени.

Переформулировать данный принцип для нашего тренерского сообщества можно так: СМАРТ-задачи должны быть Сформулированными четко и конкретно, с результатом, который можно Мерить (то есть он должен быть измеримым), Абсолютно достижимыми; также должно быть понятно, Ради чего всё делается либо к чему это приведет, а кроме того, задачи должны достигаться Точно к заранее запланированному сроку.

При формулировании задач мы рекомендуем обязательно использовать глаголы.

По сути, цель тренинга, разложенная на задачи, – это и есть его результаты. Однако остановимся на формировании результатов несколько подробнее, так как именно они интересуют заказчиков больше всего.

Формирование результатов тренинга

ФОРМУЛА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТА ДЛЯ УЧАСТНИКА ТРЕНИНГА

Результат = Осознание + Обретение знания + Формирование навыка + Закрепление навыка

Для участника главный результат – это новая технология действия, которую он освоит благодаря тренингу. Для компании результат – то, насколько успешно сотрудники будут применять полученные навыки в своей работе. Собственно, цель, а также ключевые результаты и для сотрудников, и для компании – это три «кита», на которых выстраивается процесс формирования результата.

Очень важно понимать, что цели для разных компаний могут быть сформулированы одинаково, а результаты тренинга и, соответственно, его задачи окажутся абсолютно разными в каждой конкретной компании.

Рассмотрим для примера цель: повышение эффективности работы руководителя с населением. Каких же результатов ждет данный заказчик? Первый – формирование умения определять проблему. Этот навык важен для населения, благодаря чему он важен и для заказчика. Второй – освоение специальных методик работы с разными категориями населения. Третий – оптимизация работы руководителя с населением. Четвертый – овладение навыками эффективной коммуникации (умение слушать, задавать вопросы, убеждать, контролировать себя и т. д.). Пятый – разработка дорожной карты по решению проблем населения. Для заказчика важны именно эти результаты. Согласитесь, при такой довольно расплывчатой цели (то, к чему мы стремимся) могут быть совершенно иные формулировки для результата.

В приведенном выше примере цель сформулирована как «повышение эффективности». Это образ будущего результата, куда входит много всего, и поэтому нам очень важен конкретный результат, поскольку повышать эффективность можно разными способами. Для нас данный образ становится рамкой, ограничивающей спектр тех результатов, которые нам понадобятся. Почему об этом необходимо упомянуть? Формулирование цели привычно, а формулирование результата входит в условия нашего контракта, становится зоной нашей прямой тренерской ответственности. Как только мы переходим к сценированию тренинга, наше время ограничивается, и мы проговариваем, что в данную тему и в данную цель можно добавить еще массу материала. Каковы же приоритеты, что важнее? Тут мы подходим к тому, как складываются такты тренинга. Если мы говорим, что учимся создавать «эксклюзивный» тренинг под заказ и времени у нас ровно два дня, то, зная, условно говоря, о тысячах проблем целевой аудитории, необходимо сфокусироваться на самых актуальных для нее темах: тогда их можно будет уместить как раз в два дня.

В программе результаты следует прописывать следующим образом.

«После завершения программы ее участники будут способны…

● описывать,

● определять,

● измерять,

● применять,

● разрабатывать»[51]51
  Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. – СПб.: Питер, 2001. С. 23.


[Закрыть].

Приведем пример сформулированных результатов тренинга.

Тренинг «Организация и проведение совещаний»

По результатам тренинга обучающиеся должны уметь:

1. применять алгоритм проведения совещаний на практике;

2. определять тип совещания и выбирать соответствующий метод проведения совещаний;

3. определять цель совещания;

4. готовить совещание в соответствии с целями;

5. проводить совещание с учетом интересов всех участников;

6. контролировать исполнение задач совещания;

7. давать качественную обратную связь на протяжении всего цикла совещания;

8. разрабатывать регламенты для проведения совещаний[52]52
  Материал взят из работ Второго всероссийского конкурса методистов 2020 года, проведенного Московской школой практической психологии. Автор – Ольга Губанова.


[Закрыть].

Еще раз подчеркнем, что тренинг можно считать хорошо спланированным, разработанным и проведенным только тогда, когда он приносит измеримые бизнес-результаты, то есть непосредственно повышает эффективность работы участников.

Самое удивительное в тренинге то, что, обещая заказчику один результат, в итоге вы получаете гораздо больше. Приведем пример из нашего демо-тренинга для тренеров, на котором присутствовали руководители и заказчик.

В рамках модуля по тайм-менеджменту мы проводили упражнение в фокус-группе. Инструкция у участников была следующая: составить полный список своих дел в рабочее время, проанализировать его в группе, выбрать то, на что они тратят больше всего времени, и зафиксировать на флипчарте главные его поглотители.

Выполняя упражнение, один из руководителей начал понимать, куда уходит его время, поскольку часто отмечал, что выполняет работу за свое го сотрудника. Для нас же стало очевидным: ему необходим тренинг для развития навыков делегирования.

Опишем другой пример, свидетельствующий о необходимости поддерживать процесс осознания руководителями собственных действий. Наш коллега Максим Стишкин, генеральный директор компании «Бизнес-консалтинг групп», однажды понял, как много руководителей в процессе тренинга делают вывод о трате времени на задания команды в ущерб стратегическим задачам. Это вдохновило его на создание онлайн-курса по делегированию, который сейчас пользуется большой популярностью. Данный пример показывает, что, принимая активное участие в тренинге, ориентированные на повышение своей продуктивности руководители видят свои зоны роста и стремятся к дальнейшему обучению. Для тренера важно фиксировать такие «инсайты» участников для подготовки рекомендаций заказчикам и расширения собственного портфеля программ.

Некоторые участники решили, будто нужно расписать не рабочее, а всё время за день. Соответственно, мы поняли, что необходимо раскрыть тему эффективной коммуникации – научить участников тренинга слышать то, что им говорят, а не домысливать за другого.

Наконец, одна участница сообщила, что ее вариант временных потерь не зафиксировали: оказалось, она тратит по полтора часа в день на ожидание в приемной руководителя. Присутствовавший на тренинге заказчик услышал об этом и сообщил, что обсуждение данной ситуации станет первым пунктом повестки на ближайшем совещании. Выяснилось, что это системная проблема, которую необходимо решать, и более того – у заказчика уже появился конкретный план.

Данный пример показывает, что выполнение всего лишь одного упражнения из модуля по тайм-менеджменту, результатом которого должно было стать осознанное отношение к своему времени, привело к другим незапланированным результатам: выявились две важные темы для будущего обучения, а руководство осознало системный характер проблемы. В этом и заключается мастерство тренера – по максимуму использовать потенциал каждого упражнения и обсуждения.

Однако тренинг приносит и другие, не столь очевидные плоды, связанные с личностным развитием его участников. У обучающихся могут измениться привычные стереотипы мышления, поведения, общения. Они могут узнать и осознать много нового о себе и своей работе, о своих взаимоотношениях, привычных сценариях реагирования и начать что-то менять, делать по-другому, – одним словом, медленно трансформироваться. Безусловно, эти результаты незаметны сразу после тренинга, но, возможно, вы получите ценную обратную связь о личных изменениях на этапе посттренингового сопровождения.

Определение и наполнение тактов тренинга

В структуре каждого тренинга есть такты по полтора-два часа: первый такт, с которого мы начинаем, посвящен знакомству, фиксации ожиданий, определению правил работы на тренинге; второй – до перерыва на обед; третий – после перерыва на обед и до кофе-паузы; четвертый такт – после кофе-паузы. Если тренинг двухдневный, то на второй день у нас еще три рабочих такта и четвертый, завершающий такт – подведение итогов, обратная связь и вручение сертификатов. Если мы говорим о двухдневном тренинге, то он состоит, таким образом, из восьми тактов, шесть из которых – рабочие.

Итак, первый такт (знакомство, ожидания, правила) и последний (завершение работы, обратная связь и т. д.) присутствуют во всех тренингах. Таким образом, для двухдневного тренинга нам остается прописать шесть содержательных тактов, каждый из которых равен освоению какого-либо навыка. Соответственно, у нас появляется шесть задач. Это максимум, а еще лучше ограничиться четырьмя-пятью задачами, которые приведут нас к желаемому результату.

Что касается результатов, то, во-первых, это новые знания, например механизмы работы с населением, и тогда одна из задач будет посвящена именно им; а во-вторых – навыки или умения, которые должны появиться у обучающихся. Тренинги не повторяются благодаря тому, что одним (к примеру, в теме «Эффективный диалог с населением»[53]53
  Мы часто ссылаемся на этот тренинг, так как при работе с госслужащими он приобрел особую популярность. Также мы разрабатывали трехдневный тренинг по данной теме с тренерами из группы в Ташкенте.


[Закрыть]) важна работа с выгоранием в данном диалоге, а другим – техника речи. Иными словами, при разработке подобных навыков необходимо учитывать потребности именно своей целевой аудитории. В-третьих, возможный результат тренинга – изменение установок (например, «население – это критикующая чиновников масса людей с большим количеством требований к ним и государству в целом»). И, конечно, самое главное, на что стоит обратить внимание, – показатели эффективности. Мы должны знать, чего заказчик ждет от своего сотрудника после тренинга. Например, меньшего количества обращений, жалоб, повышения удовлетворенности населения, – то есть мы должны понимать основной KPI того, кого учим. На один такт обычно приходится один «цикл Колба», если он полный, то есть один алгоритм (последовательность шагов). Если же в такте несколько техник, то у нас появляются неполные циклы, «недоколбики»: техника – отработка, техника – отработка. Обычно за два часа можно отработать две-три небольшие техники.