Текст книги "Теория и практика создания тренинга. Конструктор для тренера"

Рисунок 5. Модифицированный цикл Д. Колба, вариант 2

Дадим свое пояснение, почему для нас важны именно данные пять этапов: опыт, рефлексия, теория, практика и снова рефлексия (анализ результатов). Последовательность такова, поскольку во время тренинга важно проговорить и обсудить с группой то, что она выполнила на практике по-новому. Как правило, на последнем этапе повторной рефлексии группа после анализа открывает для себя очень много ценного и полезного, получает результаты своих размышлений, которых не наработать, остановившись на этапе практики. Данный шаг подсказан всем опытом тренерской работы, когда мы всякий раз достраиваем и перерабатываем то, что получаем во время работы с группой. Это очень важный тренерский инструмент.

Стоит отметить, что иногда на тренингах мы начинаем цикл с теории. Когда у нас есть уже готовый алгоритм и проверенный работающий инструмент, например техника работы с возражениями[36]36
  Техника работы с возражениями:
  1. Согласие с тем, с чем можно согласиться из высказанного возражения.
  2. Переформулирование возражения.
  3. Конкретизация.
  4. Уточняющий вопрос.
  5. Презентация товара.
  Например, клиент говорит: «Цена высокая».
  Ответ: «Да (согласие), цена выше, чем в среднем по рынку (переформулирование). Наша продукция стоит на 15–20 % выше, чем в среднем по рынку (конкретизация). Вы согласны, что лучшее качество товара и дополнительные услуги требуют вложений (уточнение)? И за эти 15–20 % мы предлагаем вам бесплатное обслуживание и гарантию на три года (презентация).


[Закрыть], и мы хотим передать его участникам, то предпочитаем начинать с этапа теории. В этом случае у нас сначала идет теория, затем практика, рефлексия, потом практика 2 и обязательно анализ результатов. Иными словами, мы рассказываем о методе, а потом его отрабатываем. На этапе ре флексии мы его либо принимаем с добавлениями, либо принимаем без добавлений и потом закрепляем еще раз с помощью какого-нибудь упражнения.

Такая же ситуация возникает, когда мы хотим дать много техник, а время ограничено. Если времени у нас, например, всего часа три, тогда возможен своеобразный неполный цикл Колба: мы даем теорию или алгоритм и сразу приступаем к практике. Иногда мы пропускаем этап практики и задаем его участникам в виде домашнего задания вместе с дневником самонаблюдения. В описанных ситуациях возникают так называемые «недоколбики». Например, в теме «Противостояние манипуляциям» может быть много техник, и тогда мы на основе своего опыта даем только самые эффективные, которые в разных компаниях, в зависимости от задачи и людей, безусловно будут разными. Именно поэтому в условиях сжатого времени и большого количества техник нам не нужно проводить для каждой из них по полному циклу Колба.

Если же у нас всё та же общая тема противостояния манипуляциям, но ей посвящен полноценный двухдневный тренинг, то мы начинаем с опыта, когда пытаемся найти разные инструменты противостояния, в том числе с помощью фасилитации. Затем мы обсуждаем все инструменты по отдельности и проводим по каждому из них цикл Колба. Иными словами, в некоторых случаях у нас получается своеобразный, открывающий множество разных циклов опыт.

Еще один важный вопрос, касающийся данной темы: стоит ли этап опыта использовать для того, чтобы показать участникам, чего они не умеют? Вероятно, так бывает в ситуациях, когда тренер старается показать участникам, будто они ничего не знают по выбранной теме, а он – эксперт в ней. Наша школа не практикует подобные провокационные методы. Однако мы стараемся выявить стартовый уровень участников, чтобы совместными усилиями поднять мотивацию группы. В данной ситуации мы порекомендовали бы начинать с какого-то упражнения, которое продемонстрирует участникам, что они могут, а чего – нет, и позволит простимулировать их активно участвовать в тренинге.

Завершая разговор о цикле Колба, можно сформулировать следующую рекомендацию: перед каждым тренингом задавайте себе четыре ключевых вопроса.

● Какую ситуацию мы возьмем для получения опыта?

● Какой вопрос зададим для рефлексии?

● Какую теорию предложим?

● Какое упражнение на отработку нового навыка выберем?

Стили обучения[37]37
  См.: Базарова Г. Т. Особенности обучения взрослых. С. 47.


[Закрыть]

Развивая идеи Дэвида Колба, английские психологи Питер Хани и Алан Мамфорд описали различные стили обучения, а также разработали тест для выявления предпочитаемого стиля обучения (Honey Mumford Preferred Learning Style Test)[38]38
  См.: Honey P., Mumford A. (1986a) The Manual of Learning Styles, Peter Honey Associates; Honey P., Mumford A. (1986b) Learning Styles Questionnaire, Peter Honey Publications Ltd.


[Закрыть], с которого, как правило, люди начинают обучение в общем цикле.

Исследователи выделили следующие четыре стиля обучения: «активисты», «мыслители», «теоретики» и «прагматики». Каждому из них присущи свои сильные стороны и зоны роста, свои особенности поведения, требования к процессу обучения и к другим его участникам. Люди, предпочитающие тот или иной стиль в «чистом» виде, встречаются достаточно редко; как правило, для каждого обучающегося более или менее характерны элементы всех стилей. Но всё-таки именно доминирующие тенденции определяют и особенности процесса обучения, и реакцию человека на методы и усилия преподавателя.

Соответственно, «активисты» обучаются за счет опыта, «мыслители» – за счет рефлексивного анализа, «теоретики» учатся, используя концепции и логику, а «прагматики» обучаются на практике. При планировании обучения необходимо учитывать, что в группе обязательно будут люди, принадлежащие к различным стилям обучения. Поэтому тренер должен стремиться выстраивать занятия таким образом, чтобы заинтересовать участников в прохождении всех четырех стадий, составляющих в совокупности цикл обучения от практики до практики. Кроме того, в программу необходимо включать задания и применять методы работы, привлекательные для всех участников, помогать людям использовать сильные стороны предпочитаемого ими стиля обучения и обозначать зоны роста.

Необходимо сказать, что все наши тренинги включают данную тему в качестве отдельного модуля, в том числе и заполнение участниками тренинга опросника, посвященного стилям обучения. Эта тема подходит всем тренерам, потому что создана непосредственно для них, а кроме того, она подойдет и руководителям. По итогам этого теста на тренингах управленческих навыков руководители получают множество инсайтов.

Обычно для заполнения опросника, посвященного стилям обучения, тренер дает следующую инструкцию.

«Заполняем опросник только по тем шагам, которые я вас попрошу сделать. Первое, что мы делаем, – заполняем тест: обводим кружком только те пункты, которые характеризуют вас. Второе – читаем описание каждого типа и ставим рейтинг. Единицу ставим тому описанию, которое больше всего вам соответствует. Для выяснения первого типа мы рекомендуем вспомнить себя в детстве или юношестве и сделать этот тип приоритетным. Потом чуть меньше похожий – это двойка, тройка. И совсем на вас не похожий тип – четверка. Итак, первый шаг – тест, второй – рейтинг описаний, третий – вы смотрите ключ. Ключ – это подведение итогов теста».

Такой порядок выполнения теста принципиально важен для более точного определения каждого типа.

Что необходимо сделать после этого? Попросить участников еще раз перечитать описание типов и самоопределиться. Иными словами, им надо понять, исходя из знаний о себе, к какому типу они относятся на самом деле. Этот тест работает исключительно в паре «самодиагностика – диагностика», и без самодиагностики он совершенно не информативен. Часто в тренинговой практике встречается ситуация, когда участник считает своим преобладающим типом, например, мыслителя, а тест показывает ему теоретика или активиста. Бывает и так, когда после 30–35 лет все активисты, уставшие от самих себя, отказываются от своей активности, и по тесту тип активиста набирает у них наименьший балл, хотя их активность всегда проявляется на все сто. Бывает и иная ситуация – участники отмечают не то, кем они являются, а кем хотят быть. Так у нас и появляются неизвестно почему, например, прагматики. Диагностика – ключ к дискуссии с самим собой после описания теста, а значит, по завершении прохождения теста очень важно поговорить с группой и начать разбираться в этом вопросе, чтобы избежать ошибочного самоопределения. Также важно учесть, что в жизни возникают ситуации, которые меняют тип: у человека могут измениться потребности, обстоятельства, опыт. Например, женитьба или замужество, рождение ребенка, негативные ситуации, связанные с тяжелыми болезнями или потерями. Иногда если вы не знали человека раньше, то никогда бы и не подумали, что это был веселый активист. Руководитель, у которого мы работаем, также влияет на нас. Мы либо становимся активистами, либо «гаснем», если руководитель сам по себе очень сильный активист и «затмевает» собой остальных. Эти жизненные ситуации следует учитывать. Порой необходимо поговорить с человеком, выяснить, какие изменения и метаморфозы с ним произошли, чтобы точно определить его актуальный тип.

Необходимо сказать, что этот тест напрямую связан с циклом Д. Колба и, соответственно, с поведением тренера во время обучения. Так, на этапе опыта тренер должен проявлять себя как активист, заражать участников энергией, и данный этап в высшей степени необходим для активистов группы. На этапе рефлексии тренер должен стать мыслителем, и, соответственно, это самый ценный этап для мыслителей группы. Людям, которые относятся к такому типу, очень важно, чтобы в самом конце поинтересовались их мнением. Почему в нашей схеме появилась вторая рефлексия? Вовсе не оттого, что нам надо просто поговорить, а в связи с тем, что на этом этапе мыслители могут поделиться такими результатами своих размышлений, которые будут очень полезны всей группе.

Естественно, на этапе теории в группе «выстреливают» теоретики. И, конечно же, на этапе практики мы говорим не на отвлеченные от работы темы, а о реальных профессиональных результатах, иначе прагматики зададут свой самый каверзный вопрос: «Что нам это даст?» Именно поэтому во время тренинга мы должны постоянно помнить о работе участников.

Кратко опишем сильные стороны и зоны роста всех типов.

Активисты. Сильные стороны активиста: он всегда действует, может работать без подготовки, заряжает энергией, креативный. Активисты – это лидеры, они любят быть в центре внимания, однако, если появляется более сильный лидер, это вызывает у них дискомфорт. С такими участниками нужно быть очень аккуратным и много работать над собой, если вы сами тренер-активист. Активист – это человек, который быстро «загорается», но так же быстро и «гаснет», в связи с чем его зоны роста – возможная поверхностность и ранимость. Поскольку активист не любит доводить дело до конца, в процессе тренинга возникают ситуации, когда у него может пропасть интерес к происходящему. Тренеру надо быть к этому готовым и всегда иметь дополнительные разминки и упражнения, чтобы провести их, если подобное произойдет.

Мыслители. Сильная сторона мыслителей: они всё продумывают до мелочей. Когда мы говорим «продумывают», то имеем в виду аналитические способности. В основном они анализируют информацию, в то время как систематизируют ее теоретики. Вот в чем их главное различие. Мыслители не умеют так великолепно раскладывать информацию по полочкам, как это делают теоретики. И здесь кроется их зона роста – трудности с обобщением и структурированием. Некоторые считают, что мыслители очень медлительны, а на самом деле для них крайне важно принимать максимально взвешенные решения. Чтобы решиться на что-то, им нужно проанализировать все возможные варианты, и поэтому на данном этапе у них возникают сомнения и колебания – и при малейшей возможности мыслители не станут ничего решать самостоятельно или предпочтут это отложить. Таким образом, им свойственны некоторая медлительность и трудности оперативного принятия решений.

Еще одна сильная сторона мыслителей – способность создавать комфортную, бесконфликтную атмосферу и любовь к людям. Это то, о чем активисты периодически забывают. Именно поэтому многие психологи и психотерапевты чаще всего мыслители. Если мы находим в другом человеке ценного собеседника, нам уже не надо пытаться демонстрировать себя всеми силами: мы начинаем интересоваться тем, что для него важно. В ситуациях, когда мы даем окружающим возможность проявиться, в нас зарождается мыслитель. Поскольку мыслители любят рассуждать, то, чтобы в процессе тренинга не потерять нить разговора, необходимо подготовить вопросы и с их помощью направлять беседу. Можно даже записывать их на флипчарте.

С одной стороны, мыслители любят оставаться в тени, а с другой – они с огромным удовольствием высказывают свою точку зрения. В процессе тренинга к ним стоит обращаться, задавать вопросы. Как правило, мыслителям всегда есть что сказать – и сказать очень точно.

Теоретики. Эти люди предпочитают работать в одиночестве. Если мыслителю необходимо общество, поскольку ему так комфортней (из-за чего, правда, многие могут использовать его в своих целях), то теоретики абсолютно в нем не нуждаются. Для них самое главное – выстраивание причинно-следственных связей, логика, конкретика; у них всё четко распределено, и они всегда понимают, что делают.

Теоретикам везде необходим порядок, всё должно быть систематизировано; им нужна ясность – откуда что вытекает. В чистом виде они встречаются редко. Порой в группе из 32 человек имеется лишь один теоретик.

Если говорить о зонах роста, то с ними невозможно вступать в спор – в основе их аргументации всегда лежит логика. Со стопроцентными теоретиками бесполезно дискутировать, поскольку у них уже есть четкий образ того, «как должно быть», – и это самая большая сложность.

Им свойствен перфекционизм. Теоретики очень требовательны к себе и к другим. Им трудно признавать свои ошибки. В этом случае с ними надо разговаривать, последовательно приводя аргументы и контраргументы. И хотя обычно людей данного типа очень мало, они вносят важнейший вклад в работу группы – и без них было бы очень трудно.

Прагматики. Самая сильная сторона прагматиков – в противовес мыслителям, ориентированным на процесс, – ориентация на результат. Они всегда знают, чего хотят, у них всегда есть ответ на вопрос: «В чем моя выгода?» Прагматики – не активисты, которым важно, чтобы в тренинге было что-то новое, «фееричное». Им совершенно не нужно что-то менять, если оно и так работает. Почему многие активисты терпят поражение в стартапах? Казалось бы, всё работает, действует, – развивайся! Но активисту нужны новые идеи, креативность, – и из-за этой-то тяги он может всё потерять. Прагматики, в отличие от активистов, постараются всё точно просчитать, для них стабильный и высокий результат стоит на первом месте. Их, безусловно, больше, чем теоретиков. Прагматиков рождается мало, но очень часто остальные типы развивают в себе «прагматика». Знакомые говорят такому человеку: «Ты стал жестким, я тебя не узнаю!», а причиной тому перерождение в прагматика, для которого главное – результаты. В силу этого у прагматиков возможно проявление такой резкости. «Ничего личного, только бизнес!» Они четко ориентированы на результат, и люди для них часто лишь инструменты, чего категорически не понимают и не принимают мыслители. Учатся они, применяя знания на практике.

Если вы хотите развить в себе черты определенного типа, это абсолютно реально при некоторой работе над собой. Тренерам крайне важно понимать, к какому типу относятся участники тренинга, поскольку, исходя из этих характеристик, можно сформулировать рекомендации для эффективного обучения людей каждого типа. Например, мыслителям необходимо предоставить возможность проанализировать информацию, прояснить вопросы, дать им больше времени; не пропускать этап рефлексии – для них он очень важен. Активистам в тренинге важен драйв, адреналин, вызов, интерактивная форма обучения – это не должна быть обычная лекция. Также для них важна многозадачность, они любят одновременно заниматься несколькими делами. Тренеру, который обучает теоретиков, можно порекомендовать учить их через концептуализацию: в вашем тренинге обязательно должна быть структура, проверенная теория. Так вы не вызовете у них сопротивления. При обучении прагматиков теорию обязательно надо связывать с практикой! Необходимо задавать себе вопрос о том, как человек в реальной жизни применит полученные на тренинге знания и умения. Если не задавать себе подобного вопроса, можно получить от прагматиков серьезный негатив.

Подводя итог, можно сказать, что грамотно выстроенный тренинг должен учитывать особенности обучения взрослых, их превалирующие стили обучения, и, конечно, в нем должна быть заложена четкая последовательность действий по циклу Дэвида Колба, позволяющая освоить новый навык или алгоритм поведения.

Системный подход к обучению.
Классическая модель обучения[39]39
  См.: Базарова Г. Т. Принципы организации и проведения бизнес-тренингов. С. 47–48.


[Закрыть]

«Встраивание» процесса обучения в практику работы с персоналом компании ставит новые задачи как перед заказчиками процесса обучения, так и перед тренером. При этом становится очевидной недостаточная продуктивность только лишь «реактивного» подхода, когда руководители организации определяют круг наиболее важных с их точки зрения проблем, а затем специалисты по обучению формулируют «под них» перечень задач, которые должны разрешаться при проведении тех или иных частных курсов (по планированию, управлению финансами, разрешению конфликтов, делегированию и т. д.). Более перспективным оказывается «проактивный» подход, в рамках которого специалист в области обучения привлекается к анализу стоящих перед организацией проблем с самого начала их обсуждения. В связи с возникающей при этом необходимостью последовательного и системного решения задач как перехода от анализа проблемной ситуации к планированию и проведению тренинга была выдвинута идея создания многофазовой модели обучения[40]40
  См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я; Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16; Patrick J. Training: Research Practice. – London: Academic Press, 1992.


[Закрыть]. В качестве наиболее детализированного варианта реализации этой модели мы предлагаем рассматривать завершенный обучающий цикл, включающий как минимум восемь последовательных шагов (см. рис. 6).

Рисунок 6. Многофазная модель обучения

1. Изучение планов и проблем организации.

2. Анализ потребности в обучении.

3. Администрирование обучения.

4. Определение целей обучения.

5. Конструирование и согласование программы обучения.

6. Проведение обучения.

7. Оценка эффективности обучения.

8. Посттренинговое сопровождение.

В представленном варианте модели легко прослеживается логика перехода между разными этапами обучения:

1. начальным подготовительным этапом, необходимым для определения общей стратегии и приоритетных направлений обучения (шаги 1–2);

2. определением конкретных целей и возможностей их реализации в данной организации (шаги 3–4);

3. разработкой содержания тренинговой программы (шаг 5);

4. собственно проведением тренинга (шаг 6);

5. оценкой эффективности проведенного обучения и дальнейшего сопровождения (шаги 7–8).

При этом последние два шага – оценку успешности тренинга по его завершении и посттренинговое сопровождение – можно рассматривать как элемент инициации следующего цикла обучения, так как анализ достигнутых результатов показывает, какие проблемы персонала компании удалось разрешить и что было бы целесообразно делать дальше[41]41
  См.: Леонова А. Б., Базарова Г. Т., Абдуллаева М. М. Организационная психология.


[Закрыть]. Также необходимо сказать, что процесс работы над построением системы обучения можно разделить на три большие части: предтренинговая подготовка (первые пять фаз), собственно проведение тренинга и то, что происходит после тренинга (оценка эффективности и посттренинговое сопровождение). Мы уделяем особенное внимание первой части, так как только тщательная предварительная подготовка – залог результативного тренинга. Остановимся подробнее на каждом из восьми шагов.

Изучение планов и проблем организации

Безусловно, проведение организационной диагностики не входит в обязанности бизнес-тренера. Однако владеть результатами этой диагностики, понимать стратегию развития компании и осознавать проблемы организации ему необходимо. Очевидно, что проблемы и трудности компании – это то, о чем нам сообщают заказчик или HR-директор. Тем не менее выявить и оценить этап развития предприятия, его ключевые цели, в том числе и стратегические, выяснить сложности, возникающие на пути их реализации, необходимо как внутреннему, так и внешнему тренеру. Конечно, когда заказчик делает конкретный и вполне определенный запрос, наша задача в разы упрощается, однако очень часто у него нет четкого запроса на тренинг, а есть только желание его провести. Именно поэтому ваш собственный «тренерский банк» должен содержать как можно более широкий репертуар программ и модулей обучения. Тогда, придя к заказчику и предоставив ему обзор имеющихся возможностей и вариантов обучения, можно будет внести коррективы в изначальный запрос, сделав его более взвешенным и целесообразным, исходя из потребностей компании.

Перечислим критически важные для репутации тренера вопросы, которые необходимо обсудить во время беседы с заказчиком: решит ли компания с помощью тренинга имеющиеся проблемы? Необходим ли тренинг в принципе? Кого из сотрудников стоит отправлять на обучение? И еще один ключевой вопрос, который рекомендуется задавать руководителю на этапе диагностики: что мешает компании достигать необходимого результата и почему сейчас руководство не справляется с проблемами без тренинга? Этот вопрос помогает понять мотивацию руководителя. Анализируя таким образом ситуацию в компании, важно понять, почему тренинг актуален для заказчика и каких результатов он хочет с его помощью добиться. Результат обучения во многом зависит от подготовки к тренингу. Хорошую тренинговую программу не написать «по случаю», ее разработке предшествуют вдумчивый анализ и планирование. Иначе возможны серьезные ошибки, грозящие тренеру провалом:

● неверная фокусировка программы, в результате чего курс не будет соответствовать бизнес-потребностям компании;

● слишком легкий/трудный курс для конкретной группы участников, из-за чего они либо фрустрируют, либо скучают;

● разработка некорректной программы курса – неполной, перегруженной либо содержащей неподходящие материалы.

Тренеру необходимо ясно представлять себе, какие бизнес-цели ставит перед собой компания, какие материалы необходимо изучить и каковы потребности ее участников. Как мы указывали в статье «Разработка программы тренинга»[42]42
  См.: Базарова Г. Т. Разработка программы тренинга // Менеджер по персоналу. № 8, 2007. С. 48.


[Закрыть], проводить обучение или нет – решать не тренеру, однако и HR-департамент, и руководитель компании зачастую затрудняются принять решение, кого обучать. В этом случае тренер может предложить руководителям совместно проанализировать успехи сотрудников, используя матрицу анализа результативности.

Для начала необходимо выделить группу работников, демонстрирующих неудовлетворительные результаты. Затем оценить их профессиональные знания, умения, навыки и мотивацию: насколько они соответствуют корпоративным стандартам, необходимым для успешной работы. Оценить это можно при помощи аттестации или опроса (интервьюирование, анкетирование) самих работников и их непосредственных руководителей. Затем результаты оценки в баллах от 1 до 10 по каждому сотруднику надо обобщить и занести в матрицу результативности (см. рис. 7).

Рисунок 7. Матрица анализа результативности

Каждый сотрудник, в соответствии со своими оценками, оказывается в одном из четырех квадратов.

Квадрат А (мотивация)

У работника достаточный уровень знаний, умений и навыков, но низкая мотивация. Дополнительное обучение не улучшит его результативности, это мотивационная проблема. В таком случае стоит повышать значимость участка работ, за который отвечает данный сотрудник; необходимо разработать дополнительные стимулы, поощрения и награды для самого работника или включить его в имеющуюся корпоративную систему вознаграждений.

Квадрат B (ресурсы/процессы/среда)

У работника достаточный уровень знаний, умений, навыков и мотивации. Его низкая результативность связана с проблемами, которые он не способен контролировать, скорее всего – с нехваткой времени, неэргономичностью рабочего места и т. п. В этом случае повысить результативность путем дополнительного обучения также невозможно. Лучше проанализировать качество линейного менеджмента и устранить недостатки в планировании и организации деятельности.

Квадрат C (отбор)

У работника низкий уровень знаний, умений, навыков, а также низкая мотивация. Скорее всего, это связано с неправильным назначением, подбором или продвижением работника. Повысить его результативность при помощи дополнительного обучения невозможно. Лучше перевести сотрудника в другое подразделение, предоставить ему подходящее место. В крайнем случае при невозможности поиска нового функционала сотрудника увольняют.

Квадрат D (тренинг)

У работника низкий уровень знаний, умений и навыков, но при этом высокая мотивация. Повысить его результативность при помощи дополнительного обучения (тренинг, обучение на рабочем месте, наставничество и т. д.) можно.

Матрица анализа результативности – очень полезный инструмент, помогающий понять причины неуспешности работников и принять верные решения для исправления ситуации. Как видно из анализа, тренинг необходим далеко не каждому сотруднику с низкими результатами. В большинстве случаев требуются управленческие решения. Без предварительного отбора участников эффективность тренинга окажется гораздо ниже. Более того, типовая программа обучения «для всех» часто даже ухудшает бизнес-результаты.