Текст книги "HBR Guide. Стресс на работе"

Мы наблюдали, как менеджер переживал по поводу презентации, которую нужно было провести для руководства компании. Он неустанно трудился над ней, но чем дальше, тем меньше понимал, как именно презентация должна выглядеть, и тем сильнее тревожился. К счастью, он научился расслабляться, посещая художественный музей возле своего офиса. Туда он и отправился. Очень скоро он уже отдыхал душой, созерцая свои любимые картины. И в этот момент его осенило, что он пытался охватить одновременно слишком много различных тем, а нужно остановиться на одной, подкрепив ее весомыми примерами. Он ощутил прилив вдохновения и уверенность, что наконец-то знает правильный ответ. Вернувшись в офис, он переделал презентацию и отправился домой, полностью успокоенный и счастливый.

Именно третий этап – внезапное озарение – и есть подлинный прорыв. Прорыв часто называют опытом пикового состояния, потоковым состоянием или переходом в зону. Спортсмены мирового уровня достигают этого состояния, позволяя мышечной памяти работать после максимально напряженных тренировок и последующего расслабления. Они полностью погружаются в то, что делают, чувствуя автоматизм, ясность и отсутствие необходимости прилагать усилия. Во всех случаях прорыв ощущается как прекрасное самочувствие и расслабление, с которым приходят неожиданное вдохновение или высокий уровень продуктивности. И все это – результат простого биологического механизма, который мы можем запускать по желанию.

Последний, четвертый этап – возвращение в новое нормальное состояние, в котором сохраняется чувство уверенности. Менеджер, переделавший свою презентацию, на следующее утро пришел на работу в твердой уверенности, что все будет хорошо. Совещание у руководства прошло успешно, и он получил одобрительный отзыв от босса и коллег.

HBR: Прорыв возможен в любой момент или только иногда? Какой процент людей испытывали озарение таким образом?

– У нас до сих пор нет однозначных данных по этому вопросу, но опыт показывает, что люди из групп, в которых учили вызывать реакцию релаксации, испытывают озарение гораздо чаще по сравнению с группами, где такие занятия не проводились. Около 25 % обучавшихся, а иногда даже больше могут уверенно достигать этого состояния.

Иногда оно приходит после тяжелой болезни, вызванной или усугубленной тяжелым стрессом. Один известный СЕО, с которым мы работали, годами трудился более 60 часов в неделю на стрессовой должности. Он пришел к нам после того, как у него диагностировали бессимптомный сердечный приступ. Его мир полностью перевернулся. Он взял отпуск по состоянию здоровья, чтобы посвятить его лечению, задать себе вопрос о смысле своего существования и провести время с семьей. Мы научили его использовать реакцию релаксации и принцип прорыва. Он выздоровел и вернулся на работу гораздо более выносливым и продуктивным, чем ранее.

HBR: Могут ли команды или группы практиковать это вместе или каким-либо образом «заряжать» друг друга?

– Конечно. Воспользоваться преимуществами управления разумом и телом могут не только индивидуумы. Те, кто поднаторел в этом, скорее всего, сумеют оказать существенную помощь коллегам. Люди могут работать сообща над решением проблем компании, представляя собой слаженный «оркестр».

Позвольте привести пример. Несколько лет назад три топ-менеджера компьютерных компаний, с которыми мы работали, два дня уговаривали венчурных инвесторов из Сингапура профинансировать несколько проектов по разработке новой технологии шифрования. Они долго и напряженно размышляли о проблемах в области шифрования как в штаб-квартире компании в США, так и в процессе подготовки к презентации в Сингапуре. Это привело к повышению уровня гормонов стресса.

После того как встреча закончилась, они втроем заказали такси до аэропорта. Поездка была долгой, и они почувствовали, что наконец-то могут успокоиться. Без какого-либо предварительного планирования расслабляющая атмосфера в такси обеспечила необходимую передышку от владевших ими мыслей и эмоций. Ощущение облегчения, окончания тяжелых, наполненных стрессом дней, чувство товарищества и психически успокаивающая поездка в темноте определенно вызвали реакцию релаксации. В результате все они пришли в психологическое состояние, способствующее сосредоточенности и ясному осмыслению проблем шифрования.

Из всех троих изобретатель технологии был самым креативным, способным лучше других гармонизировать работу правого и левого полушарий мозга. Он выдал идею революционного продукта, которая в какой-то момент пришла ему в голову. Двое его коллег, более прямолинейно и практически мысливших, воодушевились и засыпали его массой вопросов и идей для позиционирования продукта и его продажи. К концу поездки завершенная идея сложилась в их головах без всяких записей. Три недели спустя они подали заявку на предварительное охранное свидетельство, а через год – заявку на окончательный патент. Сейчас они продают одну из версий этого продукта как часть стоимости многомиллионного предприятия.

Записал Бронвин Фраер, главный редактор Harward Business Review

Глава 2. Когда система перегружена

Почему умные люди не реализуют весь свой потенциал[3]3
  Перепечатано из журнала Harvard Business Review за январь 2005 года.


[Закрыть]

Эдвард Хэллоуэлл

СУТЬ ИДЕИ

Раздражительных руководителей, которые не могут спокойно сидеть на совещаниях, пропускают назначенные встречи и нервно нажимают на кнопку лифта «Закрыть двери», нельзя считать сумасшедшими, но с ними действительно не все в порядке. Они страдают от недавно обнаруженного неврологического феномена под названием комплекс дефицита внимания (КДВ). Менеджеры, страдающие от характерных проявлений КДВ – рассеянности, беспокойства и раздражительности, – не могут грамотно определять приоритеты, принимать верные решения и эффективно управлять своим временем. Это коварное состояние способно даже одаренных руководителей превратить в вечно спешащих неудачников. И оно распространяется со скоростью эпидемии.

КДВ не является болезнью или недостатком характера. Это естественная реакция нашего мозга на растущие требования современного мира. По мере увеличения объема данных, которые проходят через наш мозг, мы утрачиваем способность решать проблемы и ориентироваться в незнакомой ситуации. Креативность гаснет, а ошибки множатся. Некоторые просто сгорают на работе.

Как справиться со всем этим? Старайтесь получить положительные эмоции, общаясь с приятными вам людьми на протяжении всего дня. Заботьтесь о физическом состоянии мозга: высыпайтесь, питайтесь правильно, регулярно занимайтесь спортом. Перестройте свою работу: в течение рабочего дня выделите время для планирования и обдумывания рабочих проблем и организуйте рабочее место так, чтобы помочь работе мозга (например, постоянно держите часть письменного стола свободной от бумаг).

На первый взгляд рекомендации слишком просты. Но они помогут вам справиться с демоном КДВ, прежде чем он перейдет в атаку.

КАК ЭТО ВЫГЛЯДИТ НА ПРАКТИКЕ

Как побороть КДВ

Генерируйте положительные эмоции

Негативные эмоции, прежде всего страх, подрывают эффективность работы мозга. Чтобы генерировать позитивные эмоции, особенно в стрессовой ситуации, старайтесь лично общаться с кем-либо из приятных вам людей каждые четыре-шесть часов. Если люди непосредственно взаимодействуют с коллегами, которым они доверяют, то их мозг функционирует максимально продуктивно. Возможность комфортно общаться с коллегами помогает «руководящим» отделам мозга (отвечающим за принятие решений, планирование и определение приоритетов) выполнять свои функции.

Заботьтесь о физическом состоянии вашего мозга

Достаточный сон, здоровое питание и физические нагрузки критично важны для предотвращения КДВ. Вы спите достаточно, если можете проснуться без будильника. Вы правильно питаетесь, если ограничиваете употребление сахара и мучного и стараетесь включить в рацион больше фруктов, цельнозерновых продуктов, овощей и белка. Вы выполняете достаточную физическую нагрузку, если совершаете прогулку быстрым шагом или несколько раз в день спускаетесь и поднимаетесь пешком по лестнице.

Организуйте вашу работу

Начинайте рабочий день с решения ключевых задач, не позволяя водовороту электронной или голосовой почты поглотить вас. В работе с документами придерживайтесь правила БРТОР («беру в руки только один раз»): взяв документ в руки, вы либо действуете в зависимости от его содержания, либо отправляете в архив, либо выбрасываете. Самые важные дела выполняйте в то время дня, когда ваша работоспособность максимальна. Помните о маленьких хитростях, которые помогают вам в умственной деятельности: включите музыку, работайте, прогуливаясь по кабинету туда-сюда, рисуйте на совещаниях. В конце рабочего дня обязательно составьте список из трех-пяти самых важных дел, с которых начнете рабочий день завтра.

Что может сделать компания

Организации, руководство которых игнорирует симптомы КДВ, очень быстро сталкиваются с тем, что сотрудники трудятся не в полную силу, создают неразбериху, нарушают рекомендованные процедуры и совершают ошибки. По мере истощения энергии мозга растет заболеваемость и текучесть кадров, сотрудники работают спустя рукава. Чтобы противостоять КДВ и развить умственный потенциал сотрудников, необходимо инвестировать средства в укрепление позитивной и продуктивной атмосферы в компании.

Пример. Ведущая компания по разработке программного обеспечения SAS Institute создает теплую, товарищескую и спокойную рабочую атмосферу. Сотрудникам предоставлено множество льгот: семичасовой рабочий день, заканчивающийся в 17:00, большой спортивный зал прямо в офисе, возможность в рабочее время пользоваться прекрасно оборудованным профилакторием, кафетерий с детскими стульчиками и высокими стульями для самых маленьких, чтобы родители могли пообедать вместе с детьми. В чем выгода компании? Сотрудники платят за заботу высокой производительностью труда. Текучесть кадров в SAS не превышает 5 %, что позволяет экономить миллионы на найме, обучении и выплатах выходных пособий.

Просматривая электронную почту на экране монитора, Дэвид непрерывно барабанит пальцами по столу. Одновременно он разговаривает по телефону с менеджером, находящимся на другом краю Земли, а его колено подпрыгивает вверх-вниз, как отбойный молоток. То и дело он нервно прикусывает губу и тянется к чашке крепкого кофе, которая всегда стоит на столе. Он так глубоко погружен в дела, что совершенно забыл о важной встрече, о которой календарь Outlook напомнил ему пятнадцать минут назад.

Джейн, первый вице-президент компании, и Майкл, генеральный директор, сидят в соседних кабинетах, но толком поговорить им почти никогда не удается. «Стоит мне зайти к нему, как его телефон начинает мигать, мой мобильник – звонить, кто-то стучит в дверь, потом он внезапно поворачивается к монитору и пишет ответ на чье-нибудь письмо. А потом рассказывает о совершенно новой проблеме, которую хотел со мной обсудить, – жалуется Джейн. – Нас хватает только на то, чтобы кое-как справляться с текущими делами, и никак не получается довести до завершения что-то по-настоящему важное. Это сводит меня с ума».

Нельзя считать Дэвида, Джейн и Майкла сумасшедшими, но у каждого из них, безусловно, имеется нервное расстройство. Подобное состояние становится вполне типичным для заваленных делами руководителей, страдающих, как и многие ваши коллеги (и, вероятно, вы сами), от КДВ. Он развивается в результате перегрузки мозга и уже приобрел масштабы настоящей эпидемии. Его симптомы – нервозность, раздражительность, неорганизованность. Проблематичными становятся концентрация внимания, расстановка задач в соответствии с их важностью и эффективное управление временем. Это расстройство способно подпортить карьеру даже одаренным руководителям. Если бы Дэвид, Джейн, Майкл и миллионы таких же менеджеров понимали, что происходит с ними с точки зрения нейрофизиологии, то могли бы более эффективно управлять своей жизнью, вместо того чтобы реагировать на проблемы по мере их возникновения.

Будучи практикующим психиатром, за последние 25 лет я диагностировал и лечил тысячи случаев так называемого синдрома дефицита внимания, или СДВ (в современной медицинской терминологии – синдром дефицита внимания и гиперактивности), и собственными глазами наблюдал, насколько быстро среди взрослого населения распространяется этот новый вид расстройства. В последнее десятилетие число пациентов с КДВ, проходивших через мой кабинет, возросло в десять раз. К сожалению, большая часть средств борьбы с хроническими перегрузками, рекомендуемых консультантами по тайм-менеджменту и ведущими личными инструкторами, не устраняет глубинных причин КДВ.

Если СДВ – это нейрофизиологическое заболевание, имеющее генетический компонент и лишь усиливающееся под влиянием окружающей среды и физического состояния пациента, то КДВ развивается исключительно под воздействием среды. КДВ – такая же примета времени, как автомобильные пробки. Он возникает в результате все более напряженного рабочего графика и роста количества дел, требующих внимания, причем особенно в последние два десятилетия. Наш мозг наполняется «шумом» – слабыми и ничего не означающими сигналами синапсов – и в результате теряет способность в полной мере и адекватно реагировать на любые раздражители.

Симптомы КДВ проявляются в поведении человека постепенно. Пациент переживает не один большой кризис, а ряд мелких, но требующих внимания. Он отчаянно старается удержать ситуацию под контролем. Менеджеры с КДВ взваливают на себя все большую ответственность, утешаясь рекомендациями вроде «соберись и не ной» при очередном увеличении рабочей нагрузки. Они выбиваются из сил, пытаясь справиться со всеми делами, но это просто невозможно. В результате пациент с КДВ постоянно находится в состоянии тихой паники и переполнен ощущением собственной вины. Сталкиваясь с девятым валом новых задач, менеджер становится все более суетливым, грубым, безапелляционным и рассеянным, делая при этом вид, что все нормально.

Чтобы взять КДВ под контроль, надо его распознать. А контролировать его необходимо, если мы хотим действовать эффективно как индивидуумы и как лидеры своих организаций. В следующем разделе мы рассмотрим природу происхождения КДВ и рекомендации, которые помогут справиться с ним.

Близкие родственники

Чтобы понять природу происхождения и выработать способы лечения КДВ, полезно кое-что знать о родственном заболевании – СДВ.

Обычно под СДВ понимают неспособность детей к обучению, однако этот синдром поражает около 5 % взрослого населения. Исследователи с помощью МРТ выяснили, что пациентов с СДВ отличает немного меньший объем четырех специфических областей мозга, отвечающих за различные функции, в том числе подавление эмоций (особенно гнева или раздражения) и обучаемость человека. Одна из этих областей включает лобную и предлобную доли мозга и отвечает за генерирование мыслей, принятие решений, определение приоритетов и организацию деятельности. Препараты, назначаемые для лечения СДВ, не меняют анатомию мозга, а воздействуют на его химию, что улучшает функционирование каждой из четырех упомянутых областей мозга. Это способствует резкому росту эффективности деятельности людей, страдающих от СДВ.

СДВ имеет не только негативные, но и позитивные последствия. Негативные – склонность к откладыванию дел и срыв сроков. Люди с СДВ отличаются неорганизованностью и вечными опозданиями; они могут забыть что-то важное и в середине оживленной беседы или в процессе чтения книги витать мыслями где-то далеко. Продуктивность их труда непостоянна: то они демонстрируют поразительные результаты, то проваливают задание. Кроме того, они нетерпеливы и плохо концентрируются, за исключением, как ни странно, того времени, когда пребывают в стрессе или работают в режиме многозадачности. (Все дело в том, что стресс приводит к выбросу в кровь адреналина, а это химический аналог лекарств, которые используются для лечения СДВ.) Наконец, страдающие от СДВ склонны к самолечению с помощью избыточных возлияний алкоголя, а то и других веществ.

К позитивным последствиям можно отнести редкую одаренность и разнообразные таланты. Зачастую эти таланты остаются незамеченными и нераскрытыми, причем именно из-за отрицательных следствий этой болезни. Пациенты с СДВ способны проявлять редкие творческие способности и оригинальность. При определенных обстоятельствах они демонстрируют удивительную настойчивость и зачастую обладают предпринимательским талантом. Их находчивость и отвага заразительны для других. Оказавшись под прессингом обстоятельств, они склонны к импровизации. Успешно действуя в режиме многозадачности, могут стать успешными лидерами в эпоху турбулентности. Кроме того, для них характерно быстрое восстановление после неудач; они каждый день привносят в компанию свежий заряд энергии.

Топ-менеджеры с СДВ часто демонстрируют нестабильные результаты. Порой они совершают жуткие промахи из-за своей неорганизованности, а иногда действуют просто блестяще, предлагая оригинальные идеи и стратегии, обеспечивающие наивысшие результаты.

СЕО компании JetBlue Airways Дэвид Нилман страдает от СДВ. Школа для него была адом; неспособный сосредоточиться на теме урока, Дэвид ненавидел учебу и без конца откладывал выполнение домашних заданий. «В колледже я чувствовал, что должен заниматься настоящим делом, двигать бизнес вперед, но вместо этого часами сидел над учебником по статистике, которая наверняка никогда в жизни мне не понадобится, – рассказывал мне Дэвид. – Я понимал, что должен получить образование, но при первой же возможности начать свой бизнес пулей вылетел из колледжа». Он быстро сделал карьеру в деловом мире благодаря своим сильным сторонам: оригинальному мышлению, неиссякаемой энергии и способности добиваться максимальной отдачи от подчиненных.

Как большинство людей с СДВ, Нилман бывает резок в высказываниях, но его идеи произвели революцию в отрасли. Это он придумал электронные билеты. «Когда я предложил эту идею, меня подняли на смех. Коллеги говорили, что никто не поедет в аэропорт, не имея на руках бумажного билета, – вспоминает Нилман. – А сегодня так поступают все, и отрасль экономит на этом миллионы долларов». Если вдуматься, это естественно, ведь человек с СДВ больше, чем кто-либо другой, рискует забыть бумажный билет.

Нилман убежден, что СДВ помог ему добиться успеха в жизни, поэтому считает синдром не злом, а благом. Но он понимает, что должен все время помнить о своем недуге и держать себя в руках.

КДВ имеет те же негативные симптомы, что и СДВ. Но, в отличие от синдрома, комплекс обусловлен не генетическими причинами, а динамичностью современного мира. Никогда еще мозг человека не подвергался таким испытаниям, как сейчас: современная культура заставляет нас все быстрее собирать и передавать информацию, генерировать идеи, строить планы, используя для этого сотовую связь, электронную почту, персональные планировщики и т. п. Действительно, многие считают самой большой ценностью нынешней эпохи скорость: писатель Милан Кундера назвал ее «особым видом экстаза, которую технология даровала современному человеку». Словно помешавшись на скорости, мы жаждем ее, даже если знаем, что быстрее двигаться невозможно. В книге Faster: The Acceleration of Just About Everything («Быстрее: ускорение почти всего») Джеймс Глик иронично заметил, что очень часто единственная кнопка в лифте, на которой стерта надпись, это «Закрыть двери». Человеческий мозг пытается справиться с ситуацией, терпит неудачу и скатывается в пучину КДВ.

Это ваш мозг

Современные методы сканирования не позволяют выявить анатомические различия между мозгом «нормального» человека и мозгом человека, страдающего КДВ. Однако исследования показывают, что, если человеку приходится обрабатывать слишком большие объемы информации, он хуже решает задачи и делает гораздо больше ошибок. Попробуем разобраться в причинах этого явления, а для этого отправимся в нейрофизиологическое путешествие.

У человека самая большая кора головного мозга среди всех живых существ, однако, имея триллионы нервных клеток в этом органе, он сильно перегружает лобные и предлобные доли мозга. Далее я буду называть их фронтальными долями мозга; они отвечают за то, что кратко называется исполнительным функционированием (ИФ). ИФ управляет принятием решений и планированием, организацией и определением приоритетов в сборе информации и выработке идей, а также тайм-менеджментом и другими сложными и присущими исключительно человеку управленческими функциями. Пока лобные доли исправно выполняют свою работу, все обстоит прекрасно.

Под лобными долями коры располагаются участки мозга, отвечающие за выживание. Они регулируют базовые функции организма: сон, голод, сердцебиение, дыхание и половое влечение, а также управляют первичными отрицательными и положительными эмоциями. Пока дела у вас идут хорошо и вы функционируете на пиковом уровне, эти глубинные центры генерируют чувства возбуждения, удовлетворения и радости. Они усиливают мотивацию и помогают сосредоточивать внимание, не вмешиваясь в работу оперативной памяти, то есть не снижая объем данных, которые вы можете обрабатывать одновременно. Но если требуется принять шестое решение за день после того, как вас в пятый раз отвлекли в процессе поиска девятого блока необходимой информации, с утра уже три сделки сорвались, а на мониторе компьютера промелькнуло уже двенадцатое неприемлемое требование, на которое вы не успели отреагировать, то мозг начинает паниковать. Это самое шестое решение он воспринимает как кровожадного тигра-людоеда, пришедшего по вашу душу.

Как специалист по расстройствам психики, снижающим способность к обучению, я считаю, что наиболее опасные из них – отнюдь не поддающиеся формальному диагностированию расстройства вроде дислексии или СДВ. Самое опасное – страх. Он переводит нас в режим обеспечения выживания, когда невозможно ни гибкое обучение, ни глубокое осмысление. Конечно, если перед вами появится настоящий тигр, готовый к прыжку, то инстинкт самосохранения окажется весьма кстати. Но если вы решаете сложную и неоднозначную проблему, инстинкт самосохранения контрпродуктивен.

Когда лобные доли действуют на пределе возможностей и возникает опасность не успеть и не справиться, взаимосвязи между верхними и нижними областями мозга претерпевают угрожающие изменения. За тысячи лет эволюция приучила «верхний» мозг реагировать на тревожные сигналы, посылаемые «снизу». В режиме выживания глубинные структуры мозга берут управление на себя и начинают распоряжаться «верхними». В результате весь мозг попадает в своего рода неврологическую «уловку-22»[4]4
  Термин ввел американский писатель Дж. Хеллер в одноименном романе (1961). Выражение «уловка-22» стало одним из способов продемонстрировать, насколько сложно выбраться из логической ловушки, образуемой взаимоисключающими правилами. Прим. ред.


[Закрыть]. Глубинные структуры интерпретируют посылаемые лобными долями сигналы о перегрузке точно так же, как все остальные сигналы, то есть примитивно. Они отчаянно шлют «наверх» импульсы страха, беспокойства, раздражения, ярости и паники. Эти тревожные сигналы отвлекают лобные доли от основного дела, заставляя их рассеивать внимание. Поскольку сигналы об угрозе выживанию игнорировать невозможно, лобные доли впадают в ступор, посылая «вниз» ответные сообщения: «Предупреждение принято! Пытаюсь решить проблему, но пока безуспешно». Эти послания приводят глубинные центры в полное смятение, и «наверх» идут еще более мощные тревожные импульсы.

Между тем все остальные органы мгновенно реагируют на происходящее в мозгу: эндокринная, дыхательная, сердечно-сосудистая, мышечная и периферийная нервная системы тоже переходят в кризисный режим и выбиваются из обычного спокойного ритма деятельности. Мозг и тело неразрывно связаны, и лобные доли мозга теряют способность к углубленному мышлению. В таком состоянии ИФ сводится к примитивному мышлению в стиле «черное и белое», исчезают полутона и перспектива. Умственные способности притупляются. В тщетной попытке объять необъятное мозг парадоксальным образом ослабляет собственную способность мыслить ясно.

Этот неврологический феномен случается каждый раз, когда человек отчаянно пытается переделать больше дел, чем это в его силах. Переходя в режим выживания, он принимает импульсивные решения, в раздражении пытаясь как можно скорее довести до конца любое дело, которое ему поручено. У него одно желание – немедленно уладить проблему, устранить опасность, пока она не погубила его. От гибкости мышления, чувства юмора и способности работать в условиях неопределенности не остается и следа. Человек уже не может видеть проблему в целом, забывает о поставленных перед ним целях и ценностях, утрачивает изобретательность и способность менять планы по ходу дела. В такой момент ему хочется только одного – убить воображаемого «тигра». Он склонен винить во всем окружающих, отступить с завоеванных позиций, спрятать голову в песок и сдаться на милость обступивших со всех сторон забот. А может действовать совершенно иначе: впасть в отрицание существующих проблем, уклоняясь от их решения, и в результате потерпеть поражение. Это и есть КДВ в его крайнем проявлении.

Однако не всегда этот комплекс проявляется столь явно; куда чаще он просто сеет хаос среди напуганных сотрудников. На свете не существует двух человек с одинаково устроенным мозгом; кто-то справляется с подобными стрессами лучше, кто-то хуже. Независимо от того, насколько успешно действует конкретный менеджер, еще никому не удавалось полностью контролировать свое исполнительное функционирование (ИФ).

Как справиться с КДВ

К сожалению, руководители корпораций часто воспринимают симптомы КДВ сквозь искажающую призму этических представлений или особенностей характера. Если сотрудник не успевает разгребать лавину сыплющихся на него проблем, его считают неспособным и слабым. Одному менеджеру, который испытывал на работе постоянный стресс из-за чрезмерных нагрузок, я предложил обсудить ситуацию с начальником и попросить о помощи. Менеджер так и сделал, но начальник жестко заявил, что следует подумать об увольнении. Несмотря на то что у моего клиента были отличные показатели работы и его считали одним из лучших в компании, ему пришлось уйти. Руководство компании желало поддержать миф о том, что для сотрудников нет ничего невозможного, и не могло допустить заявлений о непосильной нагрузке. Уволившись, менеджер открыл свое дело и быстро добился успеха и процветания.

В состоянии ли мы совладать с разрушительным влиянием КДВ как на нас самих, так и на нашу компанию? Для лечения СДВ зачастую требуются соответствующие лекарства, но в случае с КДВ можно обойтись без них. Здесь главное – творчески подойти к организации деловой среды и поддержанию эмоционального равновесия и физического здоровья сотрудников. Приведенные далее рекомендации проверены на практике и эффективно помогают менеджерам контролировать КДВ.

Поддерживайте положительные эмоции

Самое важное в эффективном контроле КДВ – это отнюдь не покупка самого современного цифрового помощника и забивание в него длинного списка обязательных дел. Скорее надо создать среду, в которой ваш мозг мог бы работать максимально продуктивно. А для этого необходима позитивная и свободная от страха обстановка, поскольку эффективность менеджера напрямую зависит от эмоционального фона.

Существуют нейрофизиологические факторы, объясняющие, почему там, где сотрудники работают рука об руку и испытывают взаимное доверие и уважение, КДВ наблюдается сравнительно редко. Если у вас хорошие отношения с коллегой, то, даже когда вы решаете трудную задачу, глубинные области вашего мозга будут воздействовать через центр удовольствия на участки мозга, пополняющие ресурсы лобных долей. Чувство локтя поддерживает деятельность мозга даже в условиях тяжелейшего стресса.

В противоположность этому люди, работающие в одиночестве, гораздо сильнее подвержены влиянию КДВ и чаще страдают от стрессов. Мне на практике приходилось наблюдать разрушительные последствия социальной изоляции и целебный эффект партнерской деятельности. Одно время я консультировал сотрудников кафедры химии одного из ведущих университетов мира. Корпоративная культура на кафедре отличалась жесткостью, и КДВ распространялся там как настоящая эпидемия. В коллективе считалось недопустимым обратиться к кому-либо за помощью, даже просто намекнуть, что что-то идет неправильно. Люди не доверяли друг другу, каждый в одиночку работал над своим проектом, из-за чего взаимное недоверие только усиливалось. Сотрудникам было плохо, но корпоративная этика гласила, что настоящий успех невозможен без постоянного страдания и его преодоления.

В конце 1990-х один из самых талантливых аспирантов факультета совершил самоубийство. В предсмертной записке он прямо заявил, что до этого его довели завышенные требования, выдвигаемые университетом. Корпоративная культура кафедры оказалась убийственной в буквальном смысле слова.

К счастью, вместо того чтобы попытаться не выносить сор из избы, заведующий кафедрой и его заместитель немедленно приступили к реорганизации системы научного руководства. В частности, если раньше у каждого аспиранта и докторанта был только один научный руководитель, имевший решающее влияние на научную карьеру своих подопечных, то теперь их стало трое. На факультете начали регулярно проводить официальные и неформальные встречи. К примеру, раз в две недели устраивались фуршеты для всего коллектива, где можно было неформально пообщаться. Еда, этот мощный объединяющий фактор, заставила даже самых застенчивых и необщительных химиков вылезти из своей раковины и присоединиться к остальным. Руководство кафедры решилось даже на такой радикальный шаг, как перепланировка главного учебного корпуса. Некоторые стены снесли и устроили зоны совместного пользования, в кофе-баре появился концертный рояль. Была организована серия лекций и распространен комплект печатных материалов, где рассказывалось об опасности умственного переутомления и стрессов. Студентам, которые нуждались в психологической помощи, предлагались специальные программы. Все это вместе взятое в совокупности с регулярными неформальными собраниями с участием руководства факультета и университета привело к изменению атмосферы на факультете. Постепенно формировалась более теплая, гуманная корпоративная культура, к которой студенты и аспиранты чувствовали свою причастность. Кафедра по-прежнему демонстрировала высокий уровень научных исследований, причем особенно эффективно развивались наиболее творческие их направления.

Из всего изложенного можно сделать следующий вывод: укрепление социальных связей и устранение причин для страха способствуют более эффективной работе мозга. Если через каждые четыре-шесть часов вы выкроите несколько минут для общественных дел, пообщаетесь с приятным вам человеком, то ваш мозг получит необходимый ему положительный заряд.