Текст книги "Самосознание. Понять сильные стороны и ценности"

HBR Guide. Эмоциональный интеллект
Самосознание. Понять сильные стороны и ценности

Авторы: Вилсон Дж., Гоулман Д., Дэвид С., Каплан Р., Конглтон К., Портер Д., Ригель Д., Стоун Д., Суэйн Б., Фицсимонс Д., Хеджес К., Хин Ш., Эйрих Т.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2019

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

1. Первый компонент эмоционального интеллекта. Дэниел Гоулман

[1]1
  Адаптировано из книги What Makes а Leader? («Как создать лидера?»), Harvard Business Review, январь 2004 года.


[Закрыть]

Самосознание – первый компонент эмоционального интеллекта (ЭИ), и неудивительно: Дельфийский оракул советовал «познать самого себя» за несколько тысячелетий до нас. Самопознание предполагает глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с сильным самосознанием не склонны сверх меры критиковать или обнадеживать. Они честны с собой и другими и понимают, как их чувства влияют на них самих, окружающих и качество работы.

Человек, который знает, что при жестком дедлайне покажет себя не с лучшей стороны, тщательно планирует время и часто выполняет задачу раньше срока. Сотрудница с высоким уровнем самосознания может справиться и с очень требовательным клиентом. Она понимает, почему клиент влияет на ее настроение и каковы глубинные причины ее раздражения. «Мелкие придирки клиента могут отвлечь от того, что действительно необходимо сделать», – рассуждает она, и это помогает ей трансформировать свой гнев в нечто позитивное.

Самопознание дает человеку ясное представление о своих ценностях и устремлениях. Если уровень самосознания высок, человек всегда знает, чего хочет и почему. Он отклонит заманчивое с финансовой точки зрения предложение работы, если оно противоречит его принципам или глобальным целям. Человек с низким уровнем самосознания, напротив, склонен принимать решения в состоянии внутреннего непокоя, пренебрегая тем, что для него действительно важно. «Деньги хорошие, поэтому я согласился, – может сказать он через пару лет. – Но заниматься этим мне неинтересно, поэтому я постоянно испытываю скуку». Людей с развитым самосознанием, опирающихся на внутренние ценности, работа чаще заряжает энергией.

Каковы признаки самосознания? Прежде всего это честность и открытость, а также способность оценивать себя объективно. Люди с высоким уровнем самосознания прямо и откровенно говорят о своих чувствах и об их влиянии на результат работы. И это вовсе не значит, что они экспансивны или готовы каждому излить душу. Например, одна моя знакомая, менеджер крупной сети универмагов, скептически отнеслась к программе персонального консультирования покупателей, которую запускала ее компания. Не дожидаясь поддержки начальства или коллег, она призналась: «Пока мне трудно поддерживать этот проект. Я хотела его возглавить, но меня не выбрали. Пожалуйста, дайте мне время с этим справиться». Действительно, переосмыслив свое отношение, через неделю она горячо поддержала новшество.

Высокий уровень самосознания виден уже на этапе собеседования. Попросите кандидата вспомнить случай, когда он совершил поступок под влиянием эмоций и потом о нем пожалел. Человек с развитым самосознанием ответит честно, не станет скрывать свои промахи, да еще и опишет ситуацию с улыбкой. К самосознанию обычно прилагается хорошее чувство юмора.

Полезную информацию дает и обзор производительности (метод оценки пользы сотрудника для компании). При высоком самосознании человек понимает свои недостатки и пределы возможностей, открыто о них говорит и всегда готов к конструктивной критике. Сотрудник со слабым самосознанием, наоборот, сделает вывод, что ему угрожают, заставляют его измениться или считают бесперспективным.

Люди, преуспевшие в самопознании, уверены в себе, и это заметно. Они объективно оценивают свой потенциал и не исключают вероятности фиаско (например, из-за перенапряжения). Они точно знают, когда просить о помощи. Всегда просчитывают риски, прежде чем приступить к работе. Не идут напролом, если понимают, что в одиночку не справятся, но если надо, то действуют на пределе возможностей.

Одна менеджер среднего звена присутствовала на стратегически важном совещании руководителей компании. Несмотря на то что она была младше всех, девушка не сидела в уголке, благоговейно внимая мэтрам. Она знала, что рассуждает четко и логично и ей хватает опыта, чтобы предложить толковые бизнес-решения. Однако благодаря самосознанию она не стала высказываться по темам, в которых была не сильна.

Безусловно ценно, когда в коллективе есть сотрудники с развитым самосознанием. По моим наблюдениям, при подборе потенциальных лидеров руководители не всегда обращают внимание на таких людей. Их честность и нежелание притворяться принимают за мягкотелость, а способность открыто заявлять о недостатках не поощряется. Считается, что такие люди не поведут других за собой – «не потянут».

На самом деле все с точностью до наоборот. Люди почитают искренность и восхищаются ею. Делать выводы, выносить оценки себе и окружающим, задавать вопросы – это компетенции лидера. Мы достигли экспертного уровня, чтобы создать конкурентоспособный продукт? Мы выпустим его за полгода? Люди с развитым самосознанием оценивают себя объективно и могут направить эту объективность на пользу компании.

КАК СОЗДАТЬ ЛИДЕРА

Что отличает великолепных лидеров от просто достойных? Не IQ и не способности, как утверждает Дэниел Гоулман, а эмоциональный интеллект. Он складывается из пяти навыков, позволяющих руководителям достичь максимальной эффективности и добиться ее от подчиненных. Если топ-менеджеры развивали совокупный ЭИ, годовой доход отдела или компании повышался на 20 %.

Элементы ЭИ:

• Самосознание: понимание своих сильных сторон, мотивов, ценностей, способности влиять на других.

• Саморегуляция: контроль и перенаправление разрушительных импульсов или настроений.

• Мотивация: удовлетворение от достижений и получение внутренней выгоды.

• Эмпатия: умение распознавать эмоции другого человека.

• Социальные навыки: способность устанавливать контакт с людьми, чтобы вести их в нужном направлении.

Каждый из нас рождается со своим уровнем ЭИ. Но его можно развить, обратившись к специалистам и постоянно практикуясь.

2. Что такое самосознание и как его развить. Таша Эйрих

Эмоциональный интеллект – новое модное понятие в менеджменте, и его популярность объясняется весомыми причинами. Исследования показали: люди с объективной самооценкой увереннее и креативнее прочих[2]2
  На основе материала с сайта hbr.org, 4 января 2018 года. Silvia P. J., O’Brien M. Self-Awareness and Constructive Functioning: Revisiting «the Human Dilemma» // Journal of Social and Clinical Psychology. Vol. 23, № 4 (August 2004): 475–489.


[Закрыть]. Они принимают более взвешенные решения, выстраивают прочные отношения и эффективную коммуникацию[3]3
  Ridley D. S., Schutz P. A., Glanz R. S., Weinstein C. E. Self-Regulated Learning: The Interactive Influence of Metacognitive Awareness and Goal-Setting // Journal of Experimental Education. Vol. 60, № 4 (summer 1992): 293–306; Fletcher C., Bailey C. Assessing Self-Awareness: Some Issues and Methods // Journal of Managerial Psychology. Vol. 18, № 5 (2003): 395–404; Sutton A., Williams H. M., Allinson C. W. A Longitudinal, Mixed Method Evaluation of Self-Awareness Training in the Workplace // European Journal of Training and Development. Vol. 39, № 7 (2015): 610–627.


[Закрыть]. Реже лгут, жульничают и воруют[4]4
  Silvia P. J., O’Brien M. Self-Awareness and Constructive Functioning.


[Закрыть]. Лучше работают и чаще получают повышение по службе[5]5
  Church A. H. Managerial Self-Awareness in High-Performing Individuals in Organizations // Journal of Applied Psychology. Vol. 82, № 2 (April 1997): 281–292; Bass B. M., Yammarino F. J. Congruence of Self and Others’ Leadership Ratings of Naval Officers for Understanding Successful Performance // Applied Psychology. Vol. 40, № 4 (October 1991): 437–454.


[Закрыть]. А еще – становятся более крепкими руководителями, при которых лояльность сотрудников и доходы компаний растут[6]6
  Bass B. M., Yammarino F. J. Congruence of Self and Others’ Leadership Ratings of Naval Offi cers for Understanding Successful Performance; Wexley K. N., Alexander R. A., Greenawalt J., Couch M. A. Attitudinal Congruence and Similarity as Related to Interpersonal Evaluations in Manager-Subordinate Dyads // Academy of Management Journal. Vol. 23, № 2 (June 1980): 320–330; Okpara A., Edwin A. M., Self-Awareness and Organizational Performance in the Nigerian Banking Sector // European Journal of Research and Reflection in Management Sciences. Vol. 3, № 1 (2015): 53–70.


[Закрыть].

Как организационный психолог и коуч топ-менеджеров, я уже почти 15 лет изучаю силу лидерского самосознания. Мне хорошо известно, что его можно развить. Однако, впервые погрузившись в исследования самосознания, я была поражена, насколько велик разрыв между теорией и практикой в этой области. Учитывая обстоятельства, нам было известно удивительно мало о таком важном навыке.

Четыре года назад я со своей командой приступила к полномасштабному исследованию самосознания. В десяти экспериментах участвовали почти 5000 человек. Мы выясняли, что такое самосознание на самом деле, зачем оно нужно и как над ним работать, а также столкнулись со множеством неожиданных препятствий и опровергли стереотипные мнения. Удалось установить, что, хотя большинство считают себя обладателями развитого самосознания, в действительности таких людей немного. По нашему мнению, к ним относились 10–15 % участников. Расскажу о трех основных выводах, которые помогут руководителям оценивать себя объективно.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

В ходе работы мы проделали следующее.

• Проанализировали результаты почти 800 существующих исследований по теме, чтобы изучить представления авторов о самосознании, тенденции, тезисы и оценить ограничения.

• Провели анкетирование тысяч людей из разных стран и отраслей, чтобы выяснить, как связаны самосознание и некоторые базовые качества и состояния, такие как удовлетворенность профессией, умение сопереживать, уровень счастья и стресса. Также мы опросили тех, кто хорошо знал этих людей, чтобы понять связь между самооценкой и уровнем самосознания.

• Разработали и апробировали семифакторную мультикритериальную систему оценки, поскольку на предыдущих этапах не удалось выявить отчетливые универсальные признаки.

• Провели подробное собеседование с 50 людьми, которым удалось повысить уровень самосознания, с целью выяснить, какие действия и практики помогли им в большей степени. В группу входили предприниматели, специалисты, руководители разного уровня и даже генеральный директор компании из списка Fortune 100. Участники соответствовали четырем критериям: 1) они считали, что у них развито самосознание, что подтверждалось оценкой по нашей системе; 2) кто-то из их знакомых был согласен с поставленной нами оценкой; 3) участники понимали, что повышали уровень самосознания в течение жизни. Каждому предлагалось вспомнить, каким он был в разные годы: в юности (19–24 года), на этапе взросления (25–34 года), в зрелости (35–49 лет), в пожилом возрасте (50–80 лет); 4) оценивающий должен был опираться на опыт участников.

• Опросили сотни руководителей и сотрудников, чтобы понять, как связано развитое самосознание руководителя с эффективностью его работы, удовлетворенностью карьерой и лояльностью подчиненных.

Соавторы исследования: Хэйли Возный, Университет Лонгвуд; Феникс Ван Вагонер, Школа бизнеса Лидса, Университет Колорадо; Эрик Хегестад, Университет Северной Каролины, город Шарлотт; Април Бродерсен, Государственный университет Денвера. Мы благодарим доктора Стефани Джонсон за вклад в нашу работу.

Существует два типа самопознания

Последние 50 лет ученые по-разному определяли самосознание. Одни расценивали его как способность контролировать внутренний мир, другие называли временным состоянием самосознания[7]7
  Daniel Goleman, blog, November 15, 2012. URL: http://www.danielgoleman.info/on-self-awareness/; Duval S., Wicklund R. A. Effects of Objective Self-Awareness on Attribution of Causality // Journal of Experimental Social Psychology. Vol. 9, № 1 (January 1973): 17–31.


[Закрыть]. Третьи считали его разницей между нашим представлением о себе и мнением окружающих[8]8
  Dierdorff E. C., Rubin R. S. Research: We’re Not Very Self-Aware, Especially at Work // Harvard Business Review. 12 March, 2015.


[Закрыть]. Потому, прежде чем сосредоточиться на том, как повысить уровень самосознания, нам предстояло найти точное определение. При этом мы исходили из стремления человека разобраться в себе. Проанализировав существующие исследования, мы выделили два типа самопознания. Первый – внутреннее самопознание, объединяющее наши ценности (и то, насколько ясно мы их осознаём), увлечения, устремления, межличностные отношения, реакции (включая мысли, чувства, поступки), их влияние на людей. Мы обнаружили, что внутреннее самопознание связано с удовлетворением в профессии и отношениях, а также с тревогой, стрессом и депрессией. Второй тип – внешнее самопознание. Оно отражает представление о нас других людей, которое затрагивает перечисленные выше критерии. Выяснилось, что люди, понимающие, как выглядят в глазах окружающих, чаще проявляют эмпатию и готовы принять чужое мнение. Руководители, способные посмотреть на себя с точки зрения сотрудников, лучше относятся к подчиненным, считают их работу более эффективной и в целом больше ими довольны. Легко предположить, что развитое внутреннее самопознание предполагает столь же продвинутое внешнее, но такой связи мы не выявили. В результате мы выделили четыре архетипа руководителя, у каждого из которых свой потенциал развития (табл. 1).

Таблица 1. Четыре архетипа в зависимости от внутреннего (насколько хорошо человек знает себя) и внешнего (насколько хорошо он понимает, каким его видят другие) самопознания

Когда речь заходит о внутреннем и внешнем самопознании, весьма заманчиво поставить одно выше другого. Но для руководителей важно и работать над собой, чтобы понимать свои эмоции, чувства и реакции, и получать обратную связь, чтобы видеть, как их воспринимают подчиненные и коллеги. Люди с высоким уровнем самосознания проделывают огромную работу, чтобы уравновесить чаши весов.

Рассмотрим пример Джереми, менеджера по маркетингу. В начале карьерного пути он был сосредоточен прежде всего на внутреннем самопознании: ушел с бухгалтерской работы и занялся маркетингом. Однажды на корпоративном тренинге, наблюдая за реакцией коллег, он понял, что недостаточно заботился о том, каким видят его окружающие. С тех пор он стал развиваться в обоих направлениях. Именно это, по его мнению, вскоре помогло ему выйти на новый профессиональный уровень.

Самосознание не однонаправленный процесс, в нем выделяются два подпроцесса, которые порой конкурируют.

Опыт и власть мешают развитию самосознания

Вопреки популярному мнению, исследования показали, что люди не всегда учатся на собственном опыте. Кроме того, он не помогает отсеивать ненужное. Представление о себе как об искушенном человеке мешает усваивать уроки, искать контраргументы и сомневаться в своих суждениях[9]9
  Brehmer B. In One Word: Not from Experience // Acta Psychologica. Vol. 45, № 1–3 (August 1980): 223–241; Atir S., Rosenzweig E., Dunning D. When Knowledge Knows No Bounds: Self-Perceived Expertise Predicts Claims of Impossible Knowledge // Psychological Science. Vol 26, № 8 (July 2015); Tetlock P. E. Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princeton, NJ: Princeton University Press, 2017.


[Закрыть].

Необоснованная уверенность, которая поддерживается опытом, влияет как на профессиональные компетенции, так и на развитие самосознания. Одно из исследований показало: чем более опытными считали себя менеджеры, тем менее точно они оценивали себя как руководителей[10]10
  Ostroff C., Atwater L. E., Feinberg B. J. Understanding Self-Other Agreement: A Look at Rater and Ratee Characteristics, Context, and Outcomes // Personnel Psychology. Vol. 57, № 2 (June 2004): 333–375.


[Закрыть].

Что касается власти, здесь та же взаимозависимость: чем шире полномочия руководителя, тем с большей вероятностью он переоценивает свои способности. В одном исследовании участвовали 3600 руководителей разного уровня из нескольких отраслей. Те, кто занимал высокие посты, чаще переоценивали свои способности (относительно стороннего мнения о них), нежели их коллеги, стоявшие ниже в служебной иерархии[11]11
  Sala F. Executive Blind Spots: Discrepancies Between Self– and Other-Ratings // Consulting Psychology Journal: Practices and Research. Vol. 55, № 4 (September 2003): 222–229.


[Закрыть]. Такая необъективность отмечалась по 19 из 20 критериев, таких как эмоциональное самосознание, точность самооценки, эмпатия, надежность, лидерские качества и т. д. Ученые предложили два объяснения этому феномену[12]12
  Sala F. Executive Blind Spots: Discrepancies Between Self– and Other-Ratings // Consulting Psychology Journal: Practices and Research. Vol. 55, № 4 (September 2003): 222–229.


[Закрыть].

Во-первых, рядом с топ-менеджерами не слишком много сотрудников, которые дали бы качественную обратную связь. Во-вторых, люди просто опасаются высказываться открыто, боясь, что это повредит их карьере. Джеймс О’Тул, профессор в сфере бизнеса, утверждал, что чем больше у руководителя власти, тем меньше он готов прислушиваться к чужому мнению. Тому есть две причины: либо он убежден, что знает больше других, либо налаживание обратной связи обходится дорого[13]13
  Pittman J. Speaking Truth to Power: The Role of the Executive // Markkula Center for Applied Ethics. 1 February, 2007. URL: https://www.scu.edu/ethics/focus-areas/business-ethics/resources/speaking-truth-to-power-the-role-of-the-executive/.


[Закрыть].

Впрочем, таковы далеко не все топ-менеджеры. Многие руководители, успешная работа которых подтверждалась методикой «360 градусов», заботились о постоянной обратной связи на всех уровнях – от коллег и членов правления до подчиненных и начальников подразделений[14]14
  Folkman J. Top-Ranked Leaders Know This Secret: Ask for Feedback // Forbes. 8 January, 2015.


[Закрыть]. Это помогает им повышать уровень самосознания, а их деятельность представляется окружающим более эффективной[15]15
  Ashford S. J., Tsui A. S. Self-Regulation for Managerial Effectiveness: The Role of Active Feedback Seeking // Academy of Management Journal. Vol. 34, № 2 (June 1991): 251–280.


[Закрыть].

Проанализировав результаты анкетирования, мы обнаружили: руководители, преуспевшие во внешнем самопознании, прислушиваются к так называемым заботливым критикам, которые всегда готовы высказываться, делиться идеями и говорить правду. Чтобы не реагировать слишком остро и не принимать поспешных решений, руководители также сверяются с неприятными или неожиданными отзывами других сотрудников.

Самоанализ не всегда повышает уровень самосознания

Принято считать, что самоанализ – изучение собственных мыслей, чувств и поведения – развивает самосознание. Вроде бы логично: чтобы лучше понять себя, стоит задуматься, почему мы такие, как есть? Тем не менее мы сделали поразительное открытие: у людей, склонных к самоанализу, самосознание развито хуже, их профессиональные и жизненные достижения довольно скромны. Эта закономерность выявлена и в других исследованиях[16]16
  Grant A. M., Franklin J., Langford P. The Self-Reflection and Insight Scale: A New Measure of Private Self-Consciousness // Social Behavior and Personality. Vol. 30, № 8 (December 2002): 821–836.


[Закрыть].

Проблема не в том, что самоанализ категорически неэффективен, а в том, что большинство людей подходят к нему неправильно. Это легко объяснить на примере самого распространенного вопроса «почему?». Мы задаем его себе, чтобы понять, чем вызваны наши эмоции и чувства («Почему сотрудник А нравится мне больше сотрудника Б?»), поступки («Почему я вышел из себя в разговоре с этим сотрудником?») и оценки («Почему я против этой сделки?»).

Исследования показывают, что от этого вопроса на удивление мало толку, так как нам недоступны глубинные мысли, эмоции и мотивы[17]17
  Nisbett R. E., Wilson T. De C. Telling More Than We Can Know: Verbal Reports on Mental Processes // Psychological Review. Vol. 84, № 3 (May 1977): 231–259.


[Закрыть]. Слишком многие из них не поддаются рациональному постижению. Из-за этого мы делаем ошибочные выводы, хотя и считаем их верными[18]18
  Nisbett R. E., Wilson T. De C. Telling More Than We Can Know: Verbal Reports on Mental Processes // Psychological Review. Vol. 84, № 3 (May 1977): 231–259.


[Закрыть]. Например, новый менеджер сорвалась и накричала на коллегу. Обдумав ситуацию, она решила, что не создана для руководящей должности, хотя на самом деле причина ее неуравновешенности была в низком уровне глюкозы в крови.

Вопрос «почему?» не срабатывает не только из-за ошибочности суждений, но и из-за нашей уверенности в своей правоте[19]19
  Wilson T. D., Dunn D. S., Kraft D., Lisle D. J. Introspection, Attitude Change, and Attitude-Behavior Consistency: The Disruptive Effects of Explaining Why We Feel the Way We Do // Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 22 (1989): 287–343.


[Закрыть]. Мышление далеко не всегда рационально, и наши мнения часто предвзяты. Мы хватаемся за идеи и факты, не оценив их значение и достоверность, не обращаем внимания на противоречивые доказательства, а потом подгоняем мысли под исходные объяснения.

Также вопрос «почему?» опасен тем, что провоцирует негативные размышления, особенно если надо объяснить нежелательный результат[20]20
  Kross E., Ayduk O., Mischel W. When Asking «Why» Does Not Hurt. Distinguishing Rumination from Reflective Processing of Negative Emotions // Psychological Science. Vol. 16, № 9 (September 2005): 709–715.


[Закрыть]. Мы выяснили, что склонные к самоанализу люди часто попадают в ловушку глубинных паттернов поведения. Если сотрудник пытается понять, чем вызвана низкая оценка в обзоре производительности, он будет исходить, скорее всего, из своих страхов, недостатков или комплексов, а не объективного анализа сильных и слабых сторон. По той же причине люди, занимающиеся самоанализом, часто подавлены и тревожны, их самочувствие в целом хуже, чем у других[21]21
  Nolen-Hoeksema S., McBride A., Larson J. Rumination and Psychological Distress Among Bereaved Partners // Journal of Personality and Social Psychology. Vol. 72, № 4 (April 1997): 855–862; Nezlek J. B. Day-to-Day Relationships Between Self-Awareness, Daily Events, and Anxiety // Journal of Personality. Vol. 70, № 2 (November 2002): 249–276; Grant A. M., Franklin J., Langford P. The Self-Reflection and Insight Scale.


[Закрыть].

Какой же вопрос будет корректным? Мы изучили сотни страниц интервью, взятых у людей с высоким самосознанием, чтобы понять, как у них организован самоанализ. В этих записях вопрос «почему?» встречался 150 раз, в то время как вопрос «что?» – более 1000 раз. Тенденция налицо. Вопрос «что?» гораздо более эффективен[22]22
  Eurich T. Increase Your Self-Awareness with One Simple Fix // TEDxMileHigh video, 17:17, 19 December 2017. URL: https://www.youtube.com/watch?v=tGdsOXZpyWE.


[Закрыть], он помогает нам сохранять объективность, ориентироваться на будущее и действовать в согласии с новыми идеями.

Приведем пример. Хосе давно работает в индустрии развлечений, но ненавидит то, чем занимается. Многие топтались бы на месте, снова и снова спрашивая себя: «Почему мне так плохо?», – но Хосе выбрал иную формулировку: «Что общего в ситуациях, в которых мне плохо?» Он понял, что никогда не будет счастлив, работая в нынешней сфере. Это придало ему сил поменять профессию на ту, что принесла удовлетворение, – управление частным капиталом.

Еще пример: Робина недавно повысили до начальника отдела по работе с клиентами и ему пошло на пользу умение прислушиваться к критике подчиненных. Вместо вопроса «Почему ты говоришь мне такое?» он задал другой: «Что мне нужно изменить, чтобы в будущем выполнять работу лучше?» Это подтолкнуло его к продуктивному поиску решения, чтобы не застрять в паттернах, мешающих результативности.

И последний пример: Пол хотел разобраться в причинах, по которым недавно приобретенный бизнес не приносит прибыли. Сначала он спросил: «Почему мне не удалось изменить ситуацию?» – но быстро понял, что у него нет ни времени, ни сил корить себя – надо определиться, как действовать дальше. Тогда он зашел с другой стороны: «Что следует предпринять, чтобы свести к минимуму негативные последствия для клиентов и сотрудников?» В итоге Пол составил план и нашел способ постепенно свернуть бизнес без ущерба для людей. Когда все закончилось, он постарался составить список усвоенных уроков, чтобы избежать подобного в будущем и при необходимости помочь другим[23]23
  Brothe P. Eight Lessons I Learned from Buying a Small Business // LinkedIn, 13 July, 2015.


[Закрыть].

Верность этих выводов подкрепляется другими исследованиями. Так, психологи Грегори Хиксон и Уильям Суонн собрали группу выпускников магистратуры и объявили, что по итогам теста у этих ребят слабо развиты «общительность и способность привлекать и заинтересовывать других людей»[24]24
  Hixon J. G., Swann Jr. W. B. When Does Introspection Bear Fruit? Self-Reflection, Self-Insight, and Interpersonal Choices //Journal of Personality and Social Psychology. Vol. 64, № 1 (January 1993): 3–43.


[Закрыть]. Одним студентам предложили подумать, почему они такие, а другим задали вопрос: «Что вы за люди?» После этого их попросили оценить точность обратной связи. Студенты из первой группы искали оправдания и сомневались в объективности теста, а студенты второй группы были настроены более открыто, оптимистично и старались извлечь уроки из ситуации. Хиксон и Суонн сделали смелый вывод: «Размышлять о том, почему ты такой, вероятно, не лучше, чем вообще о себе не думать».

Итак, руководители, которые равно сосредоточены на внешнем и внутреннем самопознании, приветствуют честную критику и задаются вопросом «что?» вместо «почему?», лучше понимают себя и пользуются всеми преимуществами развитого самосознания. Независимо от того, насколько далеко мы продвинулись, нам всегда есть чему поучиться. Это делает путь самопознания поистине увлекательным.