Текст книги "Управление персоналом"

В сфере управления персоналом существуют три основных «философских» направления. Первое основано на организационной теории, второе – на производственном инжиниринге, а третье – на науке о поведении.

Сторонники организационной теории считают, что человеческие потребности настолько иррациональны, разнообразны и зависят от конкретных ситуаций, что главная функция управления персоналом – поддерживать «максимальную прагматичность», соответствующую ситуации. Если рабочий процесс организован правильно, рассуждают они, то люди трудятся максимально эффективно и относятся к работе с воодушевлением.

Приверженцы производственного инжиниринга убеждены, что человечество придерживается механистической организации, мотивировано экономически и его потребности лучше всего удовлетворять, выстраивая наиболее эффективный производственный процесс. Таким образом, цель управления персоналом состоит в создании наиболее эффективной системы поощрений и условий труда, способствующих наиболее эффективному использованию человеческих способностей. Они считают, что оптимальной организации труда и правильного отношения к работе можно достичь за счет структурирования рабочих мест.

Бихевиористы сосредотачивают свои взгляды на настрое отдельных работников и их групп, социальном и психологическом климате, то есть на одной или нескольких гигиенических и мотивационных потребностях. Сторонники этого направления основное внимание обращают на воспитание отношений в коллективе, рассчитывая таким образом создать здоровый рабочий настрой и корпоративный климат, поддерживающий общечеловеческие ценности. Бихевиористы считают, что эффективная деятельность и организационная структура возникают на основе здорового отношения работников к своим обязанностям.

Эффективность подходов организационных теоретиков и приверженцев инжиниринга была и остается предметом живых дискуссий. И те и другие заявляют, что им удалось многого достичь. Между тем, бихевиористы продолжают задаваться вопросом: какова цена человеческих проблем, которые ведут к увеличению расходов предприятия, например текучке кадров, прогулам, ошибкам, нарушениям техники безопасности, забастовкам, снижению выработки, повышению заработной платы и расширению социального пакета? В то же время и самим бихевиористам пока не удалось убедительно задокументировать значительных улучшений в управлении персоналом благодаря их подходу.

Согласно мотивационно-гигиенической теории для эффективного использования способностей персонала необходимо обогащение трудовой среды. Систематические попытки использовать мотиваторы сейчас только начинаются. Зачатки этого движения и определяются термином «обогащение труда». Более старого термина «укрупнение», или «расширение труда», лучше избегать из-за ассоциаций с неудачами прошлого, проистекавшими от неправильного понимания проблемы. Обогащение труда дает работнику возможность психологического роста, в то время как укрупнение лишь увеличивает объем работы. Поскольку наука об обогащении труда только делает первые шаги, в этой статье я лишь примерно обрисовываю принципы и практические методы, которые в последнее время стали выявляться на основе нескольких успешных экспериментов.

• Пытаясь обогатить определенные рабочие процессы, менеджеры зачастую снижали степень личного вклада сотрудников, вместо того чтобы давать им возможность для роста. Подобные инициативы, которые я буду называть горизонтальной наполняемостью работы (в противоположность вертикальной наполняемости, или внедрению мотивирующих факторов), представляли собой проблему в ранних программах укрупнения труда. Такая наполняемость лишь увеличивает бессмысленность работы. Вот несколько примеров такого подхода и его результатов. Повышение загруженности рабочих путем увеличения планируемого объема выпуска продукции. Если каждый рабочий в день закручивает по 10 тысяч болтов, давайте посмотрим, сможет ли он закручивать по 20 тысяч. Но согласно правилам арифметики ноль, умноженный на ноль, все равно дает ноль.

• Добавление еще одного бессмысленного задания к уже существующему – обычно это некая рутинная бюрократическая работа. С точки зрения арифметики это прибавление ноля к нолю.

• Ротация поручаемых заданий в тех видах работы, которые должны быть обогащены. То есть вы некоторое время моете тарелки, а потом начинаете мыть столовые приборы. Иными словами, заменяете один ноль другим нолем.

• Исключение из обязанностей самых трудных элементов, чтобы работник мог выполнять больше менее сложных заданий. Это традиционный подход индустриального инжиниринга, который еще больше лишает работников надежды на какие-либо достижения.

Таковы распространенные формы горизонтальной наполняемости, часто предлагаемые в первую очередь, когда речь заходит об обогащении труда. Принципы вертикальной наполняемости пока не до конца проработаны и остаются достаточно обобщенными, но в этой области я наметил семь перспективных отправных точек для рассмотрения.

Разницу между горизонтальной и вертикальной наполняемостью работы можно проиллюстрировать на примере из очень успешного эксперимента по обогащению труда. Он проводился в одной крупной корпорации и касался сотрудников, в чьи обязанности входила переписка с акционерами. Очевидно, что перед этими тщательно отобранными и хорошо обученными профессионалами стояла непростая задача. Почти все показатели эффективности и отношения к работе были низкими, и в ходе опроса подтвердилось, что понимание ответственности возложенной задачи существовало преимущественно на словах, а не на деле.

Эксперимент по обогащению труда был запущен в одной группе сотрудников, названной отделом достижений. В нем применялись принципы, описанные в таблице выше. При этом контрольная группа продолжала выполнять свою работу традиционным способом. (Кроме вышеуказанных групп были организованы две «несвязанные» группы для измерения так называемого хоторнского эффекта, то есть чтобы выяснить, как влияет на работу сотрудников внимание руководства, когда они начинают заниматься чем-то новым, отличным от их обычных обязанностей. Результаты для этих групп были в целом такими же, как для контрольной группы, и, чтобы не усложнять повествование, я больше не буду говорить здесь о них.) Ни в одной группе не изменялись гигиенические факторы, за исключением изменений, которые предполагались по умолчанию и не были связаны с экспериментом, например обычного повышения заработной платы.

Изменения в отделе достижений внедрялись в первые два месяца, в среднем по одному из семи мотиваторов, перечисленных в «Принципах вертикальной наполняемости работы», в неделю. В конце шестимесячного срока результативность отдела достижений оказалась выше, чем в контрольной группе, а кроме того, значительно выросла степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Также в экспериментальной группе было зафиксировано меньшее количество прогулов, а впоследствии – больше повышений по службе.

График «Результативность работы сотрудников в корпоративном эксперименте» показывает изменения в результативности в конце каждого месяца периода исследований по сравнению с февралем и мартом, когда эксперимент еще не начался. Индекс обслуживания акционеров отражает качество писем, в том числе точность предоставленной информации и скорость ответов на запросы. Индекс текущего месяца усреднялся с двумя предыдущими месяцами, так что достичь видимого улучшения было сложнее, если индексы предыдущих месяцев были низкими. До начала полугодового эксперимента отдел достижений работал хуже, и его индекс обслуживания акционеров продолжал снижаться после введения мотиваторов, очевидно из-за неопределенности, связанной с новой ответственностью. Однако на третий месяц результативность повысилась, и очень скоро работники отдела достигли пикового уровня.

Диаграмма «Изменения в отношении к заданиям в корпоративном эксперименте» показывает отношение к работе в двух группах, измеренное в конце марта, прямо перед введением первого мотиватора, и в конце сентября. Сотрудникам задали 16 вопросов, связанных с мотивацией. Один из них, например, звучал так: «Сколько, по вашему мнению, у вас существует возможностей сделать значимый вклад в общее дело на своей работе?» Ответы оценивались по шкале от 1 до 5, так что максимально возможная сумма баллов составляла 80. Сотрудники отдела достижений стали гораздо более позитивно воспринимать свою работу, в то время как в контрольной группе настроение осталось на том же уровне (видимое на диаграмме снижение не является статистически значимым).

Как именно была реструктурирована работа отдела? В таблице «Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте» перечислены возможные варианты горизонтальной наполняемости и реальные вертикальные изменения, которые были внесены в работу отдела достижений. Заглавные буквы в графе «Принцип» после «Вертикальной наполняемости» соответствуют буквам в «Принципах вертикальной наполняемости работы». Вы можете заметить, что отвергнутые формы горизонтальной наполняемости соответствуют списку типичных проявлений, о которых я упоминал ранее.

Шаги к обогащению труда

Описав применение идеи мотиваторов на практике, я перечислю шаги, которые должны совершить менеджеры при ее внедрении. Итак, необходимо следующее.

1. Выбрать для изменения те виды работ, в которых а) вложения в промышленный инжиниринг не делают изменения слишком затратными; б) настрой работников достаточно низкий; в) гигиенические факторы требуют слишком больших затрат; г) мотивация способна серьезно повлиять на результативность деятельности.

2. Убедиться, что изменения возможны. Долгие годы господства традиционного подхода заставили менеджеров поверить, что содержание работы – это святое и единственная сфера, где они могут что-то предпринять, – это стимулирование работников.

3. Провести мозговой штурм и составить список изменений без учета их практичности, которые могут обогатить труд.

4. Затем пересмотреть список и исключить из него варианты, связанные с гигиеническими факторами, а не с подлинной мотивацией.

5. Исключить из списка обобщения, которые редко воплощаются на практике, типа: «наделить сотрудников большей ответственностью». На самом деле мотиваторы в виде слов никогда не покидали сферы бизнеса, однако для того, чтобы они работали, требуются рационализация и организация. К примеру, такие слова, как «ответственность», «рост», «достижения» и «непростые задачи», перешли в разряд патриотической лирики для всех компаний. Это старая проблема: присяга на верность флагу имеет большее значение, чем реальный вклад в процветание страны, – люди следуют форме больше, чем сути.

6. Еще раз проверить список и исключить из него все предложения, связанные с горизонтальной наполняемостью.

7. Избегать непосредственного участия сотрудников, труд которых должен быть обогащен. Изложенные ранее идеи определенно представляют собой ценный источник рекомендованных изменений, но прямое участие сотрудников «загрязняет» процесс гигиеническими факторами, связанными с человеческими отношениями, и, что еще более важно, дает им неверное ощущение того, что они вносят значимый вклад. Их труд должен быть изменен, и мотивация возникает на основе изменения его содержания, а не осознания сотрудниками того факта, что они принимают в этом участие, или сложностей, которые предполагает перестройка работы. Процесс должен завершиться быстро – и именно то, что начинают делать сотрудники с этого момента, определяет их мотивацию. Ощущение же причастности может привести только к кратковременному импульсу.

8. Начинать процесс обогащения труда необходимо с эксперимента. Нужно выбрать как минимум две эквивалентные группы: экспериментальный отдел, в котором мотиваторы будут систематически вводиться на протяжении определенного периода времени, и контрольную группу, в работе которой не планируется никаких изменений. Для обеих групп на протяжении всего эксперимента воздействие гигиенических факторов должно соответствовать стандартной политике компании. Необходимо также провести оценку эффективности программы обогащения труда, измерив показатели результативности до и после начала эксперимента. Тест на отношение к работе должен ограничиваться мотиваторами, чтобы настроение сотрудников, определяемое гигиеническими факторами, не влияло на результаты.

9. В первые несколько недель эксперимента нужно быть готовыми к снижению результативности в отделе достижений. Переход к новой организации труда может привести к временному падению показателей.

10. Следует ожидать, что младшие руководители будут испытывать тревогу и недовольство изменениями. Тревога объясняется страхом, что отдел станет работать хуже. Недовольство может возникнуть, когда рядовые сотрудники станут брать на себя обязанности, которые младшие руководители всегда считали своей прерогативой. Лишившись привычной доли контроля, они почувствуют себя неуютно.

Однако по мере того, как успех эксперимента становится очевиден, младшие менеджеры обычно открывают для себя новые функции, которые ранее игнорировали, в основном из-за того, что все их время было занято проверкой работы подчиненных. Например, в отделе исследований и разработок одной известной мне крупной химической компании в обязанность руководителей лабораторий теоретически входило обучение и оценка работы лаборантов. Однако в реальности их функции превратились в не имеющую особого значения рутину. После введения программы обогащения труда руководители перестали пассивно наблюдать за лаборантами, а стали оценивать результативность их работы и обучать их.

Укрупнение в сравнении с обогащением труда в корпоративном эксперименте

Ориентированный на работников стиль руководства возник не в результате обучения контролирующих лиц, а путем изменения выполняемой ими работы.

* * *

Обогащение труда – это не одномоментные изменения, а постоянная функция менеджмента. Введенные изменения должны сохраняться на протяжении длительного времени. Это необходимо по нескольким причинам.

• Изменения должны поднимать работу на уровень сложности, соответствующий навыкам нанятых сотрудников.

• Люди, обладающие большими способностями, со временем смогут лучше их проявить и должны получить повышение.

• Сама природа мотиваторов, в противоположность гигиеническим факторам, состоит в том, что они оказывают более длительное воздействие на отношение работников к своему труду. Процесс обогащения труда может осуществляться не один раз, однако необходимость в этом возникает гораздо реже, чем в изменении гигиенических факторов.

Обогатить можно не любую работу, и не всякая работа требует обогащения. Однако если хотя бы малая часть времени и средств, которые затрачиваются на гигиену труда, будет направлена на усилия по обогащению труда, удовлетворенность сотрудников и экономическая выгода могут возрасти многократно.

Аргументы в пользу обогащения труда можно очень легко обобщить: если у вас есть сотрудники, выполняющие работу, используйте их. Если вы не можете использовать их для данной работы, избавьтесь от них путем автоматизации или замены на других, с меньшими способностями. Если вы не можете их использовать и не можете от них избавиться, значит, у вас проблемы с мотивацией.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1987 года.

Синдром установки на неудачу
Жан-Франсуа Манзони, Жан-Луи Барсу

Если сотрудник не справляется с работой или выполняет ее не лучшим образом, руководители обычно не склонны винить в этом себя. Чаще всего начальник решает, что подчиненный просто не понимает, что он должен делать, не нацелен на успех, не может правильно определить приоритеты или не следует полученным указаниям. Но, какова бы ни была причина, вину – и ответственность – за возникновение проблемы обычно возлагают на сотрудника.

Справедливо ли это? Порой, безусловно, да. Некоторым сотрудникам для выполнения порученных им заданий действительно не хватает (и никогда не будет хватать!) знаний, умения или просто желания. Но иногда – и мы даже рискнем сказать, что достаточно часто, – вина за плохое выполнение работы сотрудниками в значительной степени лежит на руководителях.

Возможно, слово «вина» – слишком сильное, но в данном случае оно верно отражает смысл. Действительно, наше исследование ясно показывает, что начальники – хотя и ненамеренно, исходя обычно из самых лучших побуждений – нередко оказываются прямо причастными к неудачам своих подчиненных (см. врезку «Информация об исследованиях»). Каким образом? Дело в том, что они создают атмосферу, которая, по существу, настраивает отстающих на неудачу. Если «эффект Пигмалиона» определяет развитие ситуации, в рамках которой сотрудник старается оправдать высокие ожидания руководителя, то синдром установки на неудачу, наоборот, способствует тому, что работники, которых начальство воспринимает как посредственных или слабых исполнителей, невольно начинают оправдывать эти низкие ожидания. В результате либо они по собственной воле покидают организацию, либо их увольняют.

Обычно этот синдром возникает незаметно. Иногда первичный импульс связан с работой: например, сотрудник теряет клиента, не достигает поставленной цели или не укладывается в сроки. Но чаще всего «пусковой механизм» не столь явно определен. Например, работник может быть переведен в другой отдел с весьма сдержанной характеристикой от своего предыдущего начальника. Или, возможно, руководитель и сотрудник не очень хорошо ладят между собой в личном плане; действительно, некоторые исследования показывают, что степень совместимости между начальником и подчиненным, основанная на сходстве позиций, моральных ценностей и социальных характеристик, может заметно влиять на отношения. Так или иначе, этот синдром проявляется, когда руководитель начинает беспокоиться из-за того, что подчиненный выполняет работу недостаточно хорошо.

Тогда начальник делает то, что кажется ему вполне естественным в свете замеченных им недостатков: он начинает уделять этому сотруднику больше времени и внимания. Требует, чтобы тот принимал решения только с его, начальника, санкции и предоставлял ему всю документацию по возникающим проблемам, чаще критикует его и более пристально наблюдает за ним на совещаниях.

Цель этих действий состоит в том, чтобы удержать подчиненного от ошибок и повысить качество его работы. К сожалению, сотрудники чаще всего воспринимают такое усиление контроля как проявление недоверия к ним и сомнения в их силах. Постепенно, «учитывая» низкие ожидания руководства, они начинают терять уверенность в своих способностях и правильности представлений, утрачивают мотивацию к принятию самостоятельных решений и совершению поступков. Они полагают, что, так или иначе, начальник будет подвергать сомнению все их поступки или просто станет все делать сам.

Идея вкратце

Да что такое с этим подчиненным?! Он работает все хуже и хуже, несмотря на ваш неусыпный контроль. Что происходит? Крепитесь: виной тому можете быть вы, если, сами того не зная, запустили механизм формирования синдрома установки на неудачу. Подчиненные, которых вы (возможно, несправедливо) причислили к отстающим, попросту начали оправдывать низкий уровень ваших ожиданий.

Вот как это происходит.

1. Вначале у вас прекрасные отношения с подчиненным.

2. Что-то – сорванные сроки, потеря клиента – вызывает ваше недовольство его работой. Вы начинаете приглядывать за ним.

3. Полагая, что вы не уверены в нем, сотрудник сам начинает сомневаться в своих силах. Он больше не выкладывается по полной, механически выполняет ваши указания и избегает принятия самостоятельных решений.

4. Вы трактуете такое изменение его поведения как дополнительное доказательство его бездарности – и сильнее закручиваете гайки. Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нисходящей спирали.

Почему бы просто не уволить его? Потому что вы будете делать то же самое по отношению к остальными. Вместо этого лучше обратить процесс вспять. Разрыв порочного круга принесет вам большую выгоду: вы сможете добиться максимума от подчиненных, а компания – от вас.

Горькая ирония заключается в том, что руководитель рассматривает подобное бездействие сотрудника как доказательство того, что тот в самом деле плохой работник. В конце концов подчиненный перестает привносить в компанию свои идеи и энергию. И как же поступает начальник? Он еще больше усиливает давление и контроль: присматривается, задает вопросы, перепроверяет все, что делает подчиненный. В итоге тот оставляет надежду внести сколько-нибудь значительный вклад в деятельность компании. Обычно при этом и начальник, и подчиненный входят в некий режим отношений, который не приносит им удовлетворения, но, за исключением периодических столкновений, они оба его терпят. В худшем случае прямое вмешательство и пристальное внимание начальника парализуют подчиненного, а у самого руководителя отнимают так много времени, что сотрудника увольняют или он уходит сам (см. «Синдром установки на неудачу. Непреднамеренный вред – спираль ухудшения отношений»).

Идея на практике

Как формируется установка на неудачу

Начальники делят подчиненных на «ближний круг» и «остальных» на основании:

• первого впечатления относительно мотивации, инициативности, креативности и перспектив сотруд– ника;

• характеристики от предыдущего начальника;

• неудач в начале работы;

• степени совместимости между начальником и подчиненным.

После «сортировки» менеджер замечает только факты, подтверждающие его точку зрения, напрочь игнорируя все, что ей противоречит. Руководители по-разному работают с представителями этих групп:

• члены «ближнего круга» обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников;

• «остальными» руководят более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий.

Синдром установка на неудачу обходится дорого

Синдром вредит всем.

• Сотрудники перестают выступать с идеями, делиться информацией и просить помощи, избегают контактов с боссом, все чаще занимают оборонительную позицию.

• Компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудников.

• Руководитель теряет эмоциональную и физическую энергию, общаясь с теми, кого он считает «слабыми» работниками. Его репутация страдает, поскольку другие считают его поведение несправедливым.

• Командный дух ослабевает по мере того, как растет отчуждение «слабых» сотрудников и увеличивается рабочая нагрузка «сильных».

Как устранить синдром

Если синдром еще не наблюдается, примите профилактические меры.

• С самого начала ясно дайте новому сотруднику знать, чего вы от него ждете. И отпустите вожжи, позвольте ему спокойно работать.

• Регулярно подвергайте сомнению собственные суждения о подчиненных. Спрашивайте себя: «На каких фактах основана моя оценка работы сотрудника», «Так ли он плохо работает?»

• Практикуйте открытый обмен мнениями, позволяйте подчиненным сомневаться и возражать вам – тогда они будут спокойно обсуждать с вами результаты своей работы и ваши взаимоотношения.

Если синдром имеет место, проведите беседу с подчиненным, чтобы прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития ваших отношений.

1. Выберите нейтральное место, не связанное с предыдущими неприятными беседами, чтобы подчиненный не ощущал угрозу. Используйте подходящий язык («Давайте обсудим наши отношения и роли»). Признайте, что часть ответственности за возникшую напряженность в отношениях лежит на вас.

2. Придите к соглашению о том, какие именно аспекты работы подчиненного вызывают нарекания, а к каким претензий нет. Основывайте свои оценки работы подчиненного на фактах и цифрах, а не на чувствах.

3. Докопайтесь до истинных причин плохой работы сотрудника в конкретных областях. Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Возможно, вы с ним не договорились относительно приоритетов? Спросите: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию? Если да, как именно это происходит?»

4. Выясните, каким образом можно улучшить результаты работы сотрудника. Тренинги? Новые задачи? Оговорите, каким образом и в какой мере вы будете контролировать работу подчиненного в будущем. Напомните, что хотите одного: изменить ситуацию к лучшему.

5. Договоритесь о более открытом общении в дальнейшем. Например, попросите подчиненного: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, пожалуйста, немедленно скажите мне об этом».

Возможно, самый неприятный аспект синдрома установки на неудачу заключается в том, что он чаще всего становится самореализующимся и самовоспроизводящимся пророчеством, то есть возникает своего рода порочный круг. Так происходит потому, что подобные действия со стороны начальника во многом определяют именно то поведение, которое ожидается от слабого исполнителя. Самовоспроизведение этого синдрома обеспечивается тем, что подчиненный оправдывает низкий уровень ожиданий босса, а это, в свою очередь, вновь порождает у того ожидания плохого исполнения работы подчиненным. Виток за витком отношения невольно раскручиваются по нисходящей спирали.

В качестве иллюстрации можно привести историю Стива, менеджера невысокого ранга в компании из списка Fortune-100. Когда мы впервые встретились с ним, это был очень энергичный и инициативный сотрудник. Он пребывал в отличной форме, быстро выявлял проблемы и устранял их. Его начальник очень верил в него и давал превосходную оценку его работе. И вот с учетом высокой эффективности работы Стива ему поручили вести новую линию продукции, которая была особенно важна для будущего фабрики.

На своей новой должности Стив стал подчиненным Джеффа, только что назначенного одним из руководителей предприятия. В течение первых нескольких недель Джефф периодически просил Стива при обнаружении существенного брака представлять ему краткий анализ ситуации. В то время Джефф не объяснил Стиву, зачем это нужно, но его просьба преследовала две основные цели: получать информацию, которая могла бы помочь им обоим лучше понять процесс производства нового продукта, и выработать у Стива привычку к систематическому анализу причин появления брака. Кроме того, поскольку Джефф сам был новичком на этой должности, он хотел продемонстрировать собственному начальнику свою способность превосходно справляться с работой.

Не подозревая о мотивах Джеффа, Стив игнорировал его просьбу и задавался вопросом: почему ему необходимо представлять отчеты с информацией, которую он сам отслеживал и понимал? Частично из-за нехватки времени, частично потому, что воспринял это как вмешательство начальника в его дела, Стив уделял этим отчетам мало внимания. Между тем задержки и низкое качество этих отчетов раздражали Джеффа, который начал подозревать, что Стив – недостаточно инициативный менеджер. В следующий раз он сформулировал просьбу о представлении отчетов более настойчиво. Для Стива это стало доказательством недоверия к нему со стороны Джеффа. Он все больше уклонялся от контактов с ним, отвечая на его просьбы нарастающим пассивным сопротивлением. Через некоторое время Джефф уверился в том, что Стив работает недостаточно эффективно и не в состоянии справляться со своей работой без посторонней помощи. Он начал еще тщательнее контролировать Стива, что вызвало у того вполне объяснимое раздражение. И всего через год после того, как Стив с энтузиазмом начал заниматься новыми изделиями, он был настолько удручен, что думал об уходе.

Каким образом руководитель может избежать синдрома установки на неудачу? Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте поближе ознакомимся с механизмами, которые запускают и поддерживают этот синдром.