Текст книги "Управление персоналом"

Структура и проявления синдрома установки на неудачу

Как мы уже отметили выше, синдром установки на неудачу обычно возникает незаметно, то есть напряжение тихо нарастает до тех пор, пока начальник и подчиненный вдруг не осознают, что их отношения сильно ухудшились. Но в основе этого синдрома лежат предположения руководителей о слабости некоторых сотрудников, которых они формально не отделяют от других. Наши исследования показали, что начальники обычно сравнивают «слабых» работников с «сильными», используя следующие характеристики:

• менее мотивирован, менее энергичен и менее склонен к выходу за рамки непосредственных обязанностей;

• более пассивен, когда речь заходит о принятии на себя ответственности за проблемы или проекты;

• менее активен в отношении предупреждения проблем;

• менее склонен к нововведениям и выдвижению свежих идей;

• обладает меньшей фантазией и способностью видеть стратегические перспективы;

• более склонен к сокрытию информации и утверждению своей власти (то есть из него выйдет плохой менеджер).

Неудивительно, что, исходя из этих характеристик, начальники склонны совершенно по-разному относиться к «слабым» и к «сильным» подчиненным. Действительно, наши исследования показали, что до 90 % руководителей обращаются с некоторыми подчиненными как с входящими в «группу приближенных», в «ближний круг», а всех прочих рассматривают как «остальных».

Члены этой группы считаются «доверенными лицами» и вследствие этого обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников. Отношения между начальником и подчиненными в таких группах строятся на взаимном доверии и влиянии. Напротив, сотрудники, не входящие в эту группу, рассматриваются просто как рабочая сила, руководство которой осуществляется более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий (подробнее о различиях в отношении боссов к «сильным» и «слабым» исполнителям см. таблицу: «В "ближнем круге" и вне его»).

Почему начальники подразделяют подчиненных на «ближний круг» и «остальных»? По той же причине, по которой мы выделяем свой «ближний круг» – семью, друзей и знакомых: потому что это облегчает жизнь. Так или иначе, мы все осуществляем своеобразную «маркировку», потому что это позволяет нам действовать более эффективно. Это экономит наше время, обеспечивая нам хотя и приблизительную, но готовую схему для интерпретации событий и взаимодействия с другими людьми. Руководители, например, используют такое категориальное мышление для того, чтобы быстро решить, кому какое задание поручить. Таковы его преимущества.

Обратной стороной категориального мышления служит то, что оно побуждает руководителей организаций делать преждевременные выводы. Решив, что подчиненный обладает ограниченными способностями и слабой мотивацией, руководитель с большей вероятностью будет замечать то, что подтверждает его точку зрения, и игнорировать то, что ей противоречит (например, превосходную идею нового изделия, предложенную подчиненным, не входящим в «ближний круг», такой руководитель будет рассматривать как результат случайного озарения). Многим это покажется обидным, но некоторые исследования доказывают, что решение о том, включать или не включать подчиненного в «ближний круг», начальники зачастую принимают уже через пять дней после начала сотрудничества.

Знают ли начальники об этом процессе «сортировки» и разнице в своих оценках работников, входящих и не входящих в «ближний круг»? Конечно, знают. На самом деле руководители, чью работу мы исследовали, независимо от их национальности, компании или личных характеристик, обычно хорошо понимали, что своих более слабых подчиненных они контролируют гораздо строже. Некоторые из них предпочитали называть такой подход «поддержкой и помощью». Многие руководители также отмечали, что хотя они и старались этого избежать, но все же становились более нетерпимыми по отношению к «слабым» сотрудникам по сравнению с «сильными». Итак, в общем и целом руководители знают о своем особом контроле над более слабыми подчиненными. И, с их точки зрения, такое поведение – не ошибка: они ведут себя так намеренно.

Начальники обычно не понимают, что усиленный контроль с их стороны способствует ухудшению показателей подчиненных, подрывая их мотивацию: во-первых, они лишают тех самостоятельности в работе, во-вторых, создают у сотрудников ощущение, что их недооценивают. Усиленный контроль со стороны босса показывает сотруднику, что начальство не считает его способным справиться с работой без жестких указаний. Ощущая эти заниженные ожидания начальника, подчиненный теряет уверенность в себе. Эта проблема особенно важна, поскольку многочисленные исследования подтверждают: люди ведут себя в соответствии с тем, чего ожидает от них руководитель, или фактически с тем, чего они сами от себя ожидают[7]7
  Влияние ожиданий на производственные показатели изучалось в ходе многочисленных экспериментов Дова Эдена и его коллег. См. Eden D. Leadership and Expectations: Pygmalion Effects and Other Self-filling Prophecies in Organizations // Leadership Quarterly. – 1992. – Winter. – Vol. 3. – № 4. – Pp. 271–305.


[Закрыть].

Конечно, менеджеры часто говорят нам: «Я очень внимательно отношусь к проблеме ожиданий. Да, я в большей степени контролирую отстающих, но при этом стараюсь, чтобы это не выглядело так, словно их проверяют или сомневаются в их способностях». И мы верим этим словам, то есть считаем, что руководители действительно очень стараются скрывать свое отношение к таким сотрудникам. Тем не менее, общаясь с их подчиненными, мы поняли, что эти старания по большей части оказываются безуспешными. Результаты нашего исследования показывают, что многие сотрудников могут «читать мысли начальников» (и с успехом делают это). В частности, они хорошо знают о том, входят они в «ближний круг» своего босса или нет. Чтобы выяснить это, им достаточно просто сравнить, как обращаются с ними и как относятся к их «более ценным» коллегам.

Информация об исследованиях

Эта статья написана на основе материалов двух исследований, проводившихся с целью более четкого выявления причинно-следственных связей между стилем руководства и показателями работы сотрудников, то есть, иными словами, для определения закономерностей взаимного влияния начальников и подчиненных на их поведение по отношению друг к другу. Первое исследование, которое включало в себя обзоры, интервью и наблюдения, проводилось в группе из 50 пар «начальник – подчиненный» на четырех производственных предприятиях ста компаний из списка Fortune-1000. Второе исследование – неформальный опрос примерно 850 топ-менеджеров, участвовавших в учебных программах для руководителей Европейской школы бизнеса INSEAD в последние три года, – проводилось с целью проверки и уточнения данных, полученных в ходе первого исследования. При этом в состав второй группы входили респонденты с разными биографическими данными, представители разных национальностей и отраслей промышленности.

Как предположения начальника относительно слабых сотрудников и правильных способов руководства ими делают его соучастником развития синдрома ожидания неудачи, так и предположения подчиненного о том, что думает о нем босс, обеспечивают его, подчиненного, участие в развитии этого синдрома. В чем тут причина? А в том, что, если люди чувствуют неодобрение, критику или просто недостаток доверия и признания, они начинают «закрываться», что может выражаться по-разному.

Прежде всего, «закрыться» – значит отключиться интеллектуально и эмоционально. Подчиненные просто перестают выполнять работу должным образом. У них накапливается усталость от того, что ими управляют, и пропадает желание отстаивать свои идеи. Как сказал один из сотрудников: «Мой начальник говорит мне, что и как делать, про каждую мелочь. Я не собираюсь спорить с ним – мне хочется, чтобы он просто сказал, чего от меня хочет, а я пойду и сделаю это. Так становишься роботом». Другой сотрудник, которого тоже воспринимают как «слабого», объяснил: «Когда мой босс поручает мне что-то сделать, я просто механически это выполняю».

Синдром установки на неудачу

Непреднамеренный вред – спираль ухудшения отношений

1. До возникновения синдрома установки на неудачу начальник и подчиненный обычно находятся в хороших или просто нейтральных отношениях.

2. Событие, «запускающее» этот синдром, зачастую незначительное или малозаметное. Подчиненный может не уложиться в сроки, потерять клиента или представить неудовлетворительный отчет. Бывает, что инициатором возникновения этого синдрома становится руководитель, который дистанцируется от своего сотрудника по личным или иным причинам, никак не связанным с работой.

3. В качестве реакции на это «запускающее» событие начальник уделяет подчиненному больше внимания, дает ему подробные инструкции и чаще спорит с ним по поводу дальнейших действий.

4. В результате подчиненный начинает подозревать, что шеф недостаточно уверен в нем, и ощущает себя «выпавшим» из круга его интересов. Постепенно он эмоционально отстраняется и от начальника, и от работы. Но подчиненный может также попробовать бороться за то, чтобы изменить мнение руководителя о себе, ставя перед собой недостижимо высокие цели или действуя слишком торопливо для того, чтобы это могло быть по-настоящему эффективным.

5. Начальник расценивает такое накопление проблем, чрезмерное усердие или осторожность как признак того, что у подчиненного слабые способности и ему недостает самостоятельности или уверенности в себе. Если тому удается хорошо выполнить работу, то руководитель либо не замечает этого, либо рассматривает как везение. Он ограничивает самостоятельность сотрудника, отказывает ему в общении и все чаще начинает выказывать недоверие и демонстрировать свое разочарование в нем.

6. Подчиненный чувствует себя изолированным и недооцененным. Он все больше отдаляется от начальника и от работы и начинает игнорировать инструкции шефа, открыто спорить с ним, а иногда даже грубить, выражая таким образом свое чувство отверженности. В целом подчиненный механически выполняет работу и тратит много энергии на самозащиту. Кроме того, он либо перекладывает принятие всех ответственных решений на начальника, либо вообще избегает контактов с ним.

7. Руководитель ощущает все большее разочарование в подчиненном и окончательно убеждается в том, что тот не может работать без строгого контроля. Он демонстрирует это сотруднику своими словами и действиями, что еще больше подрывает уверенность последнего в себе и провоцирует его на бездействие.

8. Когда синдром установки на неудачу достигает кульминации, начальник либо постоянно контролирует подчиненного и давит на него, либо избегает контактов с ним, позволяя ему выполнять только рутинные задания. Со своей стороны, сотрудник отвечает на это беспокойством, разочарованием, озлоблением или просто уходит с работы.

В «ближнем круге» и вне его

Такое положение дел влечет за собой и личное отчуждение, то есть сокращаются контакты с начальником. Отчасти причиной этого становится произошедшее ранее изменение отношений, чаще негативного характера. Один из сотрудников заметил: «Раньше я старался как можно больше общаться со своим шефом – до тех пор пока он не стал реагировать на меня однозначно негативно; тогда я начал его избегать».

Помимо риска «нарваться» на негативную реакцию, сотрудники, которых считают «слабыми», беспокоятся о том, чтобы их имидж не был испорчен еще больше. Помня известный афоризм «Лучше молчать и выглядеть дураком, чем открыть рот и доказать это», они избегают просить помощи, чтобы вновь и вновь не демонстрировать ограниченность своих возможностей. «Слабые» также склонны предоставлять начальникам меньше информации, потому что даже простое «поднятие головы» со стороны отстающего может спровоцировать начальственный гнев и ненужные действия. Один из таких сотрудников сказал: «Я просто хотел сообщить своему боссу об одном небольшом деле, почти рутинном, но, как только я упомянул о нем, он тут же прицепился ко мне. Мне надо было тогда промолчать. Теперь я молчу».

Наконец, такое отстранение может быть и защитной реакцией. Многие из тех, кого считают отстающими, начинают тратить много сил на самооправдание. Предвидя, что в неудачах обвинят лично их, «слабые» стремятся загодя найти себе отговорку. В итоге оказывается, что они проводят слишком много времени, «глядя в зеркало заднего вида», и гораздо меньше смотрят «на дорогу впереди них». Иногда, как это, например, было со Стивом, менеджером невысокого ранга на производстве, о котором речь шла выше, такая защитная реакция может привести к невыполнению указаний босса или даже к систематическому сопротивлению. И хотя мысль о прямом столкновении слабого подчиненного с начальником может показаться абсурдной, объяснением в подобных случаях служит замечание Альбера Камю: «При отсутствии выбора единственная свобода, которая остается, это свобода сказать "нет"».

Синдром установки на неудачу обходится дорого

С синдромом установки на неудачу связаны очевидные потери: эмоциональные – со стороны сотрудников и материальные – со стороны организации. Дело в том, что компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудника. Однако существуют и другие виды потерь, которые необходимо учитывать, а некоторые из них проявляются не сразу и дают о себе знать в течение долгого времени.

Начальник расплачивается за этот синдром несколькими способами. Во-первых, ненормальные отношения с теми, кого он считает «слабыми» работниками, часто истощают запасы его эмоциональной и физической энергии. Сохранять видимость любезных отношений и притворяться, что все прекрасно, хотя обе стороны знают, что это не так, требует большого напряжения. Кроме того, попытки наладить отношения или улучшить работу подчиненного путем тщательного контроля над ним отвлекают менеджера от другой работы, что часто расстраивает или даже возмущает его.

Кроме того, вышеупомянутый синдром может плохо отразиться на репутации начальника, поскольку другие видят, как он ведет себя со «слабыми» сотрудниками. Если они сочтут, что отношение босса к подчиненному несправедливое или что он не оказывает тому необходимой помощи, то быстро сделают из этого выводы. Вот что сказал коллеге один чрезвычайно «сильный» сотрудник по поводу чересчур придирчивого отношения босса к другому: «Это заставило нас почувствовать себя расходным материалом». Поскольку все большее число организаций признаёт достоинства обучения и делегирования полномочий, чтобы добиться хороших результатов, руководитель должен «строить» свою репутацию примерно так же, как это делают спортивные тренеры.

Синдром установки на неудачу вообще оказывает серьезное воздействие на любую команду. Неуверенность менеджеров в тех, кого они считают «слабыми», может заставить работать с перегрузками тех, кого они считают «лучшими» сотрудниками; они хотели бы поручать самые ответственные задания тем, кто выполнит работу уверенно и быстро, и тем, кто побеждает, выходя за рамки своих служебных обязанностей и хорошо чувствуя, что все они «в одной лодке». Как шутливо (но лишь отчасти) сказал один менеджер, «…если вы хотите, чтобы работа была сделана, поручите ее кому-нибудь, кто и так уже занят, поскольку он занят не зря – тому есть веские причины».

Повышенная рабочая нагрузка может помочь тем, кого считают «лучшими» сотрудниками, научиться управлять своим временем, особенно если они начинают более эффективно делегировать подчиненным полномочия. Во многих случаях, однако, эти сотрудники просто берут на себя бо́льшую нагрузку и работают с бо́льшим напряжением; если это продолжается в течение долгого времени, они несут личные потери и поневоле уделяют меньше внимания другим производственным показателям, особенно тем, которые определяют долгосрочные выгоды. В худшем варианте развития событий перегрузка «сильных» сотрудников может привести к истощению их физических и духовных сил.

При нарастающем отчуждении одного или нескольких сотрудников, считающихся «слабыми», может также пострадать атмосфера товарищества. Хорошо подобранные команды объединяет энтузиазм и устремленность к общей цели. И даже если ее члены, попавшие в немилость к начальству, стараются скрывать свои беды, их коллеги все равно ощущают напряжение. Один менеджер вспоминал о том, какой дискомфорт испытывала вся команда, вынужденная наблюдать, как их босс каждую неделю «жучил» одного из сотрудников. По его словам, «команда – это некий единый живой организм, и, если один из ее членов страдает, эту боль чувствуют все».

Кроме того, сотрудники, испытывающие отчуждение, часто не скрывают свои страдания. В коридорах или в столовой во время обеденного перерыва – они везде ищут сочувствующих, чтобы высказать встречные обвинения и жалобы, при этом не только тратя впустую свое рабочее время, но и отвлекая коллег от работы. Вместо того чтобы сосредоточиться на выполнении важных для всей команды задач, они теряют драгоценное время и энергию на обсуждение внутренней политики компании и развития отношений.

Наконец, синдром установки на неудачу сказывается и на подчиненных таких сотрудников, тоже считающихся «слабыми». Представьте себе ребенка в школьном дворе, которого избивает хулиган. Придя домой, этот обиженный ребенок бьет своих младших, более слабых братьев. То же самое происходит с людьми, которые принадлежат к группе «отверженных» в глазах своего начальника. Руководя подчиненными, они часто копируют поведение босса. Они не состоянии признавать хорошие результаты работы своих сотрудников или, что бывает чаще, чрезмерно контролируют их.

Выйти из «штопора» трудно

Синдром установки на неудачу нельзя считать необратимым. Подчиненные могут разрушить его, но, по нашим данным, такое случается редко. Ведь для этого сотрудник должен последовательно демонстрировать столь прекрасные результаты, что босс будет вынужден изменить его неофициальный статус, переведя из группы отчужденных в «ближний круг». Устранить синдром установки на неудачу нелегко, если учесть атмосферу, в которой эти люди работают. Подчиненным трудно произвести на начальство благоприятное впечатление, если им приходится выполнять не вызывающие у них интереса задачи. К тому же, не обладая должной самостоятельностью и достаточными средствами, не получая поддержки от босса, они не могут соответствовать высоким производственным стандартам.

Кроме того, даже если сотрудник демонстрирует лучшие результаты, потребуется некоторое время, чтобы они были признаны руководителем, вследствие избирательности его наблюдений и памяти. Действительно, имеющиеся у нас данные показывают, что начальники склонны приписывать удачи сотрудников, считающихся «слабыми», не их усилиям и способностям, а влиянию внешних факторов (в то время как в отношении «сильных» действует противоположный стереотип: успехи чаще всего приписываются именно им, а неудачи, наоборот, списываются на внешние факторы, не поддающиеся контролю). Поэтому сотрудник должен продемонстрировать целый ряд успехов, чтобы заставить начальника пересмотреть его статус в рамках устоявшейся классификации. И конечно, для того чтобы разорвать спираль синдрома установки на неудачу, от подчиненного требуются особая смелость, уверенность в себе, компетентность и упорство.

Вместо этого часто случается, что члены «группы отверженных» ставят перед собой чрезмерно амбициозные цели, чтобы быстро произвести на начальство сильное впечатление. Например, это может быть обещание выполнить задание на три недели раньше срока, или работа сразу над шестью проектами, или просто попытка справиться с серьезной проблемой без всякой помощи. К сожалению, эти сверхчеловеческие усилия обычно ничего не дают. И, ставя перед собой цели настолько высокие, что попытки достигнуть их заранее обречены на неудачу, подчиненные в очередной раз демонстрируют свою несостоятельность.

Синдрому установки на неудачу в отношении некоторых сотрудников подвержены не только некомпетентные менеджеры. Мы видели, что это случается и с теми, кто в своих организациях считается превосходным руководителем. Неумелое обращение с некоторыми сотрудниками не должно становиться препятствием к их карьерному росту, особенно если они и их подчиненные, тоже считающиеся превосходными сотрудниками, достигают высоких индивидуальных показателей. Однако эти менеджеры могли бы приносить еще больше пользы команде, компании и самим себе, если бы смогли устранить синдром установки на неудачу.

Что делать

Как правило, первый шаг в решении любой проблемы – это признание того, что она существует. Данное утверждение особенно уместно в отношении синдрома установки на неудачу, поскольку такой прогноз по своей природе – самоисполняющийся и самоподдерживающийся. Чтобы его устранить, руководитель должен понять динамику этого процесса и, в частности, осознать, что неудовлетворительные результаты работы подчиненного могут отчасти быть связаны с его собственным поведением. Однако следующий шаг к устранению этого синдрома более трудный: здесь требуется тщательно спланированное и организованное вмешательство в ситуацию в форме одной или нескольких искренних бесед с подчиненным, имеющих целью прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития их отношений. Такое вмешательство должно привести к стабильному улучшению рабочих показателей этого подчиненного и постепенному сокращению прямого участия начальника в его деятельности.

Дать подробные рекомендации относительно характера и содержания подобной беседы трудно (возможно, это было бы даже вредно). Руководитель, который намерен провести такую беседу с подчиненным точно в соответствии с имеющимся планом, не сможет поддерживать с ним реальный диалог, потому что это требует гибкости. Но в качестве общей рекомендации мы предлагаем рассмотреть пять компонентов, которые позволяют рассчитывать на эффективность подобного вмешательства. Это не строго последовательные шаги, но в рамках такого вмешательства все они необходимы.

Во-первых, начальник должен создать соответствующую атмосферу для беседы. Нужно выбрать подходящее время и место, чтобы провести встречу так, чтобы она, в понимании подчиненного, представляла для него как можно меньшую угрозу. Нейтральное место, скорее всего, здесь подойдет гораздо больше, нежели офис, где проходили предыдущие и, возможно, неприятные беседы. Предлагая сотруднику встретиться с ним, менеджер должен использовать подходящий язык. Беседа не должна представляться как «обратная связь», потому что такие выражения могут осложнить ее, привнеся в нее багаж из прошлого. Выражение «обратная связь» может также наводить на мысль, что беседа будет односторонней, то есть монологом начальника перед подчиненным. На самом деле это должна быть встреча, имеющая целью обсудить работу сотрудника, роль руководителя и отношения между ними. Начальник мог бы даже признать, что он чувствует напряженность в отношениях и хочет использовать их беседу для улучшения ситуации.

Наконец, с целью создания подходящей атмосферы руководитель должен объяснить своему собеседнику, считающемуся «слабым» работником, что искренне хотел бы, чтобы их беседа проходила в форме открытого диалога. В частности, он должен признать, что и сам, может быть, частично несет ответственность за создавшуюся ситуацию и что его собственное поведение в отношении подчиненного тоже должно стать темой для обсуждения.

Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать эту беседу для того, чтобы совместно определить проблему как можно точнее. Действительно, мало кто из сотрудников демонстрирует неэффективность во всех аспектах работы. И мало кому из них (если таковые вообще существуют) нравится выполнять работу плохо. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы в ходе беседы возникло взаимопонимание относительно тех – конкретных – должностных обязанностей, которые подчиненный исполняет ненадлежащим образом. Например, в описанном выше случае Стива и Джеффа исчерпывающее обсуждение имеющихся доказательств, возможно, привело бы к согласию в отношении того, что работа Стива не была полностью неудовлетворительной, а все дело портило в основном лишь качество составлявшегося им отчета (или отказ от его составления). В другой ситуации можно было бы прийти к соглашению о том, что менеджер по закупкам действовал не лучшим образом при поиске офшорных поставщиков и неубедительно излагал свои мысли на собраниях. Или новый специалист по инвестициям и его начальник могли бы согласиться в том, что он, специалист, чрезвычайно неудачно выбирал моменты для продажи и покупки акций, но что его финансовый анализ в отношении акций был весьма грамотным. Короче, речь идет о том, что перед началом работы, имеющей целью улучшить показатели или уменьшить напряженность в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие именно аспекты вызывают споры.

Рассказывая о конфликте между Стивом и Джеффом, мы употребили слово «доказательства», поскольку руководитель должен подкрепить свои оценки работы подчиненного фактами и цифрами (предполагая, что его вмешательство должно быть полезным). Они не могут основываться лишь на чувствах, как это было у Джеффа, заявившего Стиву: «У меня просто создалось ощущение, что вы не вкладываете должной энергии в составление отчета». Вместо этого Джефф должен был объяснить Стиву, как делать эту работу и в чем именно сообщения Стива оказались неудовлетворительными. Аналогично, подчиненному нужно разрешить (а еще лучше – побудить его к этому) защищать свои производственные показатели, сравнивать их с данными коллег и указывать области, в которых он проявляет себя как сильный исполнитель. В конце концов, мнение менеджера – еще не абсолютная истина.

В-третьих, начальник и подчиненный должны достигнуть общего понимания в отношении того, что именно могло стать причиной плохой работы сотрудника в конкретных областях. Как только области неудовлетворительной работы подчиненного будут идентифицированы, следует перейти к выявлению ее причин. Может быть, подчиненному недостает навыков правильной организации труда, распределения времени или работы в коллективе? Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Договорились ли руководитель и сотрудник относительно приоритетов? Может быть, подчиненный обращал мало внимания на какой-то конкретный показатель, потому что не понимал, насколько он важен для начальника? Не стал ли сотрудник под его давлением работать еще менее эффективно? Не руководствуется ли он в своей работе более низкими стандартами, чем менеджер?

Чрезвычайно важно также, чтобы в ходе беседы руководитель поднял тему собственного поведения по отношению к подчиненному и влияния этого на работу сотрудника. Он может даже попробовать описать подчиненному динамику синдрома установки на неудачу. Желательно было бы спросить: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию?» Или: «Что именно из того, что я делаю, вызывает у вас ощущение, что я оказываю на вас чрезмерное давление?» На этой стадии обсуждения следует также прояснить существующие на текущий момент представления начальника и подчиненного о намерениях друг друга. Многие недоразумения возникают из неверных предположений. Например, Джефф мог сказать Стиву: «Поскольку вы не представляли мне должным образом отчеты, о которых я просил, то я пришел к выводу, что вы не очень старательны». Это позволило бы Стиву озвучить свои скрытые предположения. «Нет, – возможно, ответил бы он, – я реагировал отрицательно только потому, что вы просили представлять отчеты в письменной форме, а я воспринял это как проявление чрезмерного контроля».

В-четвертых, начальник и подчиненный должны прийти к согласию относительно целевых показателей их работы и выразить обоюдное желание наладить нормальные отношения. Так, в медицине после установления диагноза следует курс лечения. Конечно, в бизнесе мы имеем дело с более сложной ситуацией, когда нужно устранять сбой в работе организации. Изменить поведение сотрудников и развить у них сложные навыки гораздо труднее, чем принять несколько пилюль. Однако основной принцип, используемый в медицине, применим также и в бизнесе: начальник и подчиненный должны использовать эти беседы, чтобы разработать курс «лечения», то есть устранения совместно выявленных коренных проблем.

Соглашение между менеджером и подчиненным должно определять способы, с помощью которых они могли бы изменить к лучшему свои навыки, знания, опыт и личные отношения. Необходимо открыто обсудить, какими путями и в какой мере руководитель станет контролировать деятельность сотрудника в будущем. Конечно, начальник не должен вообще отказываться от участия в работе подчиненного: ведь контроль за сотрудниками – это его прямая обязанность, особенно если кто-то из них раньше уже демонстрировал свои ограниченные способности в одном или нескольких аспектах. С точки зрения подчиненного, такое участие начальника, скорее всего, будет приемлемым и, может быть, даже желательным, если цель последнего состоит в том, чтобы помочь сотруднику развиваться и совершенствоваться в долгосрочном плане. Большинство соглашается на временное активное участие руководителя, которое должно сокращаться по мере улучшения производственных показателей у подчиненного. Основные проблемы возникают при необходимости интенсивного контроля, от которого в обозримом будущем нельзя будет отказаться.

В-пятых, начальник и подчиненный должны договориться о более открытом дальнейшем общении. Например, менеджер может сказать: «Когда вы в следующий раз увидите в моих действиях нечто, говорящее о низком уровне ожиданий в отношении вас, вы можете немедленно сказать мне об этом?» А подчиненный может ответить (или его можно побудить к такому ответу): «Когда я в следующий раз сделаю нечто вызывающее у вас неодобрение или то, что просто покажется непонятным, вы можете тоже сразу сказать мне об этом?» Эти простые вопросы могут почти мгновенно расчистить путь к более честным отношениям.