Текст книги "Управление командой"

Профессиональная компетентность

Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности. Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где представители обеих профессий дополняют друг друга.

Навыки решать проблемы и принимать решения

Команды должны быть способны распознать появляющиеся на пути проблемы и новые возможности, оценить шансы продвинуться вперед, а затем сделать необходимые уступки и принять решение идти дальше. Большинству команд с самого начала нужны члены, обладающие такими навыками, хотя у многих они лучше всего развиваются в процессе работы.

Навыки межличностного общения

Всеобщее взаимопонимание и единая для всех цель не могут появиться без эффективного взаимодействия команды и конструктивных конфликтов в ней, что, в свою очередь, зависит от навыков межличностного общения. Они включают в себя умение рисковать, здоровый критицизм, объективность, способность активно слушать и давать другим право сомневаться, уважение к чужим интересам и достижениям.

Очевидно, что ни одна команда не может начать существование без какого-то минимального набора умений ее членов. Особенно это относится к профессиональным навыкам. Тем не менее вспомните, как часто вам приходилось работать в команде, члены которой попали в нее только благодаря личным отношениям или месту, занимаемому ими в организации. О том, чтобы умения членов команды как-то сочетались, в таких случаях никто не думает.

Другая крайность – когда при отборе людей в команду навыкам придают слишком большое значение. Однако во всех успешных командах, с которыми мы сталкивались, в самом начале не было полного набора необходимых умений. В команде из компании Burlington Northern, например, сперва отсутствовал квалифицированный маркетолог, несмотря на то что проблемы деятельности были связаны с рынком. На деле мы узнаём, что команды – это мощный механизм развития навыков, необходимых для того, чтобы справиться с трудными задачами, встающими на пути. Соответственно, выбор членов команды должен быть связан как с уже имеющимися навыками, так и с возможностью научиться чему-то новому.

В эффективных командах развивается сильная заинтересованность в общем подходе, то есть в том, как работать вместе, чтобы достичь цели. Сотрудники должны прийти к согласию по поводу того, кому доверить ту или иную работу, как будет составляться и поддерживаться расписание, какие навыки нужно развивать, как можно заработать длительное членство в команде и как следует коллективно принимать и изменять решения. Такая заинтересованность настолько же важна для показателей команды, как и заинтересованность ее членов в собственных целях и задачах.

Согласие по поводу специфики работы и того, как действовать вместе, чтобы объединить умения всех членов и улучшить коллективные показатели, играет главную роль в формировании общего подхода. Вероятно, не нужно доказывать пагубность ситуации, когда вся настоящая работа перекладывается на нескольких членов команды (или на тех, кого остальные считают неудачниками) и совместными остаются только собрания и мероприятия по контролю, – такой подход не способен укрепить настоящую команду. Все члены успешной команды выполняют равноценный объем работы, все, включая руководителя, вносят конкретный вклад в создание продукта. Этот принцип эмоционально очень важен и влияет на общие показатели.

Когда люди входят в команду, особенно если она создана по деловым соображениям, каждый из них уже имеет какие-то рабочие задания, а также обладает некоторыми сильными и слабыми сторонами, отражающими самые разные способности, биографию, черты характера и предрассудки. Команда сможет развиваться и приходить к согласию по поводу лучшего способа решения своих задач только после того, как люди откроются друг другу и вместе решат, как приложить суммарные человеческие ресурсы к общей цели. В центре этого длительного и порой трудного взаимодействия лежит распределение ролей, когда команда честно проверяет, кто из ее членов лучше всего подходит для каждого задания и как сочетаются отдельные участки работы и назначенные на них люди. В сущности, члены команды заключают между собой социальный контракт, который связан с их целью и руководящими принципами и определяет, как они должны работать вместе.

Ни одна группа не станет командой, пока не примет общую ответственность. Как и общие цель и подход, общая ответственность – это суровое испытание. Подумайте только о небольшой, но очень важной разнице, скажем, между фразами «шеф назначил меня ответственным» или «мы считаем себя ответственными». Первое положение может привести ко второму, но без второго команды не будет.

В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует прочно укоренившаяся производственная этика – согласно ей команды естественным образом формируются, когда появляется четко понятная рабочая задача, которая требует скорее коллективных, а не индивидуальных усилий. В таких компаниях фактор взаимной ответственности – это нечто само собой разумеющееся. «Мы все в одной лодке» – под таким лозунгом здесь добиваются высоких показателей работы.

По своей сути командная ответственность связана с искренними обещаниями, что мы даем себе и другим, с обещаниями, которые ложатся в основу двух критически важных характеристик эффективных команд – заинтересованности и доверия. Большинство из нас с осторожностью относятся к ситуациям, когда нам предстоит стать частью потенциальной команды, потому что глубоко укоренившийся индивидуализм и предыдущий опыт отбивают у нас охоту вверять свою судьбу в руки других людей или принимать на себя ответственность за них. Команды не добиваются успеха, если не обращают внимания на такое поведение или надеются, что все уладится само собой.

К взаимной ответственности нельзя принудить, как нельзя заставить людей доверять друг другу. Но, когда команда разделяет общие цели, задачи и подход к их решению, взаимная ответственность дополняет их совершенно естественным образом. Ответственность вырастает из времени, энергии и действий, вложенных в понимание того, чего команда пытается достичь, и того, как это лучше сделать. В то же время ответственность поддерживает все усилия членов команды.

Когда люди работают вместе для достижения общей цели, доверие и заинтересованность обязательно придут. Следовательно, команды, имеющие сильную общую цель и общий подход, неизбежно приобретут ответственность за коллективные показатели – как индивидуальную, так и командную. Это ощущение взаимной ответственности также дает ценную награду – радость от достижений, разделяемую всеми коллегами. Мы не раз слышали от членов эффективных команд, что то, как заряжает энергией и мотивирует такое сотрудничество, несравнимо с тем, как это было на прежней, «обычной» работе.

С другой стороны, группы, созданные исключительно ради того, чтобы стать командой, или для улучшения рабочих показателей, взаимодействия, эффективности организационной структуры, или для повышения уровня развития, редко становятся действительно эффективными командами – это доказывают отрицательные эмоции, оставшиеся во многих компаниях после экспериментов с «кружками качества»[6]6
  «Кружок качества» (англ. quality circle, QC) – концепция, популярная в 1970–1980-х годах; «кружки качества» представляют собой небольшие группы сотрудников, которые встречаются регулярно для решения текущих вопросов (главным образом вопросов повышения качества работы). – Прим. ред.


[Закрыть], которые так и не удалось приспособить к решению определенных задач. Только когда появляются соответствующие цели работы, запускается процесс обсуждения их самих и подходов к их осуществлению, это дает членам команды ясный выбор: они могут не согласиться с целью и путем, которые определила команда, и выйти из игры – или принять их и стать ответственными в том числе и за работу коллег.

Дисциплина команд, основные принципы которой мы наметили, всегда критически важна для успеха. Тем не менее будет полезно сделать еще один шаг. Большинство команд можно разделить на три группы: команды, которые дают рекомендации, команды, которые делают вещи, и команды, которые управляют вещами. Судя по нашему опыту, каждая из этих категорий сталкивается со своими трудностями.

Команды, которые дают рекомендации

Сюда можно включить оперативные группы, группы по реализации проектов, группы аудита, группы по обеспечению качества и группы безопасности. Все они получают задание изучить и решить определенные проблемы. Команды, которые дают рекомендации, почти всегда имеют заранее определенный срок завершения работы. Для них критически важны две вещи: обеспечить быстрый и конструктивный старт, а в конце справиться с передачей управления, необходимой, чтобы рекомендации оказались выполнены.

Решение первой проблемы лежит в полной ясности условий деятельности команды и ее состава. Вдобавок к тому, чтобы знать, почему их усилия так важны, оперативным группам необходимо четко понимать, кто будет руководить ими и на какое время потребуется их участие. Тут способно помочь начальство, обеспечив уверенность, что в команду включены люди с навыками и влиянием, необходимыми для выработки практических рекомендаций, которые будут иметь вес во всей организации. Более того, начальство должно обеспечить команде и необходимое содействие, открывая все двери и справляясь с политическими препятствиями.

С проблемами во время передачи управления команды, которые дают рекомендации, сталкиваются практически всегда. Чтобы избежать неприятностей, передача должна проходить при участии руководителей высшего звена, причем им придется потратить на это немало времени и внимания. Чем больше топ-менеджеры уверены, что рекомендации будут выполнены «сами собой», тем меньше шанс, что это случится. Чем больше члены оперативной группы вовлечены в реализацию сделанных ими рекомендаций, тем выше вероятность успеха.

В тех случаях, когда с рекомендациями предстоит работать людям, не входящим в оперативную группу, важно вовлекать их в процесс как можно раньше и чаще – и, конечно, еще до того, как рекомендации будут выработаны. Это можно делать по-разному, в том числе через интервью, помощь с анализом информации, предложения и критику идей, а также через проведение экспериментов и испытаний. Как минимум один человек, ответственный за выполнение рекомендаций, должен побывать вначале на брифинге, где обсуждается цель, задачи и подход оперативной команды, а затем на промежуточных обзорах результатов.

Команды, которые делают вещи

К этой категории групп относятся люди, которые находятся «на передовой» и ответственны за основное производство, разработку, эксплуатацию, маркетинг, продажи, обслуживание и другие виды деятельности, увеличивающие добавленную стоимость. Помимо отдельных исключений, касающихся команд, создающих новые продукты или процессы, у команд, которые делают вещи, обычно нет конкретного времени окончания проекта, поскольку их деятельность непрерывна.

Решая, где участие команды принесет наибольший эффект, руководители высшего звена должны сосредоточиться на том, что мы называем критическим пунктом раздела компании. Это те места в организации, где цена и стоимость производимых компанией продуктов и услуг наиболее прямо обусловлены. Среди них могут быть отделы, где управляют счетами, осуществляют обслуживание клиентов, разрабатывают продукты или определяют эффективность. Если производительность в критическом пункте раздела зависит от сочетания разнообразных умений, точек зрения и суждений в реальном времени, то лучше всего выбрать для работы команду.

Когда организации требуется значительное количество команд в таких пунктах, то по-настоящему трудная задача достижения максимальных результатов у многих групп потребует тщательно разработанного набора управленческих процессов, направленных на показатели. Для руководителей высшего звена проблема здесь состоит в том, как создать необходимые системы и обеспечить поддержку процессов, не начав продвигать команды ради них самих.

Возвращаясь к началу нашего разговора об основной дисциплине команд, здесь первоочередной необходимостью является постоянное внимание к производительности. Если руководство не может все время отслеживать связи между командами и их показателями, сотрудники организации начинают подозревать, что «в этом году мы делаем команды». Топ-менеджеры могут помочь, используя такие методы, как прогрессивная схема оплаты, и обучая команды реагировать на свои нужды в реальном времени. Но прежде всего высший руководитель должен ставить четкие и в то же время мотивирующие требования перед командами, а затем постоянно уделять внимание тому, как они справляются, и при этом относиться с уважением к основам команды и к результатам ее деятельности. Следует сосредоточиться на отдельных командах и на отдельных трудностях их работы. Иначе слова «производительность» и «команда» превратятся в клише.

Команды, которые управляют вещами

Несмотря на то что многие руководители говорят о группах, относящихся к этой категории, как о командах, очень немногие на самом деле являются таковыми. А группы, которые становятся-таки командами, очень редко думают о себе таким образом, потому что они сосредоточены преимущественно на результатах своей деятельности. Тем не менее к этой категории могут относиться группы, находящиеся как на самом верху организации, так и в самом низу, как среди руководства, так и среди функциональных служб. Не важно, отвечают эти люди за тысячи сотрудников или всего за несколько человек, пока группа контролирует какое-либо подразделение, действующую программу или важную службу, она относится к командам, управляющим вещами.

Главная проблема, с которой сталкиваются такие команды, – это определение того, правилен ли используемый ими коллективный подход. Многие из них могли бы быть более эффективными как рабочие группы, а не как команды. Главное отличие состоит в том, соответствует ли сумма лучших черт отдельных людей текущей задаче деятельности или группа должна существенно увеличить производительность, чтобы получить по-настоящему совместный продукт. Хотя вариант с командой обещает более высокие показатели, он также и более рискованный, так что руководители должны быть предельно честны, оценивая соотношение сил и средств.

Членам команды, возможно, придется преодолеть естественное сопротивление, прежде чем доверить свою судьбу другим. Цена попытки имитировать командный подход высока. В лучшем случае затраты превысят выгоды, люди отвлекутся от своих индивидуальных задач и израсходуют время и силы на дополнительную работу. В худшем случае возникнут серьезные противоречия, и они сделают недостижимыми даже те результаты, которых можно было бы добиться с помощью рабочей группы.

Рабочие группы несут в себе меньше риска. Эффективной рабочей группе нужно немного времени, чтобы сформировать цель, поскольку ее всегда обозначает лидер. Собрания проходят по вопросам приоритетной важности. Решения претворяются в жизнь через особую систему индивидуальных назначений и отчетности. Таким образом, в большинстве случаев, если цели могут быть достигнуты с помощью отдельных людей, хорошо выполняющих свою работу, рабочая группа будет более удобным, менее рискованным и менее деструктивным выбором, чем попытки достичь труднодоступного уровня показателей, характерного для команд. Если нет никакой деятельности, для которой нужен командный подход, усилия, потраченные на повышение эффективности рабочей группы, окажутся куда более осмысленны, чем барахтанье в попытках создать настоящую команду.

Говоря это, мы понимаем, что сверхвысокий уровень производительности, которого способны достичь команды, становится критически важным для все большего числа компаний, особенно в периоды крупных преобразований, во время которых показатели компании зависят от изменений в поведении каждого сотрудника. Когда топ-менеджеры используют команды, которые управляют вещами, им следует удостовериться, что те успешно определили свои конкретные цели и задачи.

Это вторая крупная проблема, с которой сталкиваются команды, управляющие вещами. Слишком часто они путают более широкую цель организации с конкретными целями своей небольшой группы. Согласно дисциплине, чтобы появилась настоящая команда, должна быть общая цель – уникальная и сформированная конкретно для этих людей. Также необходимо, чтобы члены команды засучили рукава и сделали что-то большее, чем конечный продукт их индивидуальной работы. Если группа менеджеров лишь наблюдает за экономической эффективностью части организации, у них не появится никаких собственных, командных целей.

Хотя основы науки о командах не выделяют в отдельную категорию команды, находящиеся на верхушке структуры управления, они, конечно, испытывают больше всего трудностей. Сложность долговременных задач, строгие требования к времени выполнения и глубоко въевшийся индивидуализм крупных начальников – все это работает против команды управленцев. Однако такие команды обладают наибольшей властью. Вначале мы считали, что существование команд на этом уровне практически невозможно. Мы думали так, потому что смотрели на команды как на единицы, имеющие формальную организационную структуру: лидер плюс его прямые подчиненные – это команда. Затем мы обнаружили, что настоящие команды руководителей часто бывают меньшими по размеру и менее формализованными: это Уайтхед и Вайнберг в Goldman Sachs, Хьюлетт и Паккард в HP, Краснофф, Полл и Харби в Pall Corporation, Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi, Хаас и Хасс в Levi Strauss, Баттен и Риддер в Knight Ridder. Такие команды состояли в основном из двух-трех человек, очень редко из четырех.

Тем не менее настоящие команды на верхушке структуры управления большой и сложной организации встречаются редко, очень редко. Слишком много групп руководителей больших корпораций не позволяют себе достичь настоящего командного уровня производительности, поскольку полагают, что все их непосредственные подчиненные должны входить в команду, что цели команды должны совпадать с целями корпорации, что положение члена команды определяет соответствующую ему роль куда больше, чем его умения, что команда всегда должна быть командой и что лидер превыше того, чтобы заниматься настоящей работой.

Хотя вполне понятно, откуда берутся такие предположения, большинство из них ничем не подкреплены. Они не применимы к рассмотренным нами командам руководителей, и если заменить эти предположения более реалистичными и гибкими принципами, совместимыми с командной дисциплиной, то станут вполне достижимыми по-настоящему высокие командные показатели у топ-менеджеров. Более того, поскольку все больше и больше компаний сталкивается с необходимостью управления глобальными изменениями в собственных структурах, со временем мы станем видеть у руля все больше настоящих команд.

Нам кажется, что команды будут основной единицей производительности в организациях с высокими показателями. Но это не означает, что команды полностью вытеснят индивидуальную работу или официальную иерархию и формальные процессы. Скорее, команды усилят существующие структуры, не заменяя их. Возможность для создания команды есть везде, где субординация или организационные барьеры встают на пути умений и знаний, необходимых для получения оптимального результата. Так, внедрение новых продуктов требует сохранения максимальной функциональной эффективности с помощью структуры организации и одновременно уничтожения нарушений равновесия с помощью команд. А наивысшая эффективность производства требует сохранения цели и руководства с помощью иерархии и одновременно придания большей энергии и гибкости, которые есть опять же у самоуправляемых команд.

Мы убеждены, что каждая компания сталкивается в своей деятельности с особыми проблемами, для решения которых самым удобным и мощным механизмом являются команды, находящиеся в распоряжении руководителей высшего звена. Таким образом, важнейшая задача управленцев – заботиться о показателях компании и о том, какие именно команды нужны, чтобы добиться этого. Следовательно, топ-менеджмент должен уметь распознавать уникальные возможности каждой команды, способствующие достижению необходимых результатов, использовать команды, когда они оказываются лучшим рабочим инструментом, и содействовать дисциплине, делающей их эффективными. Таким образом руководители высшего звена создадут среду, способствующую повышению показателей и команд, и отдельных сотрудников, и всей организации.

Впервые опубликовано в выпуске за март 1993 года.