Текст книги "Управление командой"

Не могли бы вы привести примеры самых распространенных заблуждений о командах?

Обычно люди думают, что команды, в которых нет трений, работают лучше и продуктивнее, чем команды, в которых есть конфликты. Но на самом деле наше исследование симфонических оркестров показало, что ссорящиеся музыканты играют немного лучше, чем те, в коллективах которых царит счастье и гармония.

Это заблуждение вызвано тем, что люди часто путают причину и следствие. Когда мы плодотворно работаем и делаем что-то хорошо вместе (и получаем признание), мы чувствуем себя удовлетворенными, но наоборот, к сожалению, не получается. Другими словами, настроение оркестрантов после выступления больше говорит о том, насколько хорошо они сыграли, а не о том, какое состояние у них было до концерта.

Другое заблуждение – что большие команды лучше маленьких, так как располагают бо́льшими ресурсами. Мы с одним моим коллегой проводили исследования, показавшие, что с ростом команды увеличивается и количество связей между ее членами, которые руководителю надо координировать. Этот рост идет практически в геометрической прогрессии, и именно из-за него и начинаются проблемы. Для себя я вывел правило номер один: никаких двузначных чисел. На занятиях я разбиваю студентов на группы не более шести человек. Большие команды обычно только зря теряют время. Именно поэтому многочисленный коллектив менеджеров высшего звена, куда, скажем, входят все непосредственные подчиненные генерального директора, может дать худшие результаты, чем работа вообще без команды.

Но самая, пожалуй, распространенная ошибка, связанная с командной работой, – это уверенность, будто через какое-то время члены группы так притрутся, что начнут перенимать друг у друга недостатки, и в результате общие показатели упадут. За исключением одного-единственного типа коллектива, мне не удалось найти подтверждений этого постулата. Есть данные, которые доказывают, что научно-исследовательским группам необходимо вливание новых дарований, чтобы поддержать творческое начало и свежесть мысли, но это должен быть максимум один человек в три-четыре года. Проблема почти всегда состоит не в том, что команда выдыхается и утрачивает свежесть восприятия, а в том, что люди не успевают сработаться.

То есть обновление коллектива становится препятствием?

Совершенно верно! Исследования это полностью подтверждают. Возьмем для примера экипажи коммерческих авиалиний. Национальный совет по безопасности на транспорте подсчитал, что 73 % аварий, занесенных в его базу данных, произошло в первый день совместной работы экипажа, когда у людей еще не было возможности приобрести опыт того, как им лучше взаимодействовать. 44 % аварий случилось во время первого полета экипажа. Также в своем исследовании НАСА обнаружило, что даже уставшие члены экипажей, ранее работавшие вместе, делали вдвое меньше ошибок, чем только что сформированные и хорошо отдохнувшие команды.

Тогда почему авиакомпании не используют постоянные экипажи?

Потому что это финансово неэффективно. С точки зрения получения доходов наибольшую прибыль можно извлечь из основного оборудования и рабочей силы, если рассматривать каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу, а затем использовать алгоритм их максимального задействования. Это означает, что пилоты часто должны носиться из терминала в терминал, как обычные пассажиры. Порой вы летите с пилотом, которому за один день приходится управлять двумя или тремя разными самолетами в составе двух или трех экипажей. Но, как мы видим из нашего исследования, это не самое мудрое решение. Однажды я попросил специалиста, изучавшего операции одной авиакомпании, оценить, сколько времени займет, если нам с ним поручат вдвоем составить маршрут полета, при том что мы никогда больше не будем работать вместе. По его подсчетам вышло, что потребуется 5,6 года. Очевидно, что, с точки зрения пассажира, это не слишком хороший результат.

Кстати, в качестве обратного примера можно привести Стратегическое авиационное командование ВВС США (Strategic Air Command, SAC), на вооружении которого во время холодной войны находились ядерные бомбардировщики. Команды SAC работали лучше, чем какие-либо другие летные экипажи, которые мы изучали. Они тренировались как команда и достигали невиданных высот в работе, потому что должны были это делать. Если люди действуют вместе в реальном времени и у них нет права на ошибку, то вам придется держать такие команды в неизменном составе в течение многих лет, а не менять их постоянно.

Если ради хороших результатов команда должна подолгу работать в одном составе, как можно уберечь ее членов от самодовольства?

Для этого стоит завести человека, которого я называю «инакомыслящим». В каждой команде должен быть такой диссидент, помогающий бороться со стремлением остальных к одинаковости идей и всеобщему согласию, губительным для творчества и освоения новых знаний. «Инакомыслящий» – это человек, который может посмотреть на дело со стороны и воскликнуть: «Погодите минутку, а зачем мы вообще это делаем? Не лучше ли нам остановиться и сделать все наоборот?» Тут же все вокруг станут кричать: «Нет, нет, нет, это же просто курам на смех!» – и начнется обсуждение того, над чем именно смеются куры. В отличие от упомянутого ранее финансового директора, который разваливал команды, пресекая все споры, «инакомыслящий» открывает дорогу новым идеям и придает работе группы гораздо больше оригинальности. В своем исследовании мы внимательно изучили и те команды, которые добились чего-то оригинального, и самые средние, в работе которых ни разу не промелькнуло никакой искры. Выяснилось, что команды, где присутствовал «инакомыслящий», по показателям обгоняли те, где его не было. Во многих случаях то, как он думает и смотрит на вещи, становится источником множества нововведений.

Тем не менее я мог бы добавить, что часто выход «инакомыслящего» за пределы нормы оборачивается неприятностями лично для него. Это человек, который говорит то, чего больше никто не хочет произносить вслух. «Инакомыслящий» повышает у людей уровень тревожности, а для этого требуется определенная смелость. Когда лодка плывет по течению, нужно иметь настоящее мужество, чтобы встать и сказать: «Мы должны остановиться и, возможно, начать двигаться в другом направлении». Никто в команде не хочет этого слышать, вот почему многие лидеры набрасываются на «инакомыслящих» и пытаются заставить их прекратить задавать неудобные вопросы или вообще стремятся избавиться от таких людей. Однако, если вы останетесь без «инакомыслящего», ваш группа, возможно, уже не поднимется выше среднего уровня.

Что делает команду эффективной и как ее лидер может добиться повышения производительности?

Хорошая команда удовлетворяет потребности своих внутренних или внешних клиентов и со временем становится сильнее как единый коллектив, каждый ее член многому учится и набирается опыта. Но даже самый лучший на свете руководитель не в силах заставить команду работать хорошо. Все, что он может сделать, – повысить вероятность того, что из команды получится звезда первой величины. Для этого нужно соблюсти пять условий (см. врезку «Как создать команду»). Но и тогда никто не гарантирует, что получится коллектив, способный на чудеса. Команды создают собственную реальность и в немалой степени управляют своей судьбой. Причем процесс идет гораздо быстрее, чем большинство руководителей успевает осознать этот факт.

В 1990 году я редактировал коллективный сборник статей моих коллег, которые изучали деятельность 27 команд из различных сфер. Там было все, начиная от труппы детского театра и заканчивая бригадой врачей-психиатров и командой, занимающейся продажей и доставкой пива. В своих исследованиях мы обнаружили, что происходящее во время первого собрания группы сильно воздействует на то, как она будет работать всю свою жизнь. И в самом деле, первые несколько минут существования любой социальной системы действительно самые важные, потому что они определяют не только направление движения группы, но также и то, какими будут взаимоотношения между лидером и остальными участниками. В этот промежуток времени задается, какие нормы поведения ожидаются от собравшихся и будут поддерживаться в коллективе.

Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, который много лет был заслуженным дирижером бостонского Общества Генделя и Гайдна, насколько важными он считал первые репетиции в те годы, когда был приглашенным дирижером в разных оркестрах. «Какая там “первая репетиция”! – воскликнул он. – Я располагал лишь несколькими минутами». Он объяснил мне, что больше всего внимания уделял тому, как начнется первая репетиция, потому что знает: оркестранты практически мгновенно оценивают, получится ли вместе с новым дирижером сыграть потрясающую музыку, или же он станет лишь мешать.

Как создать команду

В своей книге «Команды, которые лидируют» (Leading Teams) Ричард Хэкмен предлагает руководителям любых организаций соблюдать пять основных условий, необходимых, чтобы создать и поддерживать работу эффективных команд.

1. Команды должны быть реальными. Людям нужно понимать, кто входит в состав их команды, а кто – нет. Лидер отвечает за то, чтобы это было абсолютно ясно.

2. Команде нужно задать правильное направление, чтобы она не могла от него отклоняться. Сотрудники должны знать, что им предстоит сделать вместе, и достичь согласия по этому вопросу. Если лидер четко не сформулирует понятную цель, возникнет реальная опасность, что члены команды пойдут разными курсами.

3. Команде нужна поддерживающая ее структура. Заведомо обречены на неудачу те коллективы, задания для которых плохо разработаны, а также те, где неподходящее количество или состав участников, размытые или ничем не подкрепляющиеся нормы поведения.

4. Командам нужна поддержка со стороны организации. Обстановка в организации, в том числе и система вознаграждений, управления персоналом и информационная система, должна делать командную работу более простой.

5. Командам нужны опытные наставники. Большинство наставников-руководителей сосредотачивают внимание на показателях эффективности отдельных людей, что не может существенно улучшить работу коллектива в целом. Командам нужен групповой коучинг, такой, где наставник вникает в процессы, происходящие между людьми, – особенно в самом начале проекта, в его средней точке и в конце.

Я думаю, есть все-таки одна вещь, которую руководители вроде Хогвуда могут сделать, чтобы повысить шансы команды добиться выдающихся результатов: надо принимать свое собственное несовершенство. Не надо подражать Джеффу Безосу[3]3
  Джефф Безос – основатель и главный исполнительный директор крупнейшего в мире интернет-магазина Amazon.com. – Прим. пер.


[Закрыть], потому что вы – не Джефф Безос. Каждый руководитель, пытаясь что-то сделать, проявляет при этом свои сильные и слабые стороны.

В полную силу используйте то, в чем вы хороши, и просите помощи в тех областях, в которых вы разбираетесь хуже. Не пытайтесь скопировать чей-то стиль руководства или принципы работы другой команды. Можно по-разному создавать условия для эффективного сотрудничества, поддерживать их и помогать людям извлекать из них максимум. Лучшие лидеры подобны джазменам: они все время импровизируют.

Набирая обороты: Барак Обама дает толчок развитию своей команды

Майкл Бешлосс

Если начало работы команды настолько важно, как считает профессор Ричард Хэкмен, тогда Барак Обама справился с этим делом очень хорошо. Он назначил высшее руководство своей администрации гораздо быстрее, чем большинство президентов. Если учитывать, с какими масштабными кризисами Обама столкнулся сразу после избрания, ему ничего не оставалось, кроме как поторопиться. Обратной стороной этой спешки было то, что некоторые из выбранных им людей оказались неэффективны на своих должностях, в частности, речь идет о Билле Ричардсоне и Томе Дэшле. Конечно, Обама собрал в своей команде людей с сильными характерами и противоположными взглядами, начиная с Хиллари Клинтон на посту госсекретаря и Джима Джонса в качестве советника по национальной безопасности. Это позволяет предположить, что мы имеем дело с президентом, который абсолютно уверен в том, что может усваивать самые разные мнения. Назначение таких людей, как Клинтон, также показывает стремление Обамы поставить себе на службу способности своего бывшего соперника. Сравните это с назначениями Джорджа Буша-младшего. Многим соискателям высоких должностей, которые поддерживали Джона Маккейна на республиканских праймериз 2000 года, люди Буша отвечали: «Извините, но вы поставили не на ту лошадь».

Конечно, Обама рисковал, принимая на работу так много сильных и любящих спорить людей. Ему неизбежно придется тратить массу времени и сил, выступая в роли рефери. Это произошло с Франклином Рузвельтом, который также назначил в свою администрацию нескольких напористых политиков. Тем не менее там было одно отличие от ситуации с Обамой: Рузвельт в силу своего характера очень любил ожесточенную конкуренцию. Он сталкивал людей друг с другом, считая, что соревнование позволит добиться наилучших результатов от каждого. Временами Рузвельт получал удовольствие, заставляя подчиненных страдать. Не думаю, что Обама таков.

Большинство президентов предпочитают, чтобы на их административном корабле все было тихо и спокойно. В некоторых случаях их понимание лояльности включает запрет раскачивать лодку, если дело касается главной административной линии. Ричард Никсон уволил министра внутренних дел Уолтера Хикеля за то, что тот возражал против войны во Вьетнаме. В команде Линдона Джонсона был «диссидент» (вроде тех людей, которых Хэкмен называет «инакомыслящими») – заместитель госсекретаря Джордж Болл, активно выступавший против Вьетнамской войны. Джонсон цитировал слова Болла, когда люди начинали жаловаться, что президент окружает себя только теми, кто ему поддакивает, но на деле Болл имел очень мало влияния, когда Джонсон проводил встречи с высшим руководством по вопросам Вьетнама. Все в группе знали, что Джонсон не воспринимает антивоенные аргументы Болла всерьез. Если вы на самом деле хотите получить иную точку зрения, лучше использовать модель Обамы – Рузвельта, где «инакомыслящим» может стать практически любой член команды, а не один-единственный заранее выбранный подстрекатель.

Повторное назначение Роберта Гейтса, министра обороны в администрации Буша, также показывает уверенность Обамы в своих силах. Президент явно сознавал, что есть вещи, в которых он не разбирается, потому и пригласил в команду человека, более 30 лет занимавшегося обеспечением национальной безопасности. У этого решения в истории есть аналог – почти состоявшееся повторное назначение в 1961 году Джоном Кеннеди министра обороны из администрации Дуайта Эйзенхауэра, которого по случайному совпадению звали Томасом Гейтсом. Как и Обама, Кеннеди был молодым президентом с небольшим опытом в сфере национальной безопасности и думал, что людей успокоит тот факт, что на своем посту в Пентагоне остался предыдущий министр обороны. Как и Обама, Кеннеди также подозревал, что в его первый год правления может возникнуть ряд проблем с национальной безопасностью. Он ощущал, что граждане меньше станут обвинять в этом президента-демократа, если министр обороны из республиканцев будет на его стороне. Впрочем, в конце концов Кеннеди не хватило пороху пойти на риск и оставить республиканца в Пентагоне. Обама же на это решился.

Первые месяцы Обамы в президентском кресле доказали важность того, что президент может выражать свою точку зрения на происходящее в стране и в мире и объяснять, почему он считает свои планы выполнимыми. Год назад одним из самых серьезных критических заявлений Хиллари Клинтон в адрес Барака Обамы было высказывание о том, что он произносит великолепные речи, но это не самое важное качество для хорошего президента. Обама возразил, что это качество очень даже важно, и оказался прав. Как и выступления Рузвельта в 1931 году и Рейгана в 1981-м, его публичные речи – особенно февральское обращение к Конгрессу – сделали очень много для того, чтобы программы Обамы получили одобрение скептически настроенных американцев. Как бы жители США ни устали от своего правительства, они все еще склонны искать у президента объяснения международным и внутренним кризисам, даже если голосовали за другого кандидата. Только представьте себе, насколько была бы сильна сейчас тревога, если бы Обама не дал эти объяснения так хорошо. К несчастью для нас всех, похоже, что ему все чаще придется обращаться к своей ораторской способности, когда в ближайшие месяцы кризис наберет обороты.

Майкл Бешлосс – автор девяти книг о президентской власти в США, последняя из них – «Смелость президентов» (Presidential Courage: Brave Leaders and How They Changed America)

Хорошо ли компании умеют создавать благоприятную обстановку для команд?

Нет, в организациях, где самые лучшие отделы кадров, чаще всего делаются вещи, которые полностью противоречат правильному командному поведению. Это происходит потому, что кадровики стремятся внедрить системы, которые по-настоящему хороши для сопровождения, контроля и коррекции действий отдельного работника. Возьмите хотя бы систему тестирования, заточенную промышленными психологами под то, чтобы определять, какие профессиональные навыки нужны для той или иной должности, и проверять, в какой мере ими обладает конкретный специалист. В рамках этой системы отдел кадров организует соответствующее обучение: все направлено на то, чтобы «правильно» готовить «правильных» людей. Проблема же состоит в том, что все это делается применительно к каждому человеку, а не к группе в целом. Такой ограниченный подход, сосредоточенный на развитии отдельного сотрудника, – одна из причин того, что в организациях с сильными кадровыми отделами коллективы работают не так хорошо, как могли бы. Вспомните наше исследование команд руководителей высшего звена. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов не слишком помогает улучшить производительность группы.

Чтобы оказаться чем-нибудь полезным для всех, он должен быть направлен на коллективные процессы. Расчет времени – это самое важное. Лидеру нужно знать, как провести первое собрание так, чтобы подчиненные сориентировались в своей работе и были в курсе стоящих перед ними задач; как помочь команде проводить промежуточные разборы, чтобы выяснить, что работает хорошо, а что вообще не работает (это позволит коллективу довести до совершенства стратегию действий); как по завершении работы выделить несколько минут, чтобы указать, что прошло хорошо, а что – плохо (это поможет членам команды в следующий раз найти лучшее применение своим знаниям и опыту). Тренировать команду – значит помогать сотрудникам лучше работать над общей задачей, а не развивать их социальные навыки или межличностные отношения.

Сейчас много говорят о виртуальных командах. Они работоспособны или можно сказать, что пали жертвой того явления, которое Джо Фриман назвал когда-то тиранией бесструктурности?

За последние десять лет виртуальные команды действительно приобрели вес, но я не считаю, что они принципиально отличаются от обычных. Поначалу существовало заблуждение, что скоро все смогут объединяться для работы посредством интернета и тогда автоматически проявится «мудрость коллектива». Группы, не имеющие четкой структуры, якобы способны выдвигать новые глубокие идеи, которые не под силу создать при работе лицом к лицу. Но нирвана так и не наступила; виртуальным командам для эффективного взаимодействия нужны те же самые основные условия, что и «живым», а иногда они нуждаются даже в большем. И все же мы видим, что можно обходиться гораздо меньшим количеством личных контактов, чем считалось раньше. Например, современная технология позволяет вам во время веб-конференции держать открытым диалоговое окно. Если вы хотите выступить следующим, достаточно будет отправить в чат одно-единственное слово. Другим не надо видеть вас, чтобы заметить, что вы хотите высказаться. Но даже четко структурированным виртуальным командам необходима вводная общая встреча, где должны лично присутствовать все, нужна промежуточная проверка (тоже очная), да и подведение итогов следует делать вживую. Я не думаю, что онлайн-команда будет работать эффективно, если люди не знают, кто в ней участвует или в чем на самом деле состоит основная задача. Пока что для виртуальных команд это все еще остается проблемой.

Учитывая трудности в создании эффективных команд, не стоит ли пересмотреть их важность в организациях?

Такое вполне возможно. Многие ведут себя так, будто способность быть хорошим командным игроком определяет абсолютную ценность человека, что, разумеется, далеко от истины. Есть очень много видов деятельности, с которыми одиночки справляются гораздо лучше, и это никоим образом не должно быть наказуемым. Давайте на минутку вернемся к тому тесту для четвертого класса о постройке дома совместными усилиями. Возможно, правильный ответ – это тот вариант, что при командной работе постройка дома затянется, или вообще последний, где дом так и не будет возведен. Существует множество ситуаций, особенно при решении действительно творческих задач, где сотрудничество – скорее препятствие, а не помощь. Таким образом, задача руководителя – найти равновесие между автономной работой отдельного человека и коллективными действиями. Любые крайности плохи, но в целом мы склонны более осторожно относиться к проявлениям недостатков индивидуализма в организации, при этом забывая, что команды способны наломать немало дров, если у них появится сила и власть. В коллективе могут раствориться мнения, достижения и знания отдельных людей.

Например, в одной команде менеджеров, которую мы изучали, так высоко ценилась способность быть командным игроком, что отдельные люди специально замалчивали свою точку зрения, боясь нарушить гармонию в коллективе. Эта команда, вдохновленная духом сотрудничества и доброжелательности, выбрала для себя план действий, ведущий к провалу, – по причинам, о которых отдельные члены команды догадывались заранее, но предпочли промолчать. Интересно, был бы сегодняшний мировой финансовый кризис таким катастрофическим, если бы больше людей открыто говорило на совещаниях команд о том, что, по их мнению, является неправильным. Но это снова возвращает нас к проблеме вреда от решительности. Обычно мы думаем, что люди, которые смело делают правильные вещи и открыто высказываются, получат награду как на земле, так и на небе. Но вознаграждение на этом свете удается получить далеко не всегда. Действительно, если ты не являешься хорошим командным игроком, твоя карьера стопорится. Но если ты настоящий командный игрок, берущий на себя определенные обязательства, не важно, лидер ты, «инакомыслящий» или обычный член коллектива, который говорит правду, – это может стать в самом деле опасным.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2009 года.