Текст книги "Управление командой"

Как применить полученные данные

Для управленческих задач, требующих длительного объективного анализа, – в частности, для тимбилдинга – наши данные обеспечат основу, с помощью которой можно улучшить индивидуальные и командные показатели. Это делается в три этапа.

В сыром виде данные мало что значат для команд, где они были получены. Так, показатель энергии, равный 0,5, может быть понятен для человека, но описание взаимодействий внутри команды, основанное на статистическом выходе, едва ли окажется удобным. Тем не менее с помощью формул, которые мы разработали, чтобы обсчитать энергию, контактирование и поиск, нам удалось создать схемы того, как команда действует в этих направлениях. Такая визуализация четко передает информацию и легко воспринимается. Схемы выявляют слабости, о которых сама команда может и не знать. Они определяют невовлеченных членов с низкой энергией, которые даже на схеме выглядят так, как будто их игнорируют (например, см. врезку «Схематическое изображение работы в команде»).

Определив таких людей, мы более тщательно рассматриваем информацию с их личных электронных карт. Нам интересно, не пытаются ли они внести свой вклад, в то время как их игнорируют или прерывают? Не перебивают ли они сами других и не отказываются ли слушать, так что коллеги теряют желание спрашивать их мнение? Не общаются ли они только с кем-то одним? Встречаются ли они с другими людьми на собраниях или имеют склонность отгораживаться от группы физически? Достаточно ли громко они говорят? Может оказаться, что руководитель группы слишком давит на других или единолично говорит на собраниях – в этом случае ему нужно поощрять подчиненных более активно участвовать в работе. Схемы, показывающие энергию и контактирование в группе, помогут выявить такие проблемы. А если мы знаем о существовании конкретных затруднений, мы можем начать их исправлять.

Схематическое изображение работы в команде

Руководство одного пражского банка, озабоченное неодинаковыми трудовыми показателями своих подразделений, на шесть недель снабдило электронными датчиками свои команды, работающие с клиентами. Первые две схемы внизу показывают информацию, собранную с одной команды из девяти человек в разные дни, а третья отображает данные, полученные при взаимодействии руководства с командами.

Глядя на эти цифры, мы обнаружили отличие между командами в подразделениях банка «советской эпохи» и командами в современных отделениях. Интересно, что в «советских» коллективах, где плохое взаимодействие внутри было правилом, показатели взаимодействия, направленного вовне, получились выше. Это заставляет предположить, что люди отчаянно искали отклика на свои проблемы. Команды в современных отделениях демонстрировали высокую энергию и меньшую необходимость во внешнем поиске. Рассмотрев первоначальные данные, руководство банка ознакомило с этими схемами все команды и реорганизовало сотрудников так, чтобы в каждой группе были люди и из новых, и из старых подразделений. Согласно информации, полученной от банка, эти меры помогли улучшить рабочую культуру всех команд.

Энергия

Описывает, какой вклад члены команды вносят в нее как в совокупность

Очевидно, что эти данные были получены у команды в подразделении, которое плохо обслуживает клиентов. Мы можем видеть, что члены команды А, С и Е дают больше неформальной энергии, чем вся остальная команда. А, В и С много делают для команды, в то время как остальные не оказывают никакого содействия. Показанная здесь схема часто соответствует иерархически упорядоченной команде, где командир (С) отдает приказы, тогда как лейтенанты (А и В) поддерживают его. Эти трое представляют собой «команду внутри команды», и, по-видимому, остальные ощущают, что не принимают в совместной работе никакого участия. Когда лидеры видят, насколько они доминируют, то сами часто оказываются потрясены, смущены и немедленно пытаются изменить сложившуюся схему взаимоотношений. Если такую диаграмму увидит вся команда, то, возможно, менее энергичным ее членам будет легче рассказать о том, что они чувствуют неправильность в работе группы, потому что данные вполне объективны и побуждают к дискуссии, а не к нападкам или жалобам.

Контактирование

Описывает, как члены команды взаимодействуют друг с другом

Схема показывает, что все контактирование команды прочно завязано на тех же самых трех людях (А, В и С). G пытается достучаться до тех, кто принимает решения, но «команда внутри команды» находится там, где высокое контактирование. Возможно, А, В и С занимают более высокий уровень или просто более общительны, но это не имеет значения. Схема указывает на более низкие показатели, потому что команда не получает новых идей или информации от большинства своих членов. Лидеры могут использовать эту диаграмму, чтобы задействовать «невидимых» членов команды (то есть задаться вопросами: «Как сильнее вовлечь их в общую работу? И подходят ли они, чтобы участвовать в этом проекте?») и чтобы сыграть роль харизматического связующего звена: собрать вместе людей, чтобы они поговорили друг с другом, помочь отверженным членам группы поделиться мыслями с остальными.

Поиск

Описывает, как команды взаимодействуют друг с другом

Схема показывает, что руководство активно занимается поиском. Его внутренняя командная энергия относительно невелика, но это нормально. Энергия и контактирование не могут быть высокими при активном поиске, потому что, когда занимаешься поисковой деятельностью, остается меньше времени для контактирования внутри своей команды. Тем не менее в высокофункциональной организации должно быть больше поиска во всех группах – тогда бы мы наблюдали соединение между, скажем, командами 3 и 4 или командами 5 и 9. Длительное наблюдение продемонстрировало бы, изменяются ли показатели внутреннего взаимодействия команд (изображены на рисунке окружностями) и поискового контакта с другими командами (изображены дугами). Если бы колебаний не обнаружилось, это, вероятно, означало бы, что для обеспечения более правильного поиска необходимо переформировать подразделения организации.

Схемы являются собственностью компании Sociometric Solutions.

Схематическое изображение взаимодействия с течением времени

Приведенные ниже схемы показывают образцы взаимодействия в отделе маркетинга одного немецкого банка. Наблюдения проводились непосредственно перед запуском нового крупного продукта и сразу же после него. В отделе было по одной команде каждого вида: обслуживание клиентов, продажи, поддержка, разработка и руководство. Все группы состояли из четырех человек. Помимо сбора данных по персональному взаимодействию с помощью социометрических карт, мы проанализировали электронную почту, чтобы определить соотношение между высокоценным личным общением и перепиской, имеющей более низкую ценность.

В проекте мы не обеспечивали повторяющуюся обратную связь, но, если бы делали это, то к концу первой недели отметили бы три негативные, но вполне поправимые тенденции: практически невидимая команда обслуживания клиентов, чрезмерное использование электронной почты во всем отделе и неровное взаимодействие между группами. Если бы эти проблемы были решены, трудности с новым продуктом, возможно, всплыли бы на поверхность гораздо раньше и, вполне вероятно, реакция на них оказалась бы адекватнее.

Схемы поиска отражают принципы взаимодействия внутри организаций. К примеру, они могут показывать, поддерживает ли руководство отдела связь со всеми группами подчиненных. Долговременное наблюдение за контактированием и поиском команд покажет, способны ли они эффективно переключаться между этими двумя видами деятельности. Диаграммы можно сделать более детальными, например выделить разные виды взаимодействия между членами команды, чтобы узнать, не следуют ли они непродуктивным схемам общения, скажем, не обмениваются ли электронными письмами, тогда как им лучше чаще контактировать лично. (Пример подобной таблицы см. на врезке «Схематическое изображение взаимодействия с течением времени».)

Имея в своем распоряжении схемы, мы можем помочь командам улучшить показатели за счет повторяющейся визуальной обратной связи.

Хороший пример этого – работа, которую мы проделали с мультикультурной командой, состоящей из японцев и американцев (визуальное представление информации особенно эффективно в случае с географически удаленными и мультикультурными группами, которые при общении сталкиваются со специфическими проблемами). В тот раз схемы (см. врезку «Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия») показали, что коммуникация слишком неровная. Мы выяснили, что японцы изначально не хотели высказываться, из-за чего команда обладала низкой энергией и часть сотрудников не была вовлечена в работу.

В течение недели мы каждый день выдавали членам команды схематические изображения их дневной работы с небольшой расшифровкой того, что мы видели (не забывайте, что мы понятия не имели, в чем суть их работы, мы наблюдали только, как они взаимодействуют). Также мы сказали им, что при оптимальной схеме все члены команды вовлечены в работу на равных и общее сотрудничество в целом выше. К дню 7 схемы показали, что энергия и контактирование команды значительно улучшились, особенно у двух японцев, один из которых стал движущей силой для своих коллег.

Схематическое изображение мер по улучшению взаимодействия

Наши данные показывают, что географически удаленным командам и группам, члены которых говорят на разных языках, часто приходится прилагать много усилий, чтобы хорошо работать вместе. Средства электронной коммуникации, используемые, когда сотрудники разнесены в пространстве, не дают такой энергии и контактирования, как личное общение. Культурные различия также оказывают негативное влияние. Здесь может помочь визуальная обратная связь, демонстрирующая схемы коммуникации.

В течение недели мы собирали данные у команды японцев и американцев, которые вместе создавали новый дизайн в Японии. Каждый день людям показывали схемы их взаимодействия и давали простые указания насчет того, как можно улучшить общение (активное, но в то же время равное участие).

День 1

Два японца (на рисунке внизу и внизу слева) не участвуют в работе группы, а «команда внутри команды», кажется, сформировалась вокруг члена, изображенного справа вверху.

День 7

Команда добилась значительных улучшений. Теперь не только японцы вносят большой вклад в энергию и контактирование (тот, что изображен внизу, стал много контактировать, его энергия теперь высока), но некоторые из тех, кто был лидером в день 1 (например, тот, что в правом верхнем углу), лучше распределяют свою энергию.

Мысль о том, что наглядная обратная связь помогает людям быстро улучшить коммуникацию, не должно удивлять никого из тех, кто когда-либо анализировал записанный на видео удар в гольфе или свое выступление. Теперь у нас есть визуальные инструменты, чтобы таким же образом улучшить командную работу с помощью объективного анализа.

Схематическое изображение коммуникации в сопоставлении с показателями производительности

Визуализацию можно использовать для того, чтобы сравнить энергию и контактирование с общепринятыми показателями производительности. Схема ниже сопоставляет уровни энергии и контактирования нескольких команд в колл-центре банка, в качестве показателя эффективности работы используется среднее время обслуживания.

Ожидаемая эффективность команды основана на статистическом анализе фактических показателей СВО команды в течение шести недель. Синим цветом изображена высокая эффективность, красным – низкая. Как показывает схема, наиболее эффективны команды с высоким уровнем энергии и контактирования. Но также она указывает на то, что команды с низкой энергией и контактированием могут превзойти несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или с низкой энергией и высоким контактированием. Например, группы, обозначенные точками А и В, одинаково эффективны, но имеют разное соотношение энергии и контактирования.

Руководитель хотел повышать энергию и контактирование синхронно. Мы предложили проводить для команд колл-центра общие кофе-брейки. Это повысило количество взаимодействий, особенно неофициальных, и у команд вырос уровень энергии. Также, поскольку все члены команды теперь уходили на перерыв одновременно и взаимодействия были равномерно распределены, улучшилось и контактирование. Когда мы позже сделали схемы энергии и контактирования в сопоставлении с СВО, результаты оказались предсказуемы: эффективность работы центра возросла в среднем на 8 %, а для групп, имевших ранее самые плохие показатели, – даже на 20 %.

Мы увидели, как, используя визуализацию в качестве тренировочного инструмента, команды могут быстро улучшить взаимодействие. Но приведет ли это к улучшению показателей команды? Да. Третий и последний этап в использовании информации с электронных карт – это составление схем энергии и контактирования с учетом графиков показателей производительности. Например, в случае с японско-американской командой мы видим на схемах улучшение образцов взаимодействия рядом с графиком ежедневной производительности, о которой сообщали сами члены команды. Чем ближе схемы взаимодействия к нашему идеалу высоких показателей, тем больше растет и производительность.

Мы еще несколько раз повторили эксперимент, получив такую же обратную связь как от команд, стремящихся к более творческой работе, так и от команд исполнителей, ищущих более тесного взаимодействия. Во всех случаях отзывы испытуемых об изменении собственной эффективности работы были отражены в схемах рядом с показателями улучшения взаимодействия.

С помощью таких таблиц мы часто совершаем важные открытия. Один из самых лучших примеров мы видели в колл-центре банка. Там для каждой команды мы сделали схемы энергии и контактирования, включив туда показатели среднего времени обслуживания. Их мы обозначили цветом (см. врезку «Схематическое изображение коммуникации в сопоставлении с показателями производительности»). Эта схема четко показывает, что самая эффективная работа выполняется командами с высоким уровнем энергии и контактирования. Но, как ни удивительно, схема также показывает, что команды с низкой энергией и низким контактированием могут превзойти несбалансированные команды с высокой энергией и низким контактированием или низкой энергией и высоким контактированием. Схемы демонстрируют, что управляющему, работающему над усилением энергии и контактирования, необходимо поддерживать эти критерии в равновесии.

Если нет такого четкого мерила эффективности, как СВО, мы можем составить схемы образцов взаимодействия в сопоставлении с субъективными показателями. Например, мы просили команды оценить свои рабочие дни по шкале от креативности до фрустрации, а затем смотрели, какие образцы взаимодействия ассоциируются с креативными или провальными днями. Команды часто называют такую обратную связь «откровением».

Здесь напрашивается совершенно очевидный вопрос: «Если я понял, что мне нужно улучшить энергию и контактирование, что я могу сделать? Какие методы позволяют добиться таких подвижек?»

Эффективны будут простые подходы, такие как реорганизация пространства офиса и рабочих мест. Хорошо, если управляющий сам показывает пример, активно поощряя участие в личном общении и чаще разговаривая с сотрудниками лицом к лицу. Изменения в политике компании также могут сделать команды лучше. К примеру, отказ от правил регламента Роберта[2]2
  «Правила регламента Роберта» (Robert’s Rules of Order) – книга, написанная в США в 1876 году Генри Мартином Робертом и ставшая первым регламентным сборником, предназначенным для широкой публики. На сегодня это самый популярный в США свод правил регламента, используемый для проведения собраний в тысячах общественных, религиозных и других организаций. – Прим. пер.


[Закрыть] – прекрасное начало для таких изменений. В отдельных случаях лучшим способом повысить энергию и контактирование команды может быть исключение некоторых ее членов и вливание свежей крови, хотя, как мы обнаружили, часто это лучше не делать. С помощью обратной связи большинство людей способны научиться, скажем, меньше перебивать других, смотреть в лицо во время разговора или слушать более внимательно. Лидеры команд должны использовать полученные во время исследования данные, чтобы стимулировать изменения внутри своих групп.

Кроме командных, мы можем измерить и показатели отдельных людей, сопоставив их с идеальными. В данных, собранных как у групп, сосредоточенных на производительности, так и у тех, что занимаются творчеством, мы обнаружили присутствие тех, кого склонны считать лучшими командными игроками. Кто-то мог бы охарактеризовать таких людей как прирожденных лидеров. Мы называем их харизматическими связующими звеньями. Информация с электронных карт показала, что такие люди активно общаются, вовлекая других в короткие разговоры с высокой энергией. В своей работе они демократичны: обращаются ко всем как к равным и добиваются того, чтобы у каждого члена команды был шанс внести вклад в работу. Они не обязательно экстраверты, но в окружении людей чувствуют себя комфортно. Они слушают столько же, сколько и говорят, или даже больше и обычно проявляют сильную заинтересованность в разговоре независимо от темы и собеседника. Мы называем это «энергичным сосредоточенным слушанием».

Еще лучшие командные игроки соединяют своих товарищей по группе в единое целое и распространяют вокруг себя идеи. Такие люди склонны к поисковой деятельности, они отыскивают новые гипотезы вне группы, но не в ущерб контактированию внутри нее. Изучая поведение менеджеров на интенсивном недельном курсе для руководителей в Массачусетском технологическом институте, мы обнаружили, что чем больше в команде таких харизматических связующих звеньев, тем она успешнее.

Тимбилдинг – это на самом деле наука, но наука юная и развивающаяся. Теперь, когда мы закрепили схемы взаимодействия как самый важный измеряемый параметр для определения эффективности группы, мы можем сосредоточиться на деталях и вывести более совершенные критерии, а также заняться глубоким анализом и разработать новые инструменты, которые позволят точнее различать типы команд и их членов.

Носимые электронные устройства, давшие толчок нашей науке, тоже развиваются. В седьмом поколении они стали маленькими и незаметными, как обычные карточки-пропуски, и при этом способны собирать куда больше разной информации, нежели их предшественники. Мы начали экспериментировать с приложениями для смартфонов, чтобы давать командам и их лидерам обратную связь по групповому взаимодействию в режиме реального времени. Мы начинаем применять электронные устройства и за пределами команды, чтобы отследить еще более широкий набор ситуаций.

Мы уже представляем себе, как весь персонал компании носит электронные карты в течение продолжительного отрезка времени, создавая большие данные, в которых можно найти паттерны на все случаи жизни – от построения команды до управления ею, от ведения переговоров до оценки эффективности труда. Мы уже представляем себе, как на основе этих данных меняется сама природа того пространства, в котором мы работаем, и, возможно, даже инструменты, которыми мы пользуемся для общения. Мы надеемся, что, изучив и приведя в порядок эти паттерны, мы значительно увеличим эффективность географически разделенных групп и межкультурных команд, которые так важны в глобальной экономике. Мы начинаем создавать то, что я называю «точкой зрения бога» на организацию. Как бы религиозно ни звучало сказанное, такая точка зрения берет свое начало в фактическом материале и данных. Это потрясающая вещь, которая изменит всю работу организации.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2012 года.

Почему команды не работают
Интервью Дианы Кутю с Ричардом Хэкменом

За последние 20 лет сформировался культ поклонения команде. Даже в американском обществе, очень высоко ценящем независимость, команды стали восприниматься как нечто вроде священной коровы. Вера в то, что коллективные действия позволяют повысить творческий потенциал сотрудников и производительность их труда, так широко распространена, что, столкнувшись с новой сложной задачей, руководители быстро приходят к выводу: лучший способ выполнить работу – это набрать команду.

«Не так быстро», – говорит Ричард Хэкмен, профессор психологии Гарвардского университета, специалист по социопсихологии и психологии производства, а также ведущий эксперт по командной деятельности. Почти всю свою карьеру Хэкмен посвятил изучению «мудрости команд», которую он подвергает сомнению. Чтобы узнать о его открытиях в этой области, старший редактор HBR Диана Кутю взяла у Хэкмена интервью в его гарвардском офисе. Во время их разговора профессор рассказал, что в командах люди часто работают из рук вон плохо. Как показали его исследования, бо́льшую часть времени коллеги не могут даже прийти к согласию в вопросе о том, чем должна заниматься команда. Достичь согласия – это работа лидера, и он должен принимать на себя личную и профессиональную ответственность за то, в каком направлении движутся его подчиненные. А если лидер не обучен формировать команду и управлять ее работой, шансов на успех у них немного.

Далее приводится отредактированная версия этого разговора.

Вы начинаете свою книгу «Команды, которые лидируют» (Leading Teams) с вопроса: «Если люди при строительстве дома делают всё сообща, значит ли это, что работа: а) будет выполнена быстрее, б) займет больше времени, в) не будет закончена вообще?»

На самом деле это вопрос из стандартного теста для учеников четвертого класса в штате Огайо. Конечно, предполагалось, что правильный вариант – «а) будет выполнена быстрее». Эта история нравится мне тем, что она показывает, как рано нам начинают говорить, будто работать в команде – хорошо. Люди имеют склонность думать, что сотрудничество – это самый демократичный и эффективный способ что-либо сделать. Я не возражаю, может так статься, что команда покажет чудеса и сделает нечто необыкновенное, создаст коллективное произведение такого качества или красоты, какого раньше никто и представить не мог. Но рассчитывать на это не стоит. Исследования раз за разом показывают, что, несмотря на все дополнительные ресурсы, которые есть у команд, их результаты бывают весьма скромны. Это происходит из-за того, что проблемы с координацией работы и мотивацией сотрудников обычно сводят на нет все преимущества совместной деятельности. И даже когда у вас есть сильная и сплоченная команда, ей часто приходится конкурировать с другими коллективами, что также мешает работать. Таким образом, перед вами с ходу оказываются два препятствия, сами по себе способные стать аргументом в пользу работы в одиночку.

Идея вкратце

Вопреки общепринятому мнению, команда может быть худшим выбором для решения трудной задачи. Проблемы с координацией работы, мотивацией сотрудников и конкуренцией отрицательно сказываются на показателях команды.

Даже самые лучшие лидеры бывают не в силах создать команду, способную показать великолепные результаты. Но вероятность успеха можно повысить, создав правильные условия. Вот несколько принципов.

• Назначьте «инакомыслящего». Выберите человека, говорящего «нет», который будет бросать вызов желанию остальных коллег во всем друг с другом соглашаться (это подавляет творческое начало).

• Избегайте двузначных чисел. В команде должно быть не более девяти человек. Если людей слишком много, то количество связей между членами группы оказывается слишком велико и коллектив выходит из-под контроля.

• Сохраняйте постоянный состав группы. Сложившиеся команды работают более эффективно, чем те, состав которых постоянно меняется.

Вы писали, что для того, чтобы достичь успеха, команда должна быть реальной. Что это означает?

По меньшей мере это означает, что команде нужны четкие границы. Такая фраза может показаться глупой, но если вы собираетесь руководить командой, то в первую очередь должны удостовериться, что знаете, кто в нее входит. В последней книге «Команды руководителей высшего звена» (Senior Leadership Teams), которую написали мы с Рут Уэйджмен, Деброй Нуньес и Джеймсом Бёррасом, собраны и проанализированы данные о более чем 120 командах топ-менеджеров по всему миру. Как и следовало ожидать, мы обнаружили, что практически каждая группа управленцев из тех, которые мы изучили, считала, что состав команд четко определен. Тем не менее, когда мы попросили топ-менеджеров описать свою группу, менее 10 % дали одинаковые ответы. И это руководители высшего ранга!

Очень часто в нечеткости границ команды бывает виноват генеральный директор. Боясь показаться чересчур предвзятым или, напротив, склонным назначать людей исключительно по каким-то тактическим соображениям, он часто создает недееспособную команду. По правде говоря, этот процесс требует принятия некоторых жестких решений по поводу того, кто войдет в ее состав. В группу должен попадать далеко не каждый желающий, а кое-кого следует исключить из ее состава.

Идея на практике

Вот несколько свежих мыслей о том, как добиться лучших результатов от ваших сотрудников.

Будьте безжалостны, когда речь идет о наборе новых членов в команду

Создание команды требует принятия трудных решений о том, кто наилучшим образом сможет достичь поставленных перед всеми целей. В группу должен включаться далеко не каждый желающий, а некоторых стоит даже исключить из ее состава.

Пример. Финансовый директор одной крупной компании вносил в ее деятельность огромный вклад, работая сам по себе. Но ему не позволяли войти в исполнительный комитет, потому что он явно не имел никакой склонности к командному взаимодействию и не желал ничего решать сообща. Без него группа была куда эффективнее. Такое компромиссное соглашение работало, потому что перед каждым заседанием исполнительного комитета и после него генеральный директор общался с финансовым директором.

Задайте команде правильное направление, от которого она не сможет отклониться

Убедитесь, что ваши подчиненные знают, что́ они должны сделать вместе, и понимают это одинаково. Если вы четко не сформулировали понятную цель, члены команды, скорее всего, пойдут самыми разными курсами.

Примите собственное несовершенство

Не существует какого-то единственного правильного способа управлять командой, поэтому не пытайтесь подражать чьему-то стилю руководства. Делая что-либо, вы проявляете свои сильные и слабые стороны. Используйте то, в чем вы хороши, и просите помощи в тех областях, в которых вы разбираетесь хуже.

В коучинге сосредоточьтесь на групповых процессах

Для того чтобы ваша команда извлекла выгоду из коучинга, который вы предоставляете, вам нужно сосредоточиться на том, чтобы улучшить процессы, происходящие во всей группе, а не заниматься сопровождением отдельных людей и исправлением их ошибок. Также для вас очень важен расчет времени. Вам нужно знать, как:

• провести первое собрание так, чтобы члены команды сориентировались в своей работе и были в курсе своих задач;

• помочь команде проводить промежуточные разборы, чтобы выяснить, что работает хорошо, а что не работает, – это позволит вашим подчиненным довести до совершенства свою стратегию действий;

• после завершения работы найти несколько минут на то, чтобы указать, что прошло хорошо, а что – плохо, и определить, каким членам команды в следующий раз стоит найти лучшее применение своим знаниям и опыту.

Защищайте своего «инакомыслящего»

«Инакомыслящий», которого вы вводите в команду, будет говорить такие вещи, которые больше никто не решится произнести вслух. Что-то вроде: «Погодите минутку, а зачем мы вообще этим занимаемся?» или «Не лучше ли нам остановиться и сделать все наоборот?»

Такие возражения могут стать началом плодотворного обсуждения, но могут и вызвать раздражение других членов команды. Люди захотят накинуться на «инакомыслящего» и попытаться заставить его не задавать неудобные вопросы, а возможно, даже попробуют выбросить провокатора из команды.

Не позволяйте этому случиться. Если вы потеряете вашего «инакомыслящего», команда может никогда не подняться выше среднего уровня.

Мы работали с одной крупной фирмой, оказывающей финансовые услуги. Ее финансовому директору не давали войти в состав исполнительного комитета, потому что этот человек был настоящим бедствием для любой группы. Он не имел никакой предрасположенности к коллективной работе, не желал даже предпринимать каких-либо попыток, чтобы выработать общее решение проблемы. У любой команды, где он оказывался, начинались проблемы. Генеральный директор не увольнял его с должности, поскольку тот на самом деле считался очень квалифицированным управленцем, но и в исполнительный комитет его не приглашал. Вначале этого человека оскорбляло такое отношение, но в конце концов он почувствовал себя гораздо лучше, поскольку ему не нужно было сидеть на скучных заседаниях, да и команда без него действовала гораздо лучше. Такое компромиссное соглашение работало, потому что перед каждым заседанием исполнительного комитета и после него генеральный директор интенсивно общался с финансовым директором. В то же время исполнительный комитет смог стать настоящей командой в отсутствие финдиректора.

Еще вы писали, что команде нужно задать правильное направление, чтобы она не могла от него отклониться. Как это сделать?

Нельзя назвать один-единственный правильный способ задать направление команде. Обязанность сделать это может лечь на ее лидера, на какого-то работника организации, который даже не входит в команду, или на нее саму, в случае если речь идет о партнерах или совете директоров. Но, каким бы образом это ни делалось, постановка цели сопряжена с переживаниями, поскольку всегда связана с использованием власти, что неизбежно вызывает тревогу и противоречивые чувства и у того, кто принимает решения, и у другой стороны. Эмоционально зрелые лидеры готовы к трудностям и вполне способны преодолеть их, поставив команде четкую и в то же время мотивирующую цель. Но, делая это, руководитель иногда сталкивается с таким сильным сопротивлением, что даже может поплатиться рабочим местом.

Несколько лет назад один из участников моего семинара для менеджеров высшего звена наглядно показал мне, что такая проблема существует. Я говорил о том, что лидеры, которые способны успешно поставить цель команде, не боятся брать на себя ответственность за нее и за ее работу. Я упомянул Джона Кеннеди и Мартина Лютера Кинга, а потом увлекся и сказал, что люди, читавшие Новый Завет, знают, что Иисус не собирал свою небольшую команду на совещания, чтобы определить ее цели. Тут один из сидящих в зале руководителей перебил меня: «А вы сознаете, что говорите о людях, двое из которых были убиты, а один – распят?»