Текст книги "Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год"

Менеджеры «воронок» сфокусированы на росте продаж. Для них товары и предоставляемые услуги (а также доходы и прибыли) – предмет анализа. В случае с платформами фокус смещается на взаимодействия – обмен ценностями между производителями и потребителями на платформе. Предмет обмена (скажем, просмотр видео или одобрение записи) может быть настолько маленьким, что деньги практически или совсем никуда не переходят. Тем не менее количество взаимодействий и сопутствующие сетевые эффекты являются первоочередным источником конкурентного преимущества.

Для платформ важнейшая стратегическая цель – это яркий, хорошо читаемый дизайн, создаваемый с целью привлечения желаемых участников и создания правильных взаимодействий (так называемых центральных взаимодействий), что способствует еще более мощному сетевому эффекту. По нашему опыту, менеджеры часто теряются здесь, слишком фокусируясь на неправильном типе взаимодействий. Возможно контринтуитивная линия, – например, анализ того, насколько сильно мы выделяем важность сетевых эффектов, – оказывается достаточно мудрой, чтобы гарантировать ценность взаимодействий для участников, еще не принимая во внимание объем.

Большинство успешных платформ запускались с одним типом взаимодействий, создающим большую ценность даже при низком стартовом объеме. Со временем они переместились на смежные рынки или перешли к смежным типам взаимодействий, увеличивая и ценность, и объем. Facebook, к примеру, был запущен с конкретной целью (связь студентов Гарварда между собой), затем открылась платформа для студентов других колледжей, а далее – для всех и каждого из нас. LinkedIn зарождалась как профессиональная социальная сеть, но затем вошла на новые рынки с предложениями о работе, публикациями и другими услугами.

В мире «воронок продаж» стратегия вращается вокруг возведения барьеров. В случае с платформами – при том что защита от угроз остается критически важной – фокус стратегии смещается на уничтожение барьеров для производства и потребления, чтобы максимально увеличить создание ценности. Поэтому топ-менеджеры платформы должны тщательно выбирать кандидатов на открытие доступа (кого допускать на платформу) и сосредоточиться на управлении (или «контроле» – что позволено делать потребителям, производителям, провайдерам и даже конкурентам).

Платформы состоят из правил и архитектуры. Их собственникам нужно решить, насколько открытыми должны быть обе стороны. Открытая архитектура дает игрокам доступ к ресурсам платформы, таким как инструменты разработчика, и к созданию новых источников ценности. Открытое управление позволяет игрокам, а не только собственнику определять правила торговли и вознаграждать за использование платформы. Независимо от того, кто устанавливает правила, основой является справедливая система вознаграждения. Если менеджеры создали открытую архитектуру, но не делятся вознаграждением, потенциальные участники платформы (например, разработчики) будут иметь возможность присоединиться, но у них не возникнет подобного желания. Если менеджеры делают открытыми правила и вознаграждения, но оставляют архитектуру относительно закрытой, потенциальные участники платформы могут захотеть присоединиться, но не получат такой возможности.

Использование побочных эффектов

Позитивные побочные эффекты помогают платформам быстро увеличить объем взаимодействий. К примеру, заказы какой-либо книги на платформе дают начало отзывам, создающим ценность для остальных ее участников, которые, в свою очередь, покупают больше книг. Эта динамика основана на том, что сетевые эффекты часто оказываются сильнее других взаимодействий того же типа (скажем, продажи книг) по сравнению с эффективностью взаимодействий других типов (скажем, получением посылки или проведением садовых работ в разных городах – сравнение с помощью платформы поиска разнорабочих TaskRabbit).

Рассмотрим эффект совместных поездок. Сама по себе индивидуальная поездка на Uber ценна и для водителя, и для клиента – вот оно, желаемое центральное взаимодействие. С ростом количества участников платформы стала расти и ценность, создаваемая Uber для обоих участников рынка: клиентам стало проще ездить, а водителям – зарабатывать. Побочные эффекты еще больше усиливают позиции Uber в глазах участников: данные о взаимодействии клиента с водителем – рейтинги водителей и пассажиров – увеличивают ценность платформы для пользователей. Таким же образом, с помощью данных о том, насколько та или иная поездка совпала с ожиданиями пассажира, определяется оптимальное ценообразование на платформе – второй важный побочный эффект.

Эти варианты – не единственные возможности выбора. Платформы часто запускаются с довольно закрытой архитектурой и управлением, а затем открываются по мере внедрения новых типов взаимодействий и источников ценностей. Но цель каждой платформы – заставлять производителей и потребителей взаимодействовать, делиться идеями и ресурсами. Эффективное управление будет вдохновлять аутсайдеров вносить ценную интеллектуальную собственность на платформу, как сделала Zynga, предоставив FarmVille для Facebook. Этого бы не случилось, если бы будущие партнеры боялись эксплуатации своих идей.

Некоторые платформы поощряют производителей за создание сервисов и услуг большой ценности с помощью политики «инноваций без разрешения». Они позволяют производителям выставлять изобретения на платформу без подтверждения, но взамен хотят гарантий того, что производитель поделится созданной ценностью. Rovio, к примеру, не требовалось разрешение на создание игры Angry Birds для операционной системы Apple, и они могли быть уверены, что Apple не украдет их IP. Результатом стал хит, создавший огромную ценность для всех участников платформы. Однако платформа Android корпорации Google позволила расцвести еще большему количеству инноваций, чтобы стать более открытой на уровне провайдера. Это решение – одна из причин, по которым рыночная капитализация Google превзошла таковую у Apple в начале 2016 года (то же случилось с Microsoft в 1980-х).

Однако беспрепятственный доступ может уничтожить ценность, создав «шум» – неправильное поведение или избыток низкокачественного контента, который замедляет взаимодействия. Одна из компаний, столкнувшихся с этой проблемой, – Chatroulette, на платформе которой в парном чате могли встретиться случайные люди со всего мира. Она росла в экспоненциальной прогрессии, пока «шум» не привел к ее внезапному краху. Платформа была изначально полностью открытой – на ней вообще не были прописаны правила доступа. В скором времени возникла проблема «голого волосатого мужика», которая являлась именно тем, на что указывает ее название. Одетые пользователи спешно покидали платформу. Chatroulette в ответ на это с помощью различных пользовательских фильтров уменьшила свою открытость.

Самые успешные платформы похожим образом управляют собственной открытостью, чтобы максимально увеличить позитивный сетевой эффект. Airbnb и Uber имеют рейтинг и гарантию хозяев и водителей, Twitter и Facebook дают пользователям инструменты, предотвращающие агрессивное поведение, а App Store компании Apple и магазин приложений Google Play сами отсортировывают низкокачественные приложения.

Лидеры корпораций-«воронок» долго были сосредоточены на узком наборе параметров, описывающих состояние их бизнеса. К примеру, «воронки» растут вследствие оптимизации процессов и открытия «бутылочных горлышек». Один стандартный параметр, движение товарных запасов, позволяет отследить поток товаров и услуг через них. Пропусти через «воронку» побольше товаров, получи побольше прибыли, и увидишь приемлемый уровень доходности.

Однако по мере запуска платформ фирмами-«воронками» цифры меняются. Наблюдение и повышение эффективности центральных взаимодействий становятся критичными. Вот несколько параметров, за которыми необходимо следить менеджерам.

Несостоявшееся взаимодействие. Когда клиент открывает приложение Lyft и видит статус «нет свободных автомобилей», платформа оказывается неспособной найти среди своих предложений то, которое нужно клиенту. Подобные провалы напрямую уменьшают сетевой эффект. Пассажиры, слишком часто видящие этот статус, перестанут пользоваться Lyft, что приведет к большему простою водителей, которые по этой причине станут уходить с Lyft, результатом чего будет еще меньшая вероятность уехать на такси этого сервиса. Замкнутые круги ответной реакции могут усилить или ослабить платформу.

Вовлеченность. Хорошо работающая платформа следит за участием членов экосистемы в улучшении сетевых эффектов – такими действиями, как распространение контента и повторные визиты. Facebook, к примеру, следит за отношением ежедневного количества пользователей к ежемесячному, чтобы измерить эффективность своих попыток повысить вовлеченность.

Качество угадывания. Слабое соответствие между потребностями потребителей и производителей сводит на нет сетевые эффекты. Google непрерывно следит за нажатиями клавиш мыши и чтением страниц, чтобы выяснить, насколько результаты поиска удовлетворяют поисковым запросам.

Негативные сетевые эффекты. Плохо управляемые платформы часто страдают от других типов проблем, создающих замкнутые круги негативной реакции и уменьшающих ценность. К примеру, перенаселенность, вызванная естественным ростом сети, может заставить человека передумать участвовать в ней. Также причиной такого нежелания может быть неправильное поведение, как выяснили в Chatroulette. Менеджеры должны опасаться негативных сетевых эффектов и для их сдерживания использовать различные инструменты управления, например отказ в предоставлении привилегий или блокировку нарушителей.

В итоге платформы должны понять финансовую ценность своих сообществ и их сетевых эффектов. Вспомните, как в 2016 году частные фондовые рынки поставили Uber, фирму, основанную в 2009 году и работающую на спрос (экономика спроса), выше GM (экономики предложения), которая была основана в 1908 году. Понятно, что инвесторы Uber смотрели дальше традиционных финансовых и других показателей, когда рассчитывали стоимость и потенциал компании. Это явный показатель того, что правила изменились.

* * *

Из-за того что платформы требуют новых подходов к стратегии, им требуется новый стиль руководства. Навыки, необходимые для строгого контроля внутренних ресурсов, неприменимы в деле выращивания внешних экосистем.

В то время как бизнесы, основанные исключительно на платформах и ориентированные вовне, естественным образом запускаются, традиционные «воронки продаж» вынуждены развивать новые принципиальные области компетенции – и новый образ мышления – для разработки, управления и поспешного водружения платформ на уже существующий бизнес. Неспособность совершить этот скачок объясняет, почему руководители некоторых традиционных бизнесов с впечатляющим списком заслуг буксуют при взаимодействии с платформами. Медиамагнат Руперт Мердок купил социальную сеть Myspace и руководил ею так же, как газетой, – сверху вниз, бюрократически, больше внимания уделяя контролю внутренней работы, чем культивации экосистемы и созданию ценности для ее участников. Через некоторое время сообщество Myspace рассыпалось, а платформа зачахла.

Неспособность к новому видению объясняет опасную ситуацию, в которой оказались традиционные бизнесы – от отелей и клиник до сервисов такси. Послание фирмам-«воронкам» можно сформулировать предельно четко и ясно: учитесь новым правилам стратегии для мира платформ или начните планировать свой уход с рынка.

Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2016 года.

Что такое подрывные инновации?
Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор, Рори Макдональд

Теория подрывных инноваций, представленная на страницах этого издания в 1995 году, зарекомендовала себя как эффективный способ мышления об инновационном росте. Многие лидеры, как небольших компаний, так и крупных, известных организаций, в том числе Intel, Южного университета Нью-Гемпшира и Salesforce.com, считают ее своей путеводной звездой.

К сожалению, теория подрывных инноваций рискует стать жертвой собственного успеха. Несмотря на то что она получила широкое распространение, ее основные концепции часто неверно толкуют, а положения – неверно применяют. Более того, изначально сформулированные принципы превзошли по популярности все существенные изменения, направленные на улучшение теории и внесенные в нее за последние двадцать лет. В результате теория иногда подвергается критике за недостатки, которые уже устранены.

Беспокойство вызывает и другой факт: насколько мы можем судить, очень многие из тех, кто рассуждает о «подрыве», не прочли ни одной серьезной книги или статьи на данную тему. Слишком часто термин «подрывные инновации» употребляется неточно, а на концепцию инноваций ссылаются, чтобы поддержать любое начинание. Многие исследователи, авторы и консультанты описывают с помощью этого термина любую ситуацию, в которой индустрия испытывает встряску и ранее успешные игроки сталкиваются с трудностями. Но такое употребление термина является слишком широким.

Неверно называть подрывной инновацией любой прорыв, меняющий картину конкуренции в отрасли, так как разные типы инноваций требуют разных стратегических подходов. Иначе говоря, уроки успеха в результате применения подрывных инноваций (или защиты от подрывного противника) не подойдут любой из компаний в условиях меняющегося рынка. Если мы ленимся, навешиваем ярлыки или не в состоянии интегрировать данные проведенных исследований и полученный опыт в оригинальную теорию, то менеджеры могут в конце концов применить в своем контексте неподходящие инструменты, уменьшая, таким образом, шансы на успех. И со временем полезность теории начнут преуменьшать.

В этой статье мы попытаемся отразить современное состояние теории. Сначала мы рассмотрим основные положения теории подрывных инноваций и проверим, применимы ли они к компании Uber. Затем укажем на подводные камни использования теории, изучим, как они возникают, и поймем, почему важно применять ее правильно. Далее мы отметим основные поворотные моменты в эволюции нашего мышления и убедимся, что приобретенные знания позволяют более точно прогнозировать, какие компании находятся в процессе роста.

Для начала кратко повторим, что понятие «подрыв» описывает процесс, с помощью которого небольшая компания со скромными ресурсами может успешно начать конкурировать с известными крупными игроками. Если говорить более конкретно, происходит следующее: менеджеры компании уделяют основное внимание совершенствованию своих продуктов и услуг для наиболее требовательных (и обычно наиболее прибыльных) клиентов, в результате чего завышаются потребности одних сегментов и игнорируются потребности других. Поэтому новые участника рынка, ориентированные на «подрыв», нацеливаются именно на такие игнорируемые конкурентом сегменты, закрепляя свое положение с помощью более подходящей им функциональности и часто по более низкой цене. Действующие игроки, стремящиеся к более высокой прибыли в сегменте самых требовательных клиентов, как правило, почти не реагируют на подобных новичков. Затем новые участники переходят в верхний сегмент рынка, достигая тех результатов, которых требуют клиенты массового сегмента от действующих игроков, и сохраняя преимущества, способствовавшие успеху на начальном этапе.

Как только клиенты массового сегмента начинают активно принимать предложения новых участников, происходит подрыв (см. врезку «Модель подрывных инноваций»).

Идея вкратце

Проблема

Идеи, обобщенные в словосочетании «подрывные инновации», стали эффективной частью делового мышления, но им грозит опасность утратить свою полезность из-за неправильного понимания и применения.

Реакция

Ведущие специалисты по подрывным инновациям пересматривают основные положения теории, ее развитие за последние двадцать лет и ограничения.

Результаты

Имеет ли значение, является Uber примером подрывных инноваций или чем-то совершенно другим? Да, имеет. Невозможно эффективно управлять инновациями, если мы не пониманием их истинной природы.

Является ли Uber примером подрывных инноваций?

Давайте рассмотрим Uber, восхваляемую компанию, предоставляющую услуги такси, которая с помощью мобильного приложения соединяет клиентов, нуждающихся в поездке, с водителями, готовыми отвезти их. Компания была основана в 2009 году и переживает фантастический рост (она работает в сотнях городов в 60 странах и продолжает расширяться). Ее отчеты свидетельствуют о грандиозном финансовом успехе (последний раунд финансирования подразумевает, что стоимость компании приближается к $50 млрд). Она породила массу подражателей (другие стартапы пытаются повторить бизнес-модель «создания рынка»). Компания Uber явно трансформирует бизнес такси в США. Но подрывает ли она его?

Согласно теории, нет. Финансовые и стратегические достижения Uber не позволяют считать ее по-настоящему подрывной, хотя почти всегда так говорят. Тем не менее назвать ее подрывной не позволяют две причины.

Подрывные инновации возможны, потому что начинают развиваться на рынках двух типов, которые упускают из виду действующие игроки. Отправная точка в виде нижнего ценового сегмента существует, потому что действующие игроки обычно стараются обеспечить своих наиболее прибыльных и требовательных клиентов постоянно совершенствуемыми продуктами и услугами, обделяя вниманием менее требовательных клиентов. Предложения действующих игроков часто превосходят требования последних. И это открывает двери подрывной компании, которая (поначалу) старается обеспечить клиентов из нижнего ценового сегмента «достаточно хорошим» продуктом.

В случае если отправной точкой служит новый рынок, подрывающие компании создают его там, где он прежде отсутствовал. Попросту говоря, они находят способ превратить неохваченные слои в потребителей. Например, на раннем этапе развития технологии фотокопирования компания Xerox ориентировалась на крупные корпорации и устанавливала высокие цены, чтобы обеспечить высокое качество, необходимое данным клиентам. Школьные библиотеки, операторы Лиги игроков в боулинг и другие мелкие клиенты, которым технология была не по карману, довольствовались копировальной бумагой или мимеографами. Затем в конце 1970-х годов новые участники рынка представили персональные копировальные аппараты, предложив доступное решение для частных лиц и небольших организаций, – так был создан новый рынок. Начав довольно скромно, производители персональных копировальных аппаратов постепенно заняли прочное положение на массовом рынке копировальных аппаратов, которым так дорожила компания Xerox.

Модель подрывных инноваций

На этой диаграмме продемонстрирован контраст между траекторией качества продукта (пунктирные линии, иллюстрирующие улучшение продуктов или услуг) и траекторией клиентского спроса (непрерывные линии, иллюстрирующие готовность клиентов платить за качество). Когда давно работающие компании представляют продукты или услуги более высокого качества (верхняя пунктирная линия), чтобы удовлетворить верхний сегмент рынка (с наиболее высокой прибыльностью), они промахиваются в отношении потребностей клиентов нижнего сегмента и многих клиентов массового сегмента. Это дает возможность новым участникам рынка закрепиться в менее прибыльных сегментах, которые игнорируют действующие игроки. Новые участники, движущиеся по подрывной траектории (нижняя пунктирная линия), улучшают качество своих предложений и переходят в верхний сегмент рынка (где для них прибыльность также является самой высокой, начиная оспаривать доминирующее положение действующих игроков.

Подрывные инновации, по определению, начинаются в одной из этих двух отправных точек. Но Uber не берет начало ни в той, ни в другой. Нельзя сказать, что компания нашла возможности в нижнем ценовом сегменте: это означало бы, чтобы поставщики услуг такси превысили потребности ощутимого числа клиентов, сделав свой автопарк слишком большим, их заказ слишком простым и машины слишком чистыми. Uber также не была нацелена на потребителей, прежде не пользовавшихся услугами такси, – людей, которым имеющиеся альтернативы кажутся слишком дорогими или неудобными, поэтому они пользуются общественным транспортом или ездят на машине. Uber начала свою деятельность в Сан-Франциско (на хорошо обеспеченном рынке такси), а ее клиентами в основном были люди, которые пользовались такси и раньше.

Довольно спорно выглядит утверждение, что Uber увеличивает общий спрос – так происходит, когда вы разрабатываете более удачное и дешевое решение для широко распространенной потребности. Но компании, использующие подрывные инновации, начинают с клиентов из нижнего ценового сегмента или неохваченных потребителей, а затем переходят на массовый рынок. Uber сделала в точности наоборот: сначала закрепилась на массовом рынке, а затем обратила внимание на сегменты, исторически упускаемые из виду.