Текст книги "Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год"

Подрывные инновации следует отличать от так называемых поддерживающих инноваций. Компании, пользующиеся поддерживающими инновациями, делают так, чтобы хорошие продукты казались клиентам еще лучше: пятое лезвие в бритве, более четкое изображение на телеэкране, улучшенный прием мобильного телефона. Повышение качества может происходить постепенно или в результате крупных прорывов, но все они позволяют компаниям продавать больше продуктов своим наиболее прибыльным клиентам.

С другой стороны, большинство клиентов действующих игроков первоначально считают, что их подрывные инновации уступают по качеству. Обычно клиенты не желают принимать новое предложение только из-за его более низкой цены. Они ждут, пока качество новых товаров не вырастет настолько, чтобы удовлетворить их. Как только это происходит, клиенты с радостью принимают новый продукт и его более низкую цену. (Таким образом, подрывные инновации снижают цены на рынке.)

Большинство элементов стратегии Uber скорее напоминают поддерживающие инновации. Сервис Uber не уступает сервису других компаний; многие даже считают, что он лучше. Чтобы вызвать такси, нужно лишь несколько раз коснуться экрана смартфона, система оплаты удобная и не требует наличных, после поездки вы можете оценить ее, что помогает поддерживать высокие стандарты. Кроме того, сервис Uber надежен и пунктуален, а цены, как правило, конкурируют (или ниже) с ценами давно работающих на рынке компаний. Многие из действующих игроков мотивированы реагировать на действия конкурента, что обычно происходит, когда они сталкиваются с угрозой в лице поддерживающих инноваций. Они задействуют конкурентные технологии, такие как приложения для вызова такси, и оспаривают законность некоторых услуг Uber.

Почему важно правильно понять

Возможно, читатели по-прежнему задаются вопросом, почему вообще имеет значение, какими словами мы описываем Uber? Компания определенно вызвала замешательство на рынке услуг такси: неужели она недостаточно «подорвала» его? Нет. Чтобы воспользоваться преимуществами теории, необходимо правильно применять ее. Например, небольшие компании-конкуренты, слегка покусывающие периферийные части вашего бизнеса, вероятно, следует игнорировать, если только они не движутся по подрывающей траектории, поскольку в этом случае представляют потенциально смертельную угрозу. И эти проблемы коренным образом отличаются от попыток конкурентов увести клиентов, которые вас кормят.

Как показывает пример Uber, выявить настоящие подрывные инновации непросто. Даже руководители, хорошо понимающие теорию подрывных инноваций, часто забывают о ее тонкостях, принимая стратегические решения. Мы выделили четыре важных пункта, которые упускают из виду или неправильно понимают.

1. Подрыв – это процесс

Термин «подрывные инновации» вводит в заблуждение, когда применяется по отношению к продукту или услуге в один конкретный момент, а не к эволюции продукта или услуги в течение времени. Первые мини-компьютеры оказались подрывом не просто потому, что были «выскочками» из нижнего ценового сегмента, только появившись на сцене, и не потому, что позже на многих рынках провозгласили их превосходство над компьютерами обычных размеров. Они стали подрывным товаром благодаря пути, пройденному от периферии рынка до мейнстрима.

Практически любая инновация, подрывная или нет, начинает свою жизнь как мелкомасштабный эксперимент. «Подрыватели» обычно хотят получить не просто продукт, а правильную бизнес-модель. Когда им это удается, то, двигаясь с периферии (нижнего сегмента рынка или нового рынка) в массовый сегмент, они сначала сводят на нет долю рынка действующих игроков, а затем их прибыльность. Этот процесс может занять время, и действующие игроки проявляют изобретательность, защищая свои известные франшизы. Например, более чем через 50 лет после появления первых магазинов-дискаунтеров массовые розничные сети продолжают работать в традиционном формате универсальных магазинов. Полная смена формата если и произойдет, то может занять десятилетия, потому что постепенно возрастающая прибыль при старой модели в течение еще одного года берет верх над предложениями одним махом списать активы.

Тот факт, что подрыв может занять определенное время, объясняет, почему действующие игроки часто не замечают «подрывателей». Например, когда в 1997 году начала свою работу компания Netflix, первоначально предлагаемые ею услуги не привлекали большинство клиентов компании Blockbuster, импульсивно бравших напрокат фильмы (обычно новые). У Netflix был эксклюзивный онлайн-интерфейс и большой выбор фильмов, но почтовая доставка по США означала, что ждать придется несколько дней. Сервис привлек всего три группы клиентов: киноманов, которых не интересуют новые фильмы, первых пользователей DVD-плееров и людей, совершающих покупки онлайн. Если бы Netflix в конце концов не начала обслуживать более широкий сегмент рынка, решение Blockbuster игнорировать этого конкурента не оказалось бы стратегической ошибкой: две компании удовлетворяли разные потребности разных клиентов.

Однако, когда новые технологии позволили Netflix перейти к трансляции потокового видео через интернет, компания наконец заинтересовала основных клиентов Blockbuster, предложив более широкий выбор контента, по требованию, по низкой цене, в высоком качестве и очень удобным способом. Так она прошла классический подрывной путь. Если бы Netflix (как Uber) начала с запуска сервиса, предназначенного для более широкого основного рынка конкурента, реакция Blockbuster, весьма вероятно, была бы весьма энергичной, и ее контратака увенчалась бы успехом. Но Blockbuster не смогла эффективно отреагировать на траекторию движения Netflix, что привело ее к краху.

2. Бизнес-модели подрывателей часто кардинально отличаются от бизнес-моделей действующих игроков

Возьмем, к примеру, здравоохранение. Врачи общей практики, как правило, опираются на свой многолетний опыт работы и результаты анализов, интерпретируя симптомы пациентов, ставя диагнозы и прописывая лечение. Такая бизнес-модель называется «магазином решений». В отличие от них, ряд медицинских клиник идет подрывным путем, используя так называемую процессуальную бизнес-модель: они применяют стандартизированные протоколы для диагностики и лечения небольшого, но растущего числа заболеваний.

Одним из известных примеров использования инновационной бизнес-модели, обеспечившей подрыв, является iPhone компании Apple. Продукт, представленный Apple в 2007 году, был поддерживающей инновацией на рынке смартфонов: он предназначался для клиентов, охваченных действующими игроками, и его первоначальный успех можно объяснить превосходящим качеством продукта. Последующий рост iPhone лучше объясняется подрывом – но не других смартфонов, а ноутбуков как основного средства доступа к интернету. Эта цель была достигнута не просто путем повышения качества продукта, а с помощью введения новой бизнес-модели. Создав сеть, обеспечивающую связь разработчиков приложений с пользователями смартфонов, Apple изменила правила игры. iPhone создал новый рынок доступа в интернет и в конце концов смог подвинуть ноутбуки как основное средство пользования интернетом.

3. Некоторые подрывные инновации оказываются успешными, другие – нет

Третьей распространенной ошибкой является повышенное внимание к достигнутым результатам: если компания добилась успеха, значит, она использовала подрывные инновации. Однако успех не является частью определения подрывных инноваций: не всякий подрывной путь ведет к триумфу, и не каждый новый триумфатор шел подрывным путем.

Например, многие интернет-ретейлеры пошли путем подрывных инноваций в конце 1990-х, но лишь некоторые достигли успеха. Неудачи не являются доказательством ущербности подрывной теории; они лишь указывают на границы ее применения. В теории мало говорится о том, как закрепиться на рынке, который служит опорной точкой для новичка, за исключением того, что следует рисковать, избегая при этом прямой конкуренции с лучше обеспеченными действующими игроками.

Если мы будем называть подрывным каждый успешный бизнес, то компании, достигшие высот очень разными способами, будут считаться источником идей для общей стратегии успеха. Здесь таится опасность: менеджеры могут смешивать модели поведения, скорее всего, несовместимые друг с другом, и вряд ли достигнут желаемых результатов. Например, и Uber, и Apple iPhone обязаны успехом модели на основе платформы: Uber связывает клиентов с водителями, iPhone – разработчиков приложений с пользователями смартфонов. Но Uber традиционно для поддерживающих инноваций сконцентрировалась на расширении сети и функциональности, позволяющей ей стать лучше обычного такси. С другой стороны, Apple пошла подрывным путем, развивая систему разработчиков приложений, чтобы iPhone стал больше похож на персональный компьютер.

4. Мантра «Подрывай, или подорвут тебя» может сбивать с толку

Компаниям, давно работающим на рынке, нужно реагировать на подрыв, если он происходит, но не следует горячиться и ломать по-прежнему прибыльный бизнес. Более разумным для них будет продолжать укреплять отношения с основными клиентами, инвестируя в поддерживающие инновации. Кроме того, они могут создать новое подразделение, которое занималось бы исключительно возможностями роста, возникающими в результате подрыва. Как показывают наши исследования, для успеха этого нового предприятия необходимо, чтобы оно оставалось обособленным от основного бизнеса. То есть в течение какого-то времени действующим игрокам придется управлять двумя совершенно разными компаниями.

Конечно, по мере того как подрывной обособленный бизнес будет расти, он в конце концов начнет переманивать клиентов у основного. Но корпоративным лидерам не стоит пытаться решать проблему до того, как она возникла.

Что может дать более пристальный взгляд на подрывные инновации

Лишь в редких случаях технология или продукт по своей сути являются поддерживающими или подрывными. При разработке новой технологии теория подрывных инноваций не диктует менеджерам, что делать, а помогает совершить стратегический выбор между двумя путями – поддерживающим и подрывным.

Теория подрывных инноваций подсказывает, что, когда новый участник напрямую угрожает действующим игрокам, предлагая продукты или услуги более высокого качества, они ускоряют инновационный процесс, чтобы защитить свой бизнес. Далее они могут ответить ударом на удар, предложив услуги или продукты еще лучшего качества по сравнимой цене, или же один из них купит нового участника. Имеющиеся у нас данные соответствуют прогнозам авторов теории о том, что шансы на успех новых участников, выбравших поддерживающую стратегию для обособленного бизнеса, очень невелики: согласно оригинальному исследованию Кристенсена в сфере производства дисководов, всего 6 % новых участников рынка, которые опирались на принципы поддерживающей стратегии, добились успеха.

Вездесущие «подрывные инновации»

Выражения «подрывные инновации» и «подрывные технологии» стали частью популярного делового лексикона, они активно употребляются в многочисленных статьях, количество которых за последние годы существенно увеличилось.

В таком случае хорошие результаты Uber требуют объяснения. В соответствии с теорией подрывных инноваций Uber является обособленным бизнесом, и универсального объяснения ее нетипичным результатам нет. Мы думаем, что в случае Uber успех по большей части объясняется регулируемым характером бизнеса такси. Новые участники рынка и цены тщательно контролируются во многих юрисдикциях. Следовательно, компании, предоставляющие услуги такси, редко применяют инновации. У водителей тоже мало возможностей для инноваций, кроме как переметнуться к Uber. То есть Uber оказалась в уникальной ситуации: она может предложить более высокое качество, и конкурентам трудно дать достойный ответ, по крайней мере в ближайшем будущем.

До сих пор мы обсуждали только тот факт, оказала ли Uber подрывное влияние на рынок услуг такси. Бизнес, связанный с лимузинами и автомобилями представительского класса, – совсем другая история, и здесь Uber скорее находится на пути подрывных инноваций. UberSELECT предоставляет роскошные автомобили, и этот сервис стоит дороже стандартного, но дешевле, чем при заказе традиционного лимузина. Более низкая цена предполагает некоторые компромиссы: в настоящее время UberSELECT не предоставляет одну из определяющих услуг для всех ведущих участников этого рынка – а именно не принимает предварительные заказы. Следовательно, это предложение Uber привлекает нижний сегмент потребителей: клиенты готовы пожертвовать удобством ради экономии. Если Uber найдет способы достичь уровня обслуживания действующих игроков или превзойти его, не повышая цены, компания окажется в очень хорошем положении, чтобы выйти на массовый рынок услуг лимузинов – и сделает это классическим подрывным способом.

Как развивались наши представления о подрывных инновациях

Первоначально в теории подрывных инноваций просто говорилось о корреляции. Эмпирические данные показывали, что действующие игроки превосходили новых участников в поддерживающих инновациях, но уступали в ситуации подрывных инноваций. Причина такой корреляции не лежала на поверхности, но постепенно все элементы теории встали на свои места.

Во-первых, исследователи поняли, что на стремление компании к стратегическим изменениям серьезно влияют интересы клиентов, которые обеспечивают ресурсы, необходимые ей для выживания. Иначе говоря, действующие игроки (разумно) прислушиваются к своим клиентам и в результате концентрируются на поддерживающих инновациях. Затем исследователи пришли ко второму выводу: внимание действующих игроков к своим клиентам становится частью внутренних процессов, что мешает даже высшему руководству сместить инвестиционный курс в направлении подрывных инноваций. Интервью с менеджерами нескольких известных компаний – производителей дисководов показали, что в процессе распределения ресурсов приоритет остается за поддерживающими инновациями (имеющими более высокую маржу и предназначенными для крупных рынков или известных клиентов), в то время как подрывные инновации (предназначенные для более мелких рынков с нечетко определенной клиентурой) лишаются инвестиций.

Эти два вывода помогли объяснить, почему действующие игроки редко с должной эффективностью реагируют (если вообще реагируют) на подрывные инновации, но не прояснили ответ на вопрос, зачем новые участники рынка в конце концов двигаются в его верхний сегмент и начинают конкурировать с действующими игроками. Однако оказывается, что те же силы, которые вынуждают действующих игроков игнорировать подрыв на его начальных этапах, заставляют новых участников рынка идти подрывным путем.

Мы также заметили, что очень часто в отправных точках в форме нижнего ценового сегмента и нового рынка находится не одинокий будущий «подрыватель», а несколько сопоставимых по уровню компаний, чьи продукты проще, удобнее или дешевле по сравнению с продуктами, продаваемыми действующими игроками. Эти игроки фактически создают «ценовой зонтик», позволяя многим из новых участников получать рост прибыли в рамках рынка, являющегося для них опорной точкой. Но такая ситуация сохраняется недолго: когда действующие игроки сдают (рационально, но ошибочно) этот рынок, они убирают и свой «ценовой зонтик», в результате чего между новыми участниками начинается ценовая конкуренция. Некоторые из них идут ко дну, но умные, истинные «подрыватели» улучшают свои продукты и переходят в верхний ценовой сегмент, где начинают конкурировать за счет маржи с известными компаниями, имеющими более высокие затраты. Подрывной эффект толкает каждого из конкурентов, новую или давно работающую компанию, в верхний сегмент рынка.

Сопровождаемая этими объяснениями, теория подрывных инноваций вышла за пределы простой корреляции и дополнилась причинными связями. Основные элементы этой теории были проверены и подтверждены исследованиями в различных отраслях, включая розничную торговлю и финансовые услуги, компьютеры и камеры, полиграфию и программное обеспечение, мотоциклы и автомобили, управленческое образование и консалтинг, полупроводники и коммуникации систем автоматизированного проектирования и даже сферу сердечно-сосудистой хирургии.

В теорию были внесены дополнения, объясняющие некоторые аномалии или неожиданные сценарии, которые она до этого не могла объяснить. Например, первоначально мы считали, что любая подрывная инновация возникает в нижних слоях сложившегося рынка, однако иногда новые участники конкурировали на совершенно новых рынках. В результате мы начали различать отправные точки в форме нижнего сегмента и нового рынка, о которых говорилось выше.

Новые компании, использующие в качестве точки опоры нижний сегмент рынка (вспомните о мини-заводах по производству стали и магазинах-дискаунтерах), начинают фактически с самого низа и закрепляются в рамках существующей сети создания ценности, прежде чем посягнуть на верхний сегмент и начать двигаться в этом направлении (вспомните об интегрированных заводах по производству стали и традиционных розничных магазинах). С другой стороны, компании, пытающиеся закрепиться на новом рынке, делают это в условиях совершенно новой сети создания ценности и привлекают клиентов, прежде обходившихся без их продукта. Возьмем, к примеру, транзисторные портативные радиоприемники и ПК. Понятно, что производители настольных радиоприемников и мини-компьютеров игнорировали их, поскольку эти товары были предназначены для людей, не пользовавшихся их продукцией.

Закрепив положения о том, что отправной точкой для подрывных инноваций могут служить два типа рынка, теория стала более авторитетной и полезной.

Другая интересная аномалия заключалась в том, что некоторые отрасли не поддавались подрывным усилиям, по крайней мере до недавних пор. Одной из таких отраслей является высшее образование в США. В течение более чем ста лет создавались новые виды учебных заведений с различными уставами, которые должны были удовлетворить потребности различных сегментов населения, включая ранее не охваченные. Университеты, получившие участки земли от федерального правительства для организации практических занятий в области сельскохозяйственного образования, классические педагогические колледжи, колледжи с двухгодичным обучением и другие учебные заведения изначально были открыты для тех, кому традиционное четырехлетнее гуманитарное образование было не нужно или оказывалось не по карману.

Многие из этих новых участников рынка стремились к совершенству и – вынужденные следовать примеру других – к прибыльности, желая добиться роста, престижа и возможности служить на благо общества. Поэтому они активно инвестировали в исследования, общежития, спортивные сооружения, преподавательский состав и так далее, подражая элитным учебным заведениям. В результате они в некоторой степени повысили свои показатели: например, смогли обеспечивать более всестороннее обучение и более комфортные условия проживания своим студентам. Однако положение высших учебных заведений в табели о рангах практически не изменилось: за некоторым исключением, лучшая двадцатка остается традиционно неизменной лучшей двадцаткой, а остальные пятьдесят так же стабильно – десятилетие за десятилетием – располагаются во втором эшелоне.

Поскольку и старые университеты, и новые учебные заведения следуют одному и тому же плану, неудивительно, что старые университеты сохраняют свои позиции. Однако до недавнего времени явно не хватало экспериментов с новыми моделями, привлекательными для людей, не охваченных на сегодняшний день высшим образованием.

Вопрос заключается в том, существует ли какая-нибудь новая технология или бизнес-модель, позволяющая новым участникам перейти в верхний сегмент рынка без таких высоких затрат, как у действующих игроков, то есть пойти по подрывному пути. Ответ, по-видимому, будет положительным. Такой инновацией является онлайн-обучение, получающее все более широкое распространение. Плата за онлайн-курсы снижается, а их доступность и качество растут. Новаторы проникают на массовый рынок с удивительной скоростью.

Разрушит ли онлайн-образование привычную модель? И если да, то когда? Иными словами, пересечется ли траектория совершенствования с потребностями массового рынка? Становится очевидным, что крутизна любой подрывной траектории зависит от того, насколько быстро совершенствуется передовая технология. В сталелитейной промышленности технология непрерывного литья совершенствовалась довольно медленно, и на то, чтобы мини-завод Nucor достиг того же уровня доходов, что и крупнейшие интегрированные производители, ушло более сорока лет. С другой стороны, цифровые технологии, позволившие персональным компьютерам подорвать рынок мини-компьютеров, совершенствовались гораздо быстрее; компании Compaq удалось увеличить доходы более чем в десять раз и сравняться с лидером индустрии DEC всего за двенадцать лет.

Понимание факторов, от которых зависит скорость подрыва, помогает спрогнозировать результаты, но не меняет способов управления подрывными инновациями. Быстрые подрывы ничем принципиально не отличаются от любых других; у них не существует альтернативных причинных механизмов, и они не требуют концептуально иной реакции.

Аналогично будет ошибочным считать, что стратегии, реализуемые известными новичками, являются особым видом подрывных инноваций. Просто их часто относят не к той категории. Tesla Motors является современным и ярким примером. Велико искушение сказать, что компания применяет подрывные инновации. Но отправной точкой ее старта стал верхний сегмент автомобильного рынка (где клиенты готовы потратить на машину $70 000 или более), и этот сегмент по-прежнему интересен действующим игрокам. Выход на рынок компании Tesla Motors вызвал значительный интерес и повлек за собой инвестиции со стороны давно работающих на рынке конкурентов. Если теория подрывных инноваций верна, то в будущем Tesla ждет или покупка более крупной компанией, или тяжелая многолетняя борьба за положение на рынке.