Текст книги "Эффективные коммуникации"

Принцип дефицита

Люди хотят получить больше того, чего могут получить меньше.

Применение

Подчеркивайте уникальные преимущества и эксклюзивную информацию.

Исследование за исследованием показывают, что вещи и возможности начинают считаться более ценными по мере того, как они становятся менее доступными. Это крайне важная информация для менеджеров. Они могут использовать принцип дефицита с организационными эквивалентами: ограниченным временем, запасами и уникальными предложениями. Честно сообщив коллеге о закрывающемся окне возможности – например, шансе переговорить с начальником, прежде чем он уедет в отпуск, – вы можете заметно ускорить его действия.

Менеджеры могут поучиться у розничных сетей формулировать свои предложения и подчеркивать не то, что они могут получить, а что могут упустить, если не предпримут действия. Сила «языка упущений» была продемонстрирована в 1988 году на примере калифорнийских домовладельцев, описанном в Journal of Applied Psychology. Половине из них сказали, что если они полностью утеплят свои дома, то ежедневно будут экономить определенную сумму. Второй половине сказали, что если они не утеплят дома, то ежедневно будут терять ту же сумму. На утепление согласились значительно больше тех владельцев, кому говорили о потерях. Тот же феномен наблюдается и в бизнесе. Согласно исследованию 1994 года, опубликованному в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes, потенциальные убытки значительно сильнее влияют на решения менеджеров, чем потенциальная выгода.

Формулируя свои предложения, руководителям следует помнить, что эксклюзивная информация выглядит более убедительно, чем широко доступные данные. Мой аспирант Амрам Книшински в 1982 году написал диссертацию на тему решений о покупке среди оптовых закупщиков говядины. По его наблюдениям, они более чем удваивали заказы, когда им говорили, что из-за погодных условий за границей в ближайшем будущем ожидается дефицит импортной говядины. Но их заказы возрастали на 600 %, когда им говорили, что об этом еще никто не знает.

Убедительностью эксклюзивности может воспользоваться любой менеджер, который станет обладателем информации, не доступной широким массам и поддерживающей идею или инициативу, одобрение которой он хотел бы получить в организации. В следующей раз, когда вам попадется подобная информация, соберите ключевые фигуры вашей организации. Сама информация может быть ничем не примечательной, но эксклюзивность придаст ей особый лоск. Положите бумаги перед ними и скажите: «Я только сегодня получил этот отчет. Эта информация будет распространяться не раньше следующей недели, но я хочу, чтобы вы пораньше взглянули на нее». Затем понаблюдайте, как ваши собеседники склонятся над бумагами.

Позвольте мне подчеркнуть очевидное. Не следует предлагать эксклюзивную информацию, побуждать к действию, чтобы не упустить возможность, если это не правда. Обманом заставлять коллег соглашаться не только сомнительно с этической точки зрения, но и безрассудно. Если обман будет обнаружен – а это неизбежно случится, – вы загасите все искры энтузиазма, которые изначально зародило предложение. Кроме того, этим вы позволите действовать нечестно по отношению к себе. Не забывайте о правиле взаимности.

Обобщая сказанное

В шести принципах убеждения нет ничего трудного или непонятного. Они четко кодифицируют наше интуитивное понимание того, как люди оценивают информацию и формируют решения. В результате большинство людей легко усваивают эти принципы, даже те, кто не имеет психологического образования. Но на своих семинарах я всегда подчеркиваю две мысли.

Во-первых, несмотря на то что шесть принципов и их применение можно обсуждать отдельно, чтобы лучше понять, их следует применять в сочетании, чтобы усилить эффект. Например, обсуждая важность опыта, я предложил менеджерам демонстрировать свои профессиональные успехи в неформальных беседах. Но такой разговор дает возможность не только передать, но и получить информацию. Демонстрируя за ужином своему компаньону, что вы обладаете навыками и опытом, которого требует ваша проблема, вы также можете узнать о его опыте, симпатиях и антипатиях – информацию, которая поможет вам найти с ним что-то общее и искренне сказать что-то приятное. Продемонстрировав свой опыт и установив отношения, вы удвоите свою силу убеждения. И если вам удастся привлечь на свою сторону партнера по ужину, то, возможно, за ним подтянутся и другие, благодаря силе социального доказательства.

Вторая мысль, которую я хотел бы подчеркнуть, заключается в том, что правила этики применяются к науке социального влияния так же, как к любой другой технологии. Добиваться согласия обманным путем не только неэтично, но и неблагоразумно с практической точки зрения. Тактика нечестной игры или сильного давления работает только в краткосрочном плане, и то не всегда. Долгосрочный же эффект оказывается пагубным, особенно внутри организации, которая не может нормально функционировать без основополагающего уровня доверия и сотрудничества.

Эта мысль наглядно иллюстрируется в следующем примере, который рассказала руководительница отдела крупной текстильной компании на моем семинаре. Она описала вице-президента своей компании, который с помощью манипуляций требовал от руководителей отделов публичных обещаний. Вместо того чтобы дать подчиненным время обсудить или тщательно обдумать его предложения, он подходил к ним по одному в самый занятой момент рабочего дня и описывал преимущества своего плана до мельчайших подробностей, сводя их с ума. Затем он наносил последний удар. «Мне важно знать, что вы меня поддерживаете, – говорил он. – Я могу рассчитывать на вашу поддержку?» Запуганные, измученные, мечтающие избавиться от него и вернуться к работе руководители отделов соглашались на его просьбу. Но, поскольку обещания никогда не были добровольными, руководители отделов не доводили дело до конца, и в результате инициативы вице-президента расстраивались или сходили на нет.

Эта история произвела глубокое впечатление на других участников семинара. Некоторые судорожно сглотнули, узнав собственное поведение. Но особенно всех поразило выражение лица руководительницы отдела, когда она рассказывала, как рушились инициативы ее начальника. Она улыбалась.

Я не знаю примера, который бы более наглядно демонстрировал, что использование принципов социального влияния с обманом и принуждением неэтично и ошибочно с прагматической точки зрения. Однако те же самые принципы, примененные правильно, могут корректно направлять решения в нужную вам сторону. Настоящий опыт, искренние обязательства, подлинное сходство, реальное социальное доказательство, эксклюзивные новости и свободно данные обещания могут привести к решениям, выгодным для обеих сторон. А любой метод, ведущий к взаимной выгоде, – хороший метод, не правда ли? Конечно, я не настаиваю, но если вы согласны, то набросайте мне об этом записку.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2001 года.

Сила речи
Кого и почему слышат
Дебора Таннен

Глава крупного подразделения многонациональной корпорации вел собрание, посвященное оценке деятельности сотрудников. Каждый из старших менеджеров вставал, рассказывал о членах своей группы и оценивал их для возможного повышения. Хотя в каждой группе были женщины, ни одна из них не прошла отбор. Один за другим все менеджеры заявляли, что женщинам в их группах не хватало уверенности в себе, необходимой для повышения. Глава подразделения не верил своим ушам. Как могло быть, что все талантливые женщины подразделения страдали нехваткой уверенности в себе?

Скорее всего, это было не так. Вспомните обо всех тех женщинах, что ушли из крупных корпораций и начали собственное дело, демонстрируя при этом достаточную уверенность в своем успехе. Суждения об уверенности можно сделать только по тому, как люди подают себя, и бóльшая часть этой презентации происходит в форме речи.

Генеральный директор крупной корпорации рассказывал мне, что часто ему приходится принимать в течение пяти минут решения о том, над чем другие работали пять месяцев. Он пользуется следующим правилом: если человек, вносящий предложение, выглядит уверенно, то одобряет его. Если нет, он говорит «нет». Такой подход выглядит вполне разумно. Но моя область исследований, социолингвистика, говорит об обратном. Очевидно, генеральный директор думает, что знает, как говорит уверенный человек. Но его суждения, совершенно верные в отношении одних людей, могут быть совершенно неверными для других.

Коммуникации – это не просто выражение мыслей. Как вы говорите то, что думаете, имеет крайне важное значение, и манера речи отличается у разных людей, потому что применение языка является усвоенным социальным поведением: на то, как мы говорим и слушаем, глубоко влияет наш культурный опыт. Мы считаем, что наша манера говорить то, что мы думаем, выглядит естественно, однако можем столкнуться с проблемами, если станем интерпретировать и оценивать других, как если бы они чувствовали себя так же, как чувствуем мы, говоря так же, как они.

С 1974 года я занимаюсь исследованиями влияния стиля речи на беседы и человеческие отношения. В последние четыре года я расширила область исследований и включила в них отношения на работе, где наблюдаю, как манера говорить, усвоенная в детстве, влияет на суждения о компетенции и уверенности, а также кого слышат, кто получает признание и что при этом делается.

Глава подразделения, ошарашенный новостью, что всем талантливым женщинам в организации не хватает уверенности, не напрасно был настроен скептически. Старшие менеджеры судили о женщинах в своих группах с точки зрения собственных лингвистических норм, но женщины, как и люди, выросшие в другой культуре, часто имеют другую манеру говорить, чем мужчины, и поэтому могут казаться менее компетентными и уверенными в себе, чем есть на самом деле.

Идея вкратце

Бо́льшая часть работы менеджеров связана с речью: обсуждения, встречи, презентации, переговоры. С помощью речи они оценивают других и другие оценивают их. Используя исследования, проводившиеся в разнообразных рабочих условиях, лингвист Дебора Таннен демонстрирует, как стиль беседы одерживает верх над содержанием, влияя на то, кого слышат, кто получает признание и что при этом делается. Точка зрения Таннен как лингвиста помогает менеджерам лучше понять, почему коммуникации часто оказываются неэффективными. Важную роль играет пол. Таннен демонстрирует, как женский стиль может навредить женщинам на рабочем месте, заставив их казаться менее компетентными, уверенными и смелыми, чем они есть на самом деле. Она анализирует лежащую в основе их стиля социальную динамику, создаваемую с помощью речи в распространенных видах взаимодействия на рабочем месте. Она доказывает, что если менеджеры начнут лучше понимать лингвистический стиль, то научатся лучше слушать и более эффективно общаться, что позволит им развить более гибкий подход к целому ряду управленческих действий.

Что такое лингвистический стиль?

Все, что мы говорим, должно говориться определенным образом – определенным тоном голоса, с определенной скоростью и с определенной громкостью. Мы часто сознательно обдумываем, что сказать, прежде чем начать говорить, если только не находимся в напряженной ситуации, например на собеседовании при приеме на работу или во время сложной аттестации. Лингвистическим стилем называется характерная для человека манера говорить. Он включает такие свойства, как прямота или обтекаемость, темп и паузы, выбор слов и использование таких элементов, как шутки, фигуры речи, истории, вопросы и извинения. Иначе говоря, лингвистический стиль – это набор усвоенных культурных сигналов, с помощью которых мы не только сообщаем свои мысли, но и интерпретируем мысли других и оцениваем друг друга.

Идея на практике

В таблице показаны примеры стилей речи (включая предположения, стоящие за каждым) и ненамеренные последствия, от которых может пострадать компания, неправильно интерпретировав стилистические различия.

Возьмем очередность, один из элементов лингвистического стиля. Разговор – это форма общения, в которой люди говорят по очереди: один говорит, затем другой отвечает. Однако этот на первый взгляд простой обмен репликами требует умения тонко улавливать сигналы, чтобы понять, когда один человек закончил и наступила ваша очередь. Культурные факторы, такие как страна или регион происхождения и этнические особенности, влияют на естественную длину пауз. Когда Боб из Детройта разговаривает со своим коллегой Джо из Нью-Йорка, ему трудно вставить слово, так как он ожидает несколько более длинных пауз между очередностью, чем делает Джо. Пауза нужной для Боба длины никак не наступает, потому что Джо она кажется неловким молчанием и он заполняет ее самостоятельно. Оба не могут понять, что им мешают различия в стиле ведения беседы. Боб считает Джо слишком напористым и незаинтересованным в его словах, а Джо думает, что Бобу нечего сказать. Аналогично, когда Салли переехала из Техаса в Вашингтон, она все время искала момент, чтобы вставить слово во время собраний на работе, и никак не находила. В Техасе ее считали общительной и уверенной в себе, однако в Вашингтоне она прослыла застенчивой и отстраненной. Начальник даже предложил ей пройти курс по повышению уверенности в себе. Таким образом, небольшие различия в разговорном стиле – в этих случаях несколько секунд паузы – могут оказать удивительное воздействие на то, услышат ли вас и как оценят ваши психологические качества и способности.

Каждое высказывание функционирует на двух уровнях. Первый уровень всем знаком: язык передает мысли. Второй по большей части невидим для нас, но играет важную роль в коммуникациях. В качестве формы социального поведения язык также говорит об отношениях. С помощью манеры речи мы сигнализируем об относительном статусе говорящих и их уровне отношений – и создаем его.

Если вы говорите «Садитесь!», вы сигнализируете о том, что ваш статус выше, чем у того, к кому вы обращаетесь; что вы так близки, что можете отбросить формальности, или что вы сердитесь. Если вы скажете «Сочту за честь, если вы сядете», то сигнализируете о большом уважении – или большом сарказме, в зависимости от тона голоса, ситуации и того, что вы оба знаете о степени своей близости. Если вы скажете «Должно быть, вы устали, почему бы вам не сесть», вы сообщаете или о близости, или о беспокойстве, или о снисхождении. Во всех перечисленных случаях вы говорите «одно и то же» – предлагаете сесть, – но значение сказанного сильно отличается.

В любом сообществе, известном лингвистам, модели, составляющие лингвистический стиль, отличаются для мужчин и женщин. То, что выглядит «естественным» для большинства мужчин, говорящих на конкретном языке, в некоторых случаях отличается от того, что «естественно» для большинства женщин. Так происходит потому, что мы учимся говорить в детстве, пока растем, особенно у окружающих, и дети обычно играют с другими детьми того же пола. Исследования, в ходе которых социологи, антропологи и психологи вели наблюдения за американскими детьми в процессе игр, показали, что и девочки, и мальчики находят способы установить отношения и статус, однако девочки усваивают больше разговорных ритуалов, направленных на установление отношений, а мальчики – статуса.

Девочки чаще играют с одной лучшей подружкой или в маленьких группах и больше разговаривают. С помощью языка они договариваются, насколько у них близкие отношения, например, девочка, которой вы рассказываете свои секреты, становится вашей лучшей подругой. Девочки учатся не заострять внимание на том, чем одна лучше других, и подчеркивать, чем они похожи. С детства большинство девочек усваивают, что, если разговаривать слишком самоуверенно, будешь непопулярной среди своих ровесниц, хотя по-настоящему никто не скромничает. Группа девочек не будет водиться с той, что привлекает внимание к своим преимуществам, и будет критиковать ее, говоря: «Она думает, что она особенная». А девочку, которая говорит другим, что им делать, называют «командиршей». Таким образом, девочки учатся говорить так, чтобы уравновесить собственные потребности с потребностями других – сохранить лицо друг перед другом в самом широком смысле.

Мальчики играют совсем по-другому. Обычно они объединяются в большие по размеру группы, но не все их участники равны между собой. Мальчики с высоким статусом подчеркивают его, и обычно одного или нескольких из них считают лидерами. Они не обвиняют друг друга в том, что кто-то из них командует, потому что от лидера ожидается, что он будет говорить мальчикам с более низким статусом, что им делать. Мальчики учатся использовать язык, чтобы договориться о своем статусе в группе, демонстрируя способности и знания, бросая и принимая вызов. Давая указания другим, мальчики устанавливают и поддерживают свой высокий статус. Другой способ добиться той же цели – рассказывать истории или анекдоты.

Я не хочу сказать, что все мальчики и девочки растут именно так, чувствуют себя комфортно в таких группах или одинаково успешно общаются в таких рамках. Но по большей части мальчики и девочки усваивают стиль речи в детских групповых играх. В этом смысле они растут в разных мирах. В результате у мужчин и женщин вырабатываются разные привычки выражать свои мысли, и общение между ними может напоминать межкультурные коммуникации: нельзя быть уверенным, что другой человек, говоря то же самое теми же словами, имеет в виду то же самое.

Мои исследования в различных компаниях США показывают, что уроки, усвоенные в детстве, переносятся на рабочее место. Возьмем следующий пример. В крупной международной компании организовали фокус-группу с целью оценки недавно введенного гибкого графика работы. Участники уселись в круг, чтобы обсудить новую систему. Они пришли к выводу, что система прекрасна, но наметили, что можно в ней улучшить. Собрание прошло успешно, согласно моим наблюдениям и отзывам участников. Но на следующий день меня ждал сюрприз.

После собрания у меня сложилось впечатление, что большинство предложений, принятых группой, принадлежало Филу. Но, печатая свои заметки, я обнаружила, что почти все из них внесла Шерил. Я подумала, что основные идеи исходили от Фила, потому что он подхватывал мысли Шерил и поддерживал их, говоря о них более подробно, чем сама Шерил.

Можно было бы подумать, что он украл их и Шерил рассердится. Но это было бы неверно. Фил не утверждал, что это его идеи. Как позже сказала мне сама Шерил, после собрания она была уверена, что внесла значительный вклад, и оценила поддержку Фила. «Часто бывает, что женщина что-то говорит и ее игнорируют, а затем то же самое говорит мужчина и его идею подхватывают, но в этот раз было по-другому», – со смехом добавила она. Иначе говоря, Шерил и Фил работали как команда, группа выполнила свою задачу, и компания получила необходимую информацию. Так в чем проблема?

Я снова обратилась к участникам и спросила, кого они считали наиболее влиятельным членом группы, кому принадлежало большинство одобренных идей. Ответы были весьма показательными. Две женщины назвали Шерил. Двое из троих мужчин назвали Фила. Из мужчин только Фил назвал Шерил. Иными словами, в данном случае женщины оценили участие другой женщины более точно, чем мужчины.

Подобные встречи ежедневно проходят в компаниях по всей стране. Если менеджеры не обладают особенными способностями внимательно слушать, как люди выражают свои мысли, талантливых сотрудников вроде Шерил будут недооценивать, а их способности будут использовать не в полной мере.

Один выигрывает, другой проигрывает

В разговоре люди по-разному чувствуют социальную динамику языка, то есть мельчайшие нюансы того, что другие говорят им. Мужчины более чувствительны к расстановке сил при взаимодействии и говорят так, чтобы находиться в выигрыше и не давать поставить себя в невыгодное положение. Женщины сильнее реагируют на динамику отношений и говорят так, чтобы дать другим сохранить лицо, и смягчают высказывания, которые могут поставить других в невыгодное положение. Эти языковые модели широко распространены; их можно услышать во время сотен рабочих разговоров ежедневно. И, как в случае Шерил и Фила, они влияют на то, кого слышат и кто получает признание.

Получение признания

Даже такая вроде бы незначительная стратегия, как выбор местоимения, может повлиять на то, кто получит признание. Во время моих исследований на рабочих местах я слышала, как мужчины говорят «я» в ситуациях, когда женщины говорят «мы». Например, руководитель одного издательства говорил «Я беру на работу нового менеджера. Я назначу его ответственным за мое подразделение маркетинга», как будто корпорация принадлежала ему. Но мне встречались женщины, которые говорили «мы» о работе, которую выполнили в одиночку. Одна из женщин объяснила, что требовать признания таким очевидным образом, говоря «Это сделала я», было бы слишком очевидной саморекламой. Однако она ожидала, иногда тщетно, что другие поймут, что работу выполнила она, и она получит признание, которого не требовала для себя.

Некоторые менеджеры делают поспешный вывод, что женщин, не требующих признания за проделанную работу, следует учить этому. Но такое решение проблематично, потому что манера речи ассоциируется у нас с моральными качествами: с помощью речи мы демонстрируем, кто мы и кем хотим быть.

У Вероники, старшего исследователя компании, работающей в области высоких технологий, был наблюдательный начальник. Он заметил, что многие идеи, исходившие от группы, принадлежали ей, однако часто их распространял по офису и получал признание кто-то другой. Он посоветовал ей напоминать коллегам, что это ее идеи, и самой получать признание. Но Вероника поняла, что не получает удовольствия от работы, если ей приходится «прибирать к рукам». Она избегала такого поведения именно потому, что оно не нравилось ей.

Какова бы ни была мотивация у женщин, они реже мужчин занимаются самовосхвалением. И гораздо чаще мужчин считают, что если будут так делать, то их не будут любить.

Многие считают, что растущая тенденция давать задания командам может оказаться особенно благоприятной для женщин, но она же может привести к сложностям при оценке результатов деятельности. Когда идеи генерируются и работа выполняется в рамках группы, результат усилий всей команды может ассоциироваться с человеком, наиболее активно сообщающим о нем. Многие женщины и мужчины, но, вероятно, женщины чаще не хотят выделяться подобным образом и постоянно рискуют не получить признания за свой вклад.

Уверенность и хвастовство

Генеральный директор, принимавший решения, исходя из уровня уверенности говорящих, озвучил ценность, широко распространенную в американском бизнесе: оценивать уверенность по поведению человека, особенно вербальному. И снова женщины оказываются в невыгодном положении.

Исследования показывают, что женщины чаще преуменьшают уверенность, а мужчины чаще минимизируют сомнения. Психолог Лори Хезерингтон и ее коллеги разработали оригинальный эксперимент, о котором рассказали в журнале Sex Roles (выпуск 29 за 1993 год). Они попросили несколько сотен студентов, только что поступивших в колледж, предсказать, какие оценки они получат в первый год. Некоторых участников просили сделать прогноз негласно, написав его и положив в конверт; других просили высказаться публично, в присутствии исследователя. Результаты показали, что женщины чаще, чем мужчины, предсказывали себе низкие оценки, если делали это публично. Если же они делали прогнозы негласно, то у женщин они оказывались такими же, как у мужчин, – и соответствовали реальности. Это исследование доказывает, что то, что кажется отсутствием уверенности, – предсказывание низких оценок – может отражать не реальный уровень уверенности, а желание не показаться хвастливым.

Привычка выглядеть скромно или уверенно является результатом социализации мальчиков и девочек среди других детей во время игр. Во взрослом возрасте и у женщин, и у мужчин поведение подкрепляется с помощью положительной реакции, которую они получают от друзей и родственников, разделяющих их нормы поведения. Но нормы поведения в американском мире бизнеса опираются на стиль взаимодействия, более распространенный среди мужчин, по крайней мере американских.

Вопросы

Умение задавать правильные вопросы является одним из отличительных признаков хорошего менеджера, однако формулировка и момент, когда задаются вопросы, непреднамеренно посылают сигнал о компетенции и авторитете. Если в группе вопросы задает только один человек, он может выглядеть некомпетентным. Более того, мы судим о других не только по тому, как они говорят, но также по тому, как говорят с ними. Человеку, задающему вопросы, возможно, в конце концов, придется выслушать лекцию, и к нему будут относиться как к новичку на попечении учителя. Способы социализации мальчиков позволяют им лучше чувствовать расстановку сил, при которой на человека, задающего вопросы, будут смотреть как на занимающего менее выгодное положение.

Одна врач-терапевт на собственном опыте убедилась, как обмен информацией может стать основанием для суждений – иногда неверных – о компетенции. Во время обучения она получила отрицательную оценку за аттестацию, которую посчитала несправедливой, и обратилась к своему руководителю за объяснениями. Тот заявил, что она знает меньше коллег. Пораженная его ответом, она спросила, как он пришел к такому выводу. «Вы задаете больше вопросов», – ответил он.

Кроме культуры и индивидуальных качеств на то, задают ли люди вопросы и когда это делают, также влияет пол. Из всех наблюдений, которые я сделала во время лекций и чтения книг, одно показалось мне особенно узнаваемым: мужчины гораздо реже женщин спрашивают дорогу, если заблудились. Я объясняю их нежелание обратиться за помощью тем, что мужчины чувствуют, что это ставит их в невыгодное положение, и они ценят независимость, которая приходит, когда они находят дорогу сами. Спросить дорогу, находясь за рулем, – всего один пример из многих других, изученных исследователями, когда мужчины менее охотно, чем женщины задают вопросы. Думаю, это связано с тем, что они лучше женщин, улавливают потенциальную возможность потерять лицо, задавая вопросы. А мужчины, которые считают, что вопросы могут бросить на них тень, в свою очередь формируют отрицательное мнение о тех, кто задает вопросы в ситуациях, в которых они не стали бы этого делать.