Текст книги "Эффективные коммуникации"

3. Скептики

Скептики (19 % опрошенных руководителей) с подозрением относятся к любым данным, особенно если они не соответствуют их представлениям.

Пожалуй, наиболее яркой чертой скептиков является сильный характер. Они могут вести себя требовательно, разрушительно, неприветливо и даже оскорбительно. Иногда они бывают агрессивны, почти воинственны, о них обычно говорят, что они все берут под свой контроль. Они часто уходят в себя и действуют под влиянием чувств. К известным примерам относятся Стив Кейс, Ларри Эллисон и Том Сибел.

Во время презентации скептик может встать и на некоторое время выйти, ответить на телефонный звонок или разговаривать с кем-то в течение довольно долгого времени. Он будет требовать вашего времени и энергии, сцепляться с вами при каждом удобном случае. Мыслитель тоже обрушивает на вас шквал вопросов, но в этом нет ничего личного, скептик же будет переходить на личности. Не дайте сбить себя, хладнокровно и логично продолжайте презентацию. Зато вы практически мгновенно узнаете мнение скептика. Вы практически всегда можете быть уверены, что он скажет, что думает, так как это у него в характере.

Чтобы убедить скептика, вам нужно сделать все возможное, чтобы завоевать его доверие. Скептики обычно доверяют людям, похожим на них, например, тем, кто учился в том же колледже или работал в тех же компаниях. Если вам не удалось стать своим для скептика, то необходимо добиться этого еще до встречи или во время нее, например, заручившись поддержкой человека, которому он доверяет. В этом случае скептик сохранит свою доминирующую позицию, но позволит вам открыто обсуждать вопросы на его уровне. Доверие может переноситься на вас (например, с коллеги), но, в конечном счете, вы должны сами завоевать его, для чего вам придется пройти через очень агрессивный допрос.

Спорить со скептиком рискованно, нужно действовать очень деликатно. Иногда, чтобы изложить свои доводы, вам придется исправить неверную информацию, на которую полагается скептик. Например, если он неверно утверждает, что расходы компании на исследования и разработки в последнее время вышли из-под контроля, вы можете ответить: «Вы меня проверяете? Я помню, как пару месяцев назад вы говорили, что нам нужно тратить больше, чтобы снова стать лидерами в развитии инновационных продуктов. Что-то изменилось?» Иначе говоря, когда скептика необходимо исправить, позвольте ему сохранить лицо. Чтобы доверять вам, ему нужно сохранять репутацию и эго. И помните, что скептики не любят, когда им помогают; они предпочитают, чтобы люди думали, что они и так все знают.

Перспектива убедить скептика может казаться пугающей, однако процесс выглядит довольно прямолинейным. Скептики хотят двигаться вперед с передовыми идеями, но сначала им нужно убедиться, что эти идеи исходят от людей, которым они полностью доверяют. Скептики, как правило, принимают решения быстро, в течение нескольких дней, а иногда и сразу. Используйте в разговоре со скептиком следующие ключевые слова: почувствовать, уловить суть, сила, действие, подозревать, доверять, подходящий, требовать и разрушать.

Убеждение на практике: Нолан-скептик

Флад знает, что у нее недостаточно авторитета, чтобы самой продвигать свою идею Нолану, поэтому она обратилась за помощью к операционному директору Джеку Уорниерсу, которому Нолан доверяет. Заручившись поддержкой Уорниерса, она попросила его провести презентацию вместе с ней, надеясь, что так Нолан будет больше доверять ей. Они заранее договорились, что Уорниерс изложит все основные идеи, включая предложение по реструктуризации и данные, которые могут показаться противоречивыми.

Во время встречи Флад и Уорниерс излагали аргументы примерно в том же порядке, как если бы Нолан был мыслителем, а не скептиком, но подчеркивали, что все источники информации заслуживают доверия. Флад знала, что Нолану нужно услышать информацию из нескольких надежных источников, и чем больше их будет, тем лучше. Когда речь зашла о недавнем маркетинговом исследовании, она сказала: «Я взяла на себя смелость договориться для вас о беседе с несколькими другими местными маркетологами, чтобы подробнее обсудить эти результаты». Как только Нолан начинал в чем-то сомневаться, Флад и Уорниерс быстро развеивали его сомнения. Зная, что Нолан уважает Билла Гейтса, Флад смягчила одну из его атак, сказав: «Я вас понимаю, но вы, вероятно, помните, что Microsoft пошла на аналогичный шаг около двух лет назад».

Флад и Уорниерс всячески старались не задеть эго Нолана. Например, обсуждая кейсы, они представляли каждый, говоря что-нибудь вроде «Вы, вероятно, уже видели это…» или «Как вы знаете, Hewlett-Packard не удалась аналогичная структуризация, так как…». В каждом примере Флад и Уорниерс сразу указывали, улучшилась или ухудшилась репутация и имидж компании в результате реструктуризации.

Поскольку Нолан относится особенно скептически ко всему абстрактному, Флад и Уорниерс старались говорить как можно конкретнее, приводя реальные примеры. Например, говоря о переезде 200 сотрудников, они постарались включить подробности: «Нам нужно будет закрыть офис здесь, на Хантер-авеню, и сдать помещение, в том числе парковку. Поскольку здание имеет модульную, необычную планировку, можно превратить его в бизнес-инкубатор».

В конце презентации Флад и Уорниерс задели бунтарскую струну Нолана, заявив, что предложенная ими реорганизация пойдет вразрез с тенденциями в отрасли. Они также заверили Нолана, что источником вдохновения послужили его идеи. «На последнем собрании комитета высшего руководства, – сказал Уорниерс, – вы говорили, что нам нельзя терять связь с клиентами. Эта фраза заставила нас задуматься о реструктуризации». Флад и Уорниерс закончили презентацию планом предполагаемых действий по реорганизации с графиком осуществления основных этапов. После этого Нолан взял контроль обсуждения на себя.

4. Последователи

Последователи (36 % руководителей, принявших участие в опросе) принимают решения, исходя из того, как делали выбор в аналогичных случаях в прошлом или как его делали руководители, которым они доверяют.

Последователи боятся сделать неверный выбор, поэтому редко первыми принимают новые идеи. Они доверяют известным брендам и любят выгодные сделки, то есть выбирают меньший риск. Они умеют смотреть на вещи глазами других людей. Интересно отметить, что, несмотря на осторожность, последователи иногда действуют спонтанно. Самое главное, что они принимают ответственные решения, поэтому часто работают в крупных корпорациях. Последователи составляют более трети опрошенных нами руководителей и представляют самую большую группу среди пяти типов. Среди известных последователей можно назвать Питера Курса, Дугласа Дафта и Карли Фиорину.

Последователи могут подолгу расспрашивать вас о подробностях и подвергать сомнению вашу позицию (аналогично скептикам), но не давайте себя обмануть. В конце концов они согласятся, только если увидят, что где-то так уже делали, хотя и не признаются в этом. Они вообще редко признают себя последователями и предпочитают, чтобы их считали новаторами и дальновидными. Последователей часто путают со скептиками, однако они не подозрительны и предпочитают, чтобы им помогли лучше понять то, чего они не понимают. Последователи могут демонстрировать попытки полностью контролировать ситуацию, однако сдаются в случае возникновения сложностей. (Как правило, люди, которых трудно отнести к определенному типу, являются последователями, так как представители других четырех групп обычно имеют более четкие характеристики.)

Несмотря на то что последователей труднее всего выявить, их легче всех убедить – если знать, на какие кнопки нажать. Чтобы заручиться поддержкой последователя, нужно сделать так, чтобы он почувствовал уверенность двигаться в определенном направлении, доказав ему, что другие добились успеха, пойдя по тому же пути. Неудивительно, что последователи предпочитают проверенные методы, а рекомендации и свидетельства являются для них важными факторами.

Пытаясь убедить последователя, не рекламируйте себя, если только у вас не имеется значительных успехов в аналогичных ситуациях. Лучше ищите среди прошлых решений последователя те, что поддержат ваши взгляды, или найдите аналогичные решения у других руководителей, которым он доверяет. В идеале последователи хотят получить решения, которые были бы одновременно инновационными и доказавшими свою эффективность, новыми и вызывающими доверие, передовыми и безопасными. Однако главное, что нужно знать большинству последователей, – это что они не потеряют свою работу. Поэтому они редко принимают нестандартные решения. Для некоторых последователей единственный способ убедить их принять действительно смелую стратегию – найти кого-нибудь, кто успешно сделает это первым. С последователями надо использовать следующие ключевые слова и фразы: инновационный, ускорить, быстрый, яркий, как раньше, опыт, аналогичный, предыдущий, что помогает, по-старому.

Убеждение на практике: Нолан-последователь

Флад знает, что у нее простая миссия: она должна успокоить Нолана, что решение о реструктуризации несет минимальный риск. А чтобы завершить начатое, ей нужно каким-то образом дать ему почувствовать себя новатором.

Во время встречи Флад изложила аргументы приблизительно в том же порядке, как если бы Нолан был мыслителем или скептиком. Но поскольку он является последователем, Флад сделала акцент на кейсах – на всех восьми. Это обсуждение нашло отклик у Нолана, потому что ему, как и всем последователям, особенно хорошо удается поставить себя на место других. Флад стратегически решила не упоминать примеры неудачной реструктуризации, но у нее была эта информация на случай, если Нолан спросил бы. Восемь кейсов относятся к другим отраслям, не той, где работает MaxPro, поэтому Флад может использовать желание Нолана быть новатором, сказав: «Мы могли бы первыми в своей отрасли провести подобную реструктуризацию».

Далее Флад представила три варианта реструктуризации и связала каждый кейс с одним из своих вариантов. Чтобы склонить Нолана к третьему варианту, который она сама предпочитает, она связала с ним четыре кейса, а два другие варианта – только с двумя. Когда Нолан заметил, что первый вариант является самым дешевым, у Флад был готов ответ, так как она знала, что он предпочитает искать выгоду: ее подробный анализ показывал, что с точки зрения рисков третий вариант является наименее затратным, так как его эффективность доказана.

Представить Нолану три варианта – значит дать ему возможность не только выбрать, но и проявить творческий подход. Как и предвидела Флад, он начал комбинировать аспекты первого и третьего варианта. Она даже подталкивала его к этому, представляя некоторые элементы различных вариантов по отдельности. Нолана полностью устроило, что он может комбинировать различные части стратегий с доказанной эффективностью: он мог почувствовать себя новатором, ничем не рискуя.

В завершение встречи Флад продолжила играть на стремлении Нолана к инновациям и безопасности, сказав: «Другие компании проводили подобную реструктуризацию, но у нас больше опыта, поэтому мы проведем ее быстрее и дешевле. И поскольку мы уже знаем, что работает, а что нет, мы сможем предпринять шаги, чтобы избежать потенциальных проблем».

Флад понимала, что последователи сохраняют существующее положение вещей, пока им не представят информацию, которую невозможно игнорировать. Поскольку Нолан казался искренне заинтересованным рассказами Флад о том, как другие компании провели успешную реорганизацию, она надеялась, что услышит его ответ в течение нескольких дней. (Увидев потенциальный успех с минимальным риском, последователи обычно действуют быстро.)

5. Контролеры

Контролеры (9 % руководителей, принявших участие в опросе) ненавидят неопределенность и двусмысленность и обращают внимание на чистые факты и аналитику. Собственные страхи и неуверенность выступают для них в роли как ограничителей, так и движущей силы.

Обычно о них говорят как о логичных, неэмоциональных, чувствительных, ориентированных на детали, точных и объективных людях с аналитическим складом ума. Как и у скептиков, у контролеров часто бывает сильный, властный характер. Они считают себя лучшими специалистами по продажам, маркетингу, стратегии и т. д. Если последователи умеют поставить себя на место другого человека, то контролеры учитывают только свою точку зрения и часто высказывают суждения и замечания, отдаляющие от них других людей. Контролеры могут быть индивидуалистами и часто уходят в себя, в результате чего принимают однобокие решения. Контролер может обсуждать решение с другими, однако редко действительно кого-то слушает или учитывает мнения других. К известным примерам контролеров относятся Жак Нассер, Росс Перо и Марта Стюарт.

Если вы имеете дело с контролерами, вам нужно преодолеть их внутренние страхи, которые они будут тщательно скрывать, уделяя чрезмерное внимание подробностям процессов и методов. Работать с контролерами – все равно что играть в кошки-мышки: вы все время по их просьбе будете охотиться за информацией.

Во время встречи помните, что контролеры могут уходить в себя, поэтому будьте готовы к длинным паузам. Также важно не забывать, что, если припереть контролера к стенке, вряд ли он сдастся. Более того, хотя контролеры и стремятся к точности и фактам, это совершенно не означает, что они принимают умные, рациональные решения. Часто контролеры делают нелогичные выводы. И в отличие от харизматиков, берущих на себя ответственность за свои решения, контролеры избегают ответственности. Если что-то пойдет не так, они будут считать виноватыми других.

Чтобы убедить контролеров, ваши аргументы должны быть структурированными, линейными и заслуживающими доверия. Им нужны подробности, но только если будут представлены специалистами. На практике единственный способ продать контролеру идею – не продавать ее, а дать возможность сделать выбор и купить. Лучшее, что вы можете сделать, – это предоставить всю информацию и надеяться, что они сами себя убедят.

У контролеров и скептиков есть общие характеристики, однако разница заключается в том, что контролерам нужно много времени на принятие решения (они ненавидят, когда их торопят). В отличие от них скептики принимают решения быстрее. Хуже всего, если вы начнете проталкивать свое предложение слишком агрессивно. В этом случае контролер будет рассматривать вас как часть проблемы, а не решения. Ключевые слова и фразы, которые следует использовать, убеждая контролера: подробности, факты, причины, логично, сила, справиться, физический, взяться, не давать расслабиться, заставить платить, просто взять и сделать.

Убеждение на практике: Нолан-контролер

Нолан известен тем, что дает ход только собственным идеям, поэтому Флад необходимо сделать так, чтобы он считал, что план реструктуризации принадлежит ему. Для этого она начала заранее собираться в долгий путь. В течение нескольких месяцев она постоянно отправляла ему информацию – отчеты по клиентам, маркетинговые исследования, финансовые прогнозы и т. д. – по всем каналам (на бумаге, в форме видео и через интернет) и лично. Ей нужно было постепенно сломить оборону, постоянно снабжая таким количеством информации, что он просто вынужден будет принять решение.

Сначала Флад сосредоточилась на данных, подчеркивающих проблемы MaxPro, так как знает, что кейсы и другая информация будут менее важны для него. По прочтении ее записок Нолан запрашивал другую информацию, иногда не понятно зачем, так как эти данные не имели отношения к делу. Она находила и отправляла их, прекрасно зная, что, возможно, он даже не взглянет на них.

Через четыре месяца у нее возникло искушение договориться о формальной презентации, но она поборола его. Нолан сам должен попросить о встрече. До этого времени ей придется довольствоваться предоставлением ему новых данных. Отправляя информацию, она всегда структурировала ее и представляла в линейном формате. В сопроводительном письме она писала что-нибудь вроде «В прилагаемом файле содержатся результаты недавнего опроса клиентов, они согласуются с другими имеющимися у нас материалами следующим образом». Флад сразу указывала (но не разбиралась с причинами) на очевидные противоречия в данных, зная, что Нолан гордится тем, как умеет находить несоответствия. В одной записке она написала: «Это новое исследование из Walker Consulting. Похоже, оно противоречит исследованию, которое мы заказывали в прошлом году. Не знаю, какому из них доверять».

Наконец, событие – уход одного из крупнейших клиентов MaxPro – привело к действиям. Благодаря терпеливому, но неустанному подталкиванию со стороны Флад Нолан оказался подготовлен к такому исходу. Он созвал встречу высшего руководства, чтобы обсудить, что делать. В повестку дня включено и обсуждение возможной реорганизации.

Наше деление на категории можно раскритиковать как унизительное – мало кто из руководителей захотел бы, чтобы его считали последователем или контролером. Мы не хотим сказать, что один стиль принятия решений лучше другого; наши названия просто служат для краткого описания поведения каждой группы. Любой из стилей может быть высокоэффективным в определенных условиях. Например, последователи обладают большим чувством ответственности и могут быть прекрасными лидерами в крупных известных корпорациях. Контролеры могут быть крайне эффективными бизнес-лидерами; Марта Стюарт служит тому прекрасным примером.

Мы не хотели слишком упрощать сложные и часто загадочные пути, которыми люди приходят к выводам. Конечно же, принятие решений является сложным, многосторонним процессом, который исследователи, возможно, никогда полностью не поймут. И все-таки мы уверены, что руководители, как правило, принимают важные решения предсказуемым образом. И зная, какую информацию они предпочитают услышать или увидеть на определенных этапах принятия решений, вы можете значительно повысить вероятность повлиять на них.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 года.

Использование науки убеждения
Роберт Чалдини

Этим даром обладают лишь немногие; у большинства его нет. Редкие счастливчики просто знают, как завладеть вниманием аудитории, склонить на свою сторону неопределившихся и убедить несогласных. Работа этих мастеров убеждения одновременно производит впечатление и расстраивает. Впечатляет не только то, с какой легкостью они пользуются своим обаянием и красноречием, чтобы убедить других делать то, что они говорят, но и с какой готовностью другие делают то, о чем их просят, как будто им оказывают любезность, убеждая их, и они спешат ответить любезностью.

Расстраивает в этой ситуации то, что люди, рожденные со способностью убеждать, часто не могут объяснить, как они это делают, или научить других. Их способ общения с людьми – это искусство, а художники, как правило, лучше творят, чем объясняют, как это делают. Большинство из них не может помочь тем из нас, чье обаяние и красноречие не выходит за рамки среднестатистических, но кому приходится решать основополагающую проблему лидерства: делать так, чтобы другие выполняли работу.

Эта проблема до боли знакома руководителям корпораций, которым ежедневно приходится придумывать, как мотивировать и направлять высоко индивидуалистичных сотрудников. Аргумент «потому что я начальник» больше не работает. Даже если бы он не был таким унизительным и дезорганизующим для всех сторон, то был бы неуместен в мире, где кросс-функциональные команды, совместные предприятия и партнерства между компаниями стерли границы власти. В такой обстановке навыки убеждения оказывают гораздо большее влияние на поведение других, чем формальная структура власти.

Что возвращает нас к тому, с чего мы начали. Навыки убеждения относятся к наиболее необходимым, но как руководителям приобрести их, если самые талантливые специалисты не могут их передать? Обратившись к науке. В течение последних пятидесяти лет ученые-бихевиористы провели эксперименты, которые проливают свет на то, как взаимодействие определенного типа заставляет людей уступать, соглашаться или меняться. Эти исследования показывают, что убеждение работает, обращаясь к ограниченному набору глубоко укоренившихся человеческих стимулов и потребностей, и действует предсказуемым образом. Иными словами, убеждением руководят базовые принципы, которым можно научить, научиться и применить. Освоив эти принципы, руководители могут с научной точностью обеспечивать согласие, заключать сделки и добиваться уступок. На следующих страницах я опишу шесть фундаментальных принципов убеждения и предложу несколько методов, которые руководители могут применять в своих организациях.