Текст книги "Продажи"

Опираясь на предыдущий анализ типов влияния, я выделил шесть подсказок, помогающих выявить влиятельных лиц:

1. Часто влияние и формальная должность совпадают, но корреляция между ними не идеальна. Компания-продавец должна принимать во внимание другие признаки реального влияния на решение о покупке.

2. Один из способов вычисления влиятельных лиц закупочного центра заключается в том, чтобы наблюдать за коммуникациями в компании-покупателе. Конечно же, влиятельным лицам никто не угрожает и не обещает вознаграждения. Однако даже на самых авторитетных менеджеров могут воздействовать другие, особенно те, чье влияние основано на привлекательности или опыте. Те, кто обладает меньшим влиянием, убеждают и приводят разумные аргументы в попытках воздействовать на более влиятельных лиц. Менеджеры, которым другие уделяют много внимания, но которые редко получают предложения о вознаграждении или угрозы наказания, обычно обладают значительными полномочиями по принятию решений.

3. Члены закупочного центра, отвечающие за принятие решений, могут не нравиться тем, кто обладает меньшим влиянием. Таким образом, когда люди выражают одновременно озабоченность мнением конкретного человека и неприязнь или двойственные чувства по отношению к нему, это служит подсказкой продавцам о том, кто принимает решение.

4. Закупщики, обладающие высоким влиянием, обычно бывают односторонними центрами информации и служат точкой притяжения информации от других людей. Вице-президент, который не приходит на встречи, но получает копии всей переписки по вопросу закупки, вероятно, является центральным лицом, влияющим на принятие решений или принимающим их.

5. Наиболее влиятельные члены закупочного центра – не те, кого легче всего узнать, и не те, кто больше всех говорит в своих группах. Наиболее влиятельные члены закупочной группы часто посылают на важные переговоры других, так как уверены, что без их одобрения окончательное решение не будет принято.

6. Не существует корреляции между функциональной областью менеджера и его влиянием в компании. Как убедились на собственном опыте многие продавцы мейнфреймов, в отделе обработки данных невозможно найти тех, кто отвечает за покупку новой компьютерной системы. Также неверным будет считать генерального директора тем, кто принимает решение о покупке корпоративного самолета. Вам не обойтись без упорного труда в попытках понять динамику компании-покупателя.

Вопрос 3. Чего они хотят?

Правильно определить мотивацию – задача, в которой легче всего промахнуться и которую труднее всего выполнить хорошо. Большинство менеджеров имеют богатый опыт определения чужих желаний, но, как бы тяжело ни было это признать, большинство не может определить с достаточной точностью, что хочет сделать или сделает другой человек. Базовое правило мотивации выглядит следующим образом: все покупатели (а на самом деле все люди) поступают эгоистично или стараются быть эгоистами, но иногда просчитываются и действуют не в собственных интересах. Покупатели пытаются максимизировать свою выгоду и минимизировать убытки в ситуации купли-продажи. Как покупатели выбирают собственный интерес? Исследования позволяют сделать следующие выводы о процессе принятия решений.

Во-первых, покупатели действуют так, как будто комплексный продукт или услугу можно разложить на различные преимущества, такие как свойства продукта, цена, надежность и т. д.

Во-вторых, покупатели распределяют потенциальные преимущества по различным категориям. К наиболее распространенным относятся финансовая, продукт-услуга, социально-политическая и личная. Для некоторых покупателей основными становятся финансовые преимущества, другие выше всего ставят социально-политические, а именно то, как другие сотрудники компании оценят покупку. Конечно, категории могут быть связаны между собой – например, когда покупка продукта по самой низкой цене (финансовое преимущество) ведет к хорошей оценке деятельности и повышению (социально-политическое преимущество).

И наконец, покупатели, как правило, не уверены, что покупка продукта в реальности принесет желанные преимущества. Например, управляющий компьютер, проданный благодаря своей надежности и конструкции промышленного класса, может оправдать ожидания, а может и нет. Поскольку преимущества имеют ценность, только если они действительно обеспечиваются, покупатель должен быть уверен, что компания-продавец выполнит свои обещания. Хорошо известные поставщики, такие как IBM или Xerox, в этом отношении, возможно, имеют некоторые преимущества перед менее популярными компаниями.

Как известно маркетологам, не все обещанные преимущества одинаково желанны для клиентов. Все покупатели имеют списки приоритетных преимуществ или «больных мест». Например, менеджер по телекоммуникациям, выбирающий между оборудованием Bell и еще одной компании, найдет некоторые преимущества, такие как владение им, только у поставщиков других компаний. Остальные же желанные преимущества, такие как репутация надежности и хорошего обслуживания, в гораздо большей степени можно получить у Bell. Покупатель, имеющий финансовые приоритеты, может рискнуть возможными проблемами в области обслуживания и надежности в пользу преимущества снижения затрат, связанных с владением оборудованием. Другой менеджер, которого в первую очередь интересует сокращение социально-политических рисков, ведущих к проблемам с сервисом, может принять иное решение. На рисунке «Преобладающие мотивы при покупке телекоммуникационной системы» схематически показано четыре класса, на которые покупатели делят преимущества. Каждый класс иллюстрируют примеры из области телекоммуникаций.

Преобладающие мотивы при покупке телекоммуникационной системы

Преимущества в колонке, имеющей серый фон, ценятся выше других и представляют «больное место» компании.

Класс преимуществ

Обрисовав мотивацию покупателя, вы сможете предложить несколько возможных подходов к продаже. Поставщик может попробовать сосредоточить внимание покупателя на преимуществах, не очевидных для него. Например, торговый представитель журнала разработал анкету, которая должна была помочь убедить колеблющегося клиента купить рекламное место. Анкета была направлена на выяснение предпочтительных преимуществ: охвата, состава аудитории и стоимости на тысячу читателей. Когда потенциальный покупатель «сыграл в эту глупую игру» и заполнил анкету, он убедил себя в превосходном качестве журнала на том же основании, на котором собирался обесценить его.

И наоборот, продавцы могут не подчеркивать желаемые покупателем преимущества, если их предложение не содержит их. Например, если самолет конкурирующего поставщика отличается экономией горючего, компания-продавец может попытаться переключить внимание покупателя на большую скорость или более низкие расходы на техобслуживание своей модели.

Поставщик также может попытаться усилить уверенность покупателя в том, что обещанные преимущества будут реализованы. Например, одна компания-разработчик ПО, продающая юридические административные системы, предоставляет консультативные услуги по телефону для удаленных пользователей, столкнувшихся с проблемами, резервные копии основных программ на случай, если пользователи удалят оригинал, полный набор форм для обеспечения ввода всех данных и проводит регулярные конференции для ознакомления пользователей с текущими обновлениями системы. Эти услуги разработаны для повышения уверенности крайне консервативных администраторов и юристов, приобретающих систему.

И наконец, продавцы часто пытаются изменить желания покупателя или класс преимуществ, на которые он реагирует сильнее всего. На мой взгляд, такой подход к мотивации почти всегда оказывается неудачным. Стратегия продаж предполагает работу с мотивацией покупателя, а не ее обход.

Вопрос 4. Как они воспринимают нас?

Как покупатели воспринимают компанию-продавца, ее продукты и персонал, очень важно для эффективной продажи. Влиятельные покупатели неизменно имеют самые разные представления о компании-продавце. У одного покупателя найдется приятель из другой компании, который пользовался аналогичным продуктом и заявляет, что он «чуть не угробил нас». Еще один разговаривал с кем-то, у кого есть аналогичный продукт, и услышал, что компания-поставщик «даже послала сотрудника на самолете на Гавайи, чтобы починить оборудование. Эти люди действительно заботятся о своих клиентах».

Представитель одной фармацевтической компании рассказывал, как его компанию исключили из поставщиков всех больниц города, потому что один влиятельный врач полагал, что применение их нового лекарства привело к смерти пациента. Врач не только перенес свое впечатление на все продукты компании, но и подбил своих друзей бойкотировать ее.

Простой способ, позволяющий отслеживать, как покупатели воспринимают продавцов, – попросить руководителей отдела продаж оценить, как важные покупатели судят о компании и ее действиях. Результаты можно нанести на прямую, на одном конце которой разместить отрицательные оценки, а на другом – положительные. Если требуется более подробная оценка, компания-продавец может поместить на две перпендикулярные друг другу оси свои продукты и продавцов, как на следующем рисунке.

Дефицит маркетингового бюджета и эффективность сторонников в процессе закупок говорит в пользу сосредоточения ресурсов там, где они могут принести максимальную выгоду. Маркетинговые усилия должны быть направлены на тех сотрудников компании-покупателя, которым нравится компания-продавец, поскольку они расположены к покупке. Неверным будет отрицать мысль «Важно продавать всем», но те, кто распыляет усилия, часто не продают никому.

Сбор психологических данных

Мне хотелось бы заявить, что с помощью какого-нибудь нового метода можно волшебным образом обучить ваших специалистов по продажам надежному психологическому анализу, однако подобной формулы не существует. Тем не менее в нескольких компаниях для повышения эффективности продаж я применял метод человеческого фактора и могу дать три совета, как заставить его работать на вас.

Беспокоясь о быстрорастущей стоимости коммерческих визитов, менеджеры ищут альтернативные подходы к продажам. Сотрудники отдела продаж часто плохо представляют, зачем они едут к клиентам, что должны выяснить и какие вопросы дадут им необходимые ответы. Планирование коммерческих визитов – это вопрос не только минимизации поездок или визитов вежливости неважным потенциальным клиентам, но и определения, какие данные о ключевых покупателях вам необходимы и какие вопросы или запросы могут помочь вам в их получении.

Недавно я был в поездке с представителем крупного клиента компании, производящей копировальное оборудование, и сопровождал его во время пяти визитов, нанесенных им в течение дня. Ни один из них не дал и 10 % потенциальной психологической или иной информации, которую представитель мог бы использовать во время будущих визитов, несмотря на то, что потенциальные клиенты множество раз демонстрировали ее.

Например, в одной компании мы узнали от разговорчивого администратора, что генеральный директор сторонится людей и одобряет все запросы на оборудование самостоятельно, что менеджер одного из подразделений взял на тестирование оборудование конкурента (без согласования с руководителем, к которому мы пришли) и что новый копировальный аппарат, проданный компании, дольше ремонтировался, чем работал. Специалист по продажам не воспользовался ни одной из этих подсказок, добровольно предоставленных ему, и не счел их важными, чтобы записать или передать начальнику отдела. Визит оказался совершенно бесполезным, потому что сотрудник не знал, что ищет или как использовать полученную информацию.

На рисунке «Матрица для сбора психологической информации» изображена матрица, которую можно использовать для записи на одном листе бумаги основных психологических данных о клиенте. В начале статьи я говорил о том, как заполнять матрицу, но как собирать информацию, зависит от отрасли, продукта и особенно клиента. В любом случае основные параметры оценки включают: (1) выделение влиятельных членов закупочного центра, (2) выявление их желаний в связи с «больными местами» и конкретными потребностями и (3) оценку их восприятия ситуации. Кроме того, сбор психологической информации чаще означает необходимость внимательно слушать, чем задавать удачные вопросы во время встречи.

Ничто так не мешает сбору данных, как убеждение сотрудников отдела продаж, будто руководство не желает слушать, что им известно о клиенте. Многие компании требуют, чтобы специалисты по продажам заполняли объемные отчеты о визитах и предоставляли другие данные, которые затем исчезают и больше никогда не упоминаются, если только торгового представителя по той или иной причине не решают наказать.

В противовес этому потенциально губительному сдерживающему фактору я рекомендую использовать аудит продаж. Оцените контрольные формы и отчеты о визитах всех сотрудников отдела продаж и отсейте те, что не использовались руководством для планирования или контроля выполнения целей в прошедшем году. Такой подход оказывает на удивление вдохновляющий эффект. Он освобождает сотрудников от заполнения форм, которыми, как им известно, никто не пользуется, руководителей продаж – от сбора форм, с которыми они не знают, что делать, и отдел обработки данных – от обработки отчетов, которые никто никогда не запрашивает. Вместо них используйте простую, четкую и ясную форму контроля продаж, предложенную на рисунке матрицы, – лучше на отдельном листе для конкретного периода продаж. Эти рекомендации могут показаться радикальными, но там, где отсутствует доверие к сбору и использованию руководством данных, полученных сотрудниками, радикальные меры могут оказаться уместными.

Матрица для сбора психологической информации

Кто входит в закупочный центр и какими типами влияния они пользуются?

Кто является влиятельными покупателями и каковы их приоритеты?

Какие конкретные преимущества хочет получить каждый важный покупатель?

Как нас видят важные покупатели?

Стратегия продажи

Недостаточно владеть методами сбора данных, касающихся продаж, и использовать отчеты. Руководители продаж должны подчеркивать, что ваша компания вознаграждает тщательный сбор фактов, тщательный анализ и безупречное исполнение. Эта мысль приобретает особое значение, когда исходит сверху.

Предупреждение

Группа людей, влияющих на решение о покупке, не называет себя закупочным центром. Аналогично те, кто принимает решения и влияет на них, не думают о себе в этих выражениях. Менеджеры должны проявлять осторожность и по ошибке не принимать процесс анализа и заказа за действия покупателей. Кроме того, сбор данных, рекомендованный мною, – тонкий вопрос. По разным причинам считается, что психологическая оценка покупателей менее приемлема, чем экономическая. Тем не менее цифры без понимания психологии ведут к упущенным возможностям продаж. И, наконец, через всю статью проходит мысль, что продавцы должны понимать, как протекает покупка, а покупатели – как осуществляется продажа. Когда так происходит, психология и маркетинг сочетаются наиболее полезным образом. Сделки заключаются практически мгновенно.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 2006 года.

Маркетинг и продажи: конец войне
Филип Котлер, Нил Рекхем, Суй Кришнасвами

РАЗРАБОТЧИКИ ПРОДУКТОВ ДАВНЫМ-ДАВНО ВЫЗУБРИЛИ, что сэкономят время и деньги, если будут консультироваться со своими коллегами по вопросам производства, а не просто набрасывать новые проекты. Две функциональные единицы компании осознали, что недостаточно просто сосуществовать, коль скоро они могут сотрудничать и вместе создавать ценности для компании и клиентов. Можно было бы подумать, что отделы маркетинга и продаж, чья работа глубоко взаимосвязана, должны были бы обнаружить что-то подобное. Однако, как правило, это две раздельные функции в организации, и когда они все-таки работают вместе, то не всегда приходят к консенсусу. Когда продажи неудовлетворительны, отдел маркетинга обвиняет сотрудников отдела продаж в плохом выполнении блестящего плана выведения продукта на рынок. В свою очередь команда продаж обвиняет отдел маркетинга в том, что они устанавливают слишком высокие цены и используют слишком мало бюджетных средств, которые должны были бы пойти на то, чтобы нанять больше продавцов или платить представителям отдела продаж на местах более высокие проценты. Если смотреть шире, отделы продаж обычно полагают, что маркетологи не понимают, что на самом деле происходит с покупателями. В отделе маркетинга же считают, что сотрудники отдела продаж близоруки, то есть слишком сфокусированы на опыте работы с отдельными клиентами, недостаточно знают о более широком рынке и не смотрят в будущее. Короче говоря, каждая группа зачастую недооценивает вклад другой.

Этот недостаток согласованности в итоге вредит корпоративной деятельности. Снова и снова в ходе выполнения консалтинговых и исследовательских задач мы видим, как обе группы спотыкаются (и организация от этого страдает), поскольку они не синхронизированы. Напротив, когда отдел продаж и отдел маркетинга эффективно сотрудничают, в компании наблюдаются существенные улучшения по важным показателям деятельности: циклы продаж становятся короче, затраты на вхождение на рынок и затраты на осуществление продаж – ниже. Именно это произошло, когда компания IBM интегрировала свои группы маркетинга и продаж, создав единую функцию, названную «Подготовка каналов». Перед интеграцией групп топ-менеджеры компании IBM Ани Менон и Дан Пелино рассказали, что ранее отдел продаж и отдел маркетинга работали независимо друг от друга. Сотрудников отдела продаж волновала только реализация спроса на продукт, а не его создание. Маркетологи не могли связать потраченные на рекламу доллары с реальными продажами, поэтому отдел продаж не мог увидеть ценности усилий маркетингового отдела. И поскольку эти группы были плохо скоординированы, анонсы новых маркетинговых продуктов часто выходили в тот момент, когда отдел продаж не был готов их капитализировать.

Идея вкратце

Во многих компаниях отдел продаж и отдел маркетинга воюют, как Монтекки и Капулетти. Сотрудники отдела продаж обвиняют маркетологов в том, что те не понимают, чего на самом деле хотят покупатели, и устанавливают слишком высокие цены. Маркетологи же утверждают, что сотрудники отдела продаж слишком близоруки и фокусируются на отдельных покупателях и краткосрочных продажах за счет получения долгосрочной прибыли.

Результат? Плохая координация между двумя командами, что лишь повышает цену за вход на рынок, удлиняет циклы продаж и увеличивает затраты на продажи.

Как сделать так, чтобы ваши команды продаж и маркетинга начали работать вместе? Котлер, Рекхем и Кришнасвами рекомендуют им наладить новые взаимоотношения, с правильной степенью взаимосвязи, чтобы справляться с самыми жесткими бизнес-задачами.

Например, ваш рынок становится все более общедоступным или индивидуализированным? Если так, сделайте отдел продаж и отдел маркетинга союзниками (для этого потребуются частые и регулярные совместные совещания и общие проекты). Конкуренция становится тяжелее, чем обычно? Полностью интегрируйте две команды, выдав им общие показатели успешной деятельности и награды, и всерьез привлеките маркетологов к управлению ключевыми клиентами.

Наладьте правильные взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга, и вы сократите количество междоусобиц, а бывшие соперники совместными усилиями поспособствуют росту компании.

Заинтересовавшись подобной разобщенностью между отделом продаж и отделом маркетинга, мы провели исследование с целью выявить лучшие практические методы расширения совместной деятельности и увеличения общего вклада этих двух функциональных единиц. Мы проинтервьюировали попарно руководителей отдела маркетинга и отдела продаж, чтобы понять их взгляды. Мы глубоко изучили взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга в компании, занимающейся тяжелым строительным оборудованием, компании, производящей материалы, компании, оказывающей финансовые услуги, компании, занимающейся медицинскими системами, энергетической компании, страховой компании, в двух компаниях, занимающихся высокоточными электронными продуктами и в авиалиниях. Среди наших открытий были следующие.

● Маркетинговые функции принимают разные формы в разных компаниях на разных стадиях жизненного цикла товара – и все они могут серьезно повлиять на отношения между продажами и маркетингом.

● Напряженность между продажами и маркетингом подпадает под две основные категории: экономическая и культурная.

● Компаниям нетрудно оценить качество деловых отношений между отделом маркетинга и отделом продаж. (В этой статье приводится диагностический инструмент для этого.)

● Компании могут предпринимать практические шаги, чтобы привести две эти функциональные единицы к более продуктивным взаимоотношениям.