Текст книги "Продажи"

Большинство организаций хорошо функционирует, когда отделы продаж и маркетинга действуют согласованно. Это особенно верно, если цикл продаж относительно короток, процесс продаж довольно прямолинеен и компания не обладает высокой культурой разделения ответственности. В сложных или быстро меняющихся ситуациях есть основательные причины сделать отношения отделов маркетинга и продаж интегрированными (см. врезку «Проверка на интегрирование отделов продаж и маркетинга»). Это означает объединение таких прямолинейных действий, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и развитие ценностных предложений. Однако гораздо сложнее интегрировать процессы и системы двух групп; их следует заменить простыми процессами, мерами измерения и системами награждения. Организациям следует разработать общие базы данных, а также механизмы для постоянного усовершенствования. Сложнее всего менять культуру во имя поддержки интеграции. Лучшие примеры интеграции мы встречаем в компаниях, где и ранее подчеркивалась значимость разделенной ответственности и дисциплинированного планирования; там, где уже существовали системы показателей; где награды уже были привязаны к результатам; и где управление осуществлялось через системы и процессы. Чтобы перейти из согласованных взаимоотношений к интегрированным, сделайте следующее.

Назначьте директора по прибыли (или директора по работе с клиентами). Главное основание для интегрирования отделов продаж и маркетинга – то, что две функции имеют общую цель: генерирование растущего дохода.

Логично поставить оба отдела под управление руководителя высшего звена. Такие компании, как Campbell’s Soup, Coca-Cola и FedEx, наделили директора по прибыли ответственностью за планирование и распределение дохода, необходимого для выполнения корпоративных задач. Директор по прибыли должен контролировать силы, влияющие на доход, – особенно отделы маркетинга, продаж, обслуживания и ценообразования. Этого менеджера могут также называть директором по работе с клиентами – звание, использующееся в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Airlines. Директор по работе с клиентами может принимать жалобы от клиентов или быть адвокатом клиентов в некоторых компаниях; но также это звание является признаком более широкой ответственности – за управление доходами.

Определите шаги в воронках продаж и маркетинга. Отделы продаж и маркетинга отвечают за последовательность действий и событий (ее иногда называют воронкой), которые ведут покупателей к покупкам и, желательно, – к установлению длительных отношений с компанией. Такие воронки можно описать с точки зрения покупателя или с точки зрения продавца. (Типичная воронка основывается на последовательности покупательских решений – последовательность можно посмотреть на врезке «Воронка продаж».) Отдел маркетинга обычно отвечает за первые несколько шагов: построение узнаваемости и предпочтения бренда у покупателей, составление маркетингового плана и генерирование указаний для продаж. Затем отдел продаж выполняет маркетинговый план и следует указаниям. Это разделение труда по-своему ценно. Оно простое и предотвращает чрезмерную вовлеченность отдела маркетинга в отдельные продажи за счет занятий стратегией. Но передача управления предусматривает серьезную расплату. Если все идет не слишком хорошо, специалисты по продажам могут сказать, что план был слабым, а маркетологи – что специалисты по продажам работали недостаточно старательно или не проявили достаточно ума. И в компаниях, где отдел маркетинга осуществляет передачу управления, маркетологи могут потерять контакт с активными покупателями. Тем временем отдел продаж обычно разрабатывает собственную воронку, описывая последовательность задач по продажам. Воронки такого типа – интегрированные в систему взаимодействия с клиентом и в процессы прогнозирования продаж и ревизии финансовых операций – формируют все более важную основу для управления продажами. К сожалению, маркетинг часто не играет никакой роли в этих процессах. Некоторые компании, изученные нами во время исследования, однако, интегрировали маркетинг в воронку продаж. Например, в ходе прогнозирования и квалификации отдел маркетинга помогает отделу продаж создать общие стандарты для направлений и возможностей. На стадии определения потребностей отдел маркетинга помогает отделу продаж разработать ценностные предложения. Во время фазы разработки решения отдел маркетинга предоставляет «материалы по решению» – организованные проекты и руководства, так чтобы специалисты по продажам могли разрабатывать решения для клиентов без необходимости каждый раз заново изобретать колесо. Когда покупатели близки к тому, чтобы принять решение, маркетологи вносят свой вклад в материалы по конкретным примерам, историям успеха и посещениям сайта, чтобы помочь ответить на возникающие вопросы покупателей. И во время переговоров при заключении контракта специалисты по маркетингу дают команде продаж советы по планированию и ценам. Конечно, вовлеченность маркетинга в воронку продаж следует дополнить вовлеченностью отдела продаж в стратегические решения, которые принимает отдел маркетинга. Специалисты по продажам должны работать вместе с маркетологами и специалистами отдела исследований, решая, как делить рынок на сегменты, какие продукты предлагать каким сегментам и как позиционировать эти продукты.

Проверка на интегрированность отделов продаж и маркетинга

Чтобы достичь интеграции отделов маркетинга и продаж, вашей компании необходимо сосредоточиться на следующих задачах.

Воронка продаж

Существует традиционное мнение, что отдел маркетинга должен брать на себя ответственность за первые четыре этапа типичной воронки продаж: осведомленность покупателя, осведомленность о бренде, пользование брендом и предпочтение бренда. (Воронка отражает влияние маркетинга и продаж на решения клиентов о покупке.) Маркетинг выстраивает предпочтения бренда, создает маркетинговый план и генерирует направления для продаж перед передачей задач в отдел продаж. Это разделение труда позволяет отделу маркетинга фокусироваться на стратегии и предотвращает вмешательство маркетологов в отдельные продажи. Но, если все идет не слишком хорошо, начинается игра во взаимные обвинения. Отдел продаж критикует план бренда, а отдел маркетинга обвиняет отдел продаж в том, что они недостаточно старательно работали и не были достаточно сообразительны.

Отдел продаж отвечает за последние четыре шага воронки: намерение совершить покупку, покупку, лояльность покупателя и рекомендации покупателя. Продавцы обычно разрабатывают собственную воронку продаж для задач, которые возникают в течение первых двух шагов. (Сюда входит поиск клиентов, определение их нужд, подготовка и презентация предложений, обсуждение контрактов и собственно акт продажи.) Помимо некоторых направлений на стадии поиска клиентов, отдел маркетинга слишком часто не играет никакой роли в этих задачах.

Разделите отдел маркетинга на две группы. Есть веские основания для разделения отдела маркетинга на верхнюю (стратегическую) и нижнюю (тактическую) группы. Маркетологи-тактики разрабатывают рекламные кампании и кампании продвижения, сопутствующие материалы, предметные исследования и инструменты продаж. Они помогают продавцам разрабатывать и квалифицировать направления. Команда тактиков использует материалы исследования рынка и отзывы представителей отдела продаж на местах, чтобы помогать продавать существующие продукты в новых сегментах рынка, создавать новые рекламные сообщения и разрабатывать лучшие инструменты продаж. Маркетологи-стратеги занимаются определением покупателей, то есть слушают голос покупателя и разрабатывают долгосрочный взгляд на деловые перспективы компании и на возможные угрозы бизнесу. Команда стратегов делится своей информацией с топ-менеджментом и с разработчиками продукта – и принимает участие в разработке продукта.

Установите общие цели в получении доходов и единую систему вознаграждения. Интегрированная организация не преуспеет, пока отделы продаж и маркетинга не будут делить ответственность за получение дохода. Один менеджер по маркетингу рассказал нам: «Я собираюсь использовать любые инструменты, которые понадобятся, чтобы обеспечить эффективность отдела продаж, поскольку в конечном итоге обо мне судят по продажам». Один из барьеров, стоящих перед разделением целей, – это тернистая тропа разделения наград. Исторически сложилось, что специалисты по продажам работают над гонорарами, а маркетологи нет. Для успешной интеграции двух функций менеджменту необходимо пересмотреть общую политику вознаграждений.

Интегрируйте показатели отделов маркетинга и продаж. Необходимость в общих показателях становится критичной, как только отдел маркетинга оказывается более вовлечен в процесс продаж, а отдел продаж играет более активную роль в маркетинге. «Чтобы быть компанией, пользующейся доверием у клиентов, как мы хотим, – говорит Ларри Норман, президент группы финансовых рынков, части добывающих компаний Aegon USA, – нам нужно иметь систему показателей и опираться на нее, чтобы отслеживать успех деятельности как отдела продаж, так и отдела маркетинга». На макроуровне такие компании, как General Electric, имеют «число» – цель продаж, к которой идут оба отдела – маркетинга и продаж. Но, как бы хорошо ни были интегрированы продажи и маркетинг, компания непременно захочет разработать систему показателей, чтобы измерять и вознаграждать каждую группу соответственно.

Показатели продаж легче определить и отследить. Вот некоторые из самых типичных показателей: степень реализации плана продаж, количество новых покупателей, количество закрытых сделок, средний доход на покупателя, расходы на процесс продаж относительно общего числа продаж. Когда маркетологи-практики вовлечены в процесс продаж – например, как члены команды критического учета, – логично измерять и награждать их деятельность, используя показатели продаж. Но как тогда оценивать маркетологов-стратегов? На основе точности их прогнозов о продуктах или по количеству новых сегментов рынка, которые они открывают? Показатели варьируются в соответствии с типом маркетинговых задач. Топ-менеджерам необходимо установить разные критерии для бренд-менеджеров, исследователей рынка, менеджеров систем маркетинговой информации, менеджеров по рекламе, менеджеров по продвижению продаж, менеджеров по сегментам рынка и менеджеров по продукту. Легче составить ряд показателей, если цели и задачи маркетологов четко обозначены. И все же, учитывая, что маркетологи-стратеги скорее сеют семена будущих благ, чем помогают собирать урожай здесь и сейчас, показатели, которые используются для оценки их деятельности, безусловно, должны быть мягче и вдумчивей.

Очевидно, что разница между оценкой настоящих и будущих результатов усложняет разработку общих показателей для продаж и маркетинга в компании. В особенности маркетологи, занимающиеся стратегией, должны оцениваться согласно тому, что они принесли компании за длительный период времени. Тем временем специалисты по продажам занимаются претворением потенциального спроса в ежедневные продажи. Когда отношения между маркетингом и продажами становятся более интерактивными и взаимозависимыми, интегрированная организация продолжит бороться с этой сложной, но, безусловно, разрешимой проблемой.

Топ-менеджеры часто оценивают деловые отношения между отделами маркетинга и продаж как неудовлетворительные. Эти две организационные функции, по их словам, недостаточно общаются, недостаточно делают и слишком много жалуются. Не каждая компания захочет – и не каждая компания должна – перейти от определенных отношений к согласованным или от согласованных к интегрированным. Но каждая компания может и должна улучшить отношения между командами продаж и маркетинга. Старательно спланированная оптимизация принесет глубокие знания о покупателях, которые есть у специалистов продаж, в ядро компании. Эти усовершенствования также помогут вам лучше обслуживать ваших клиентов сейчас и создать лучший продукт в будущем. Они помогут вашей компании сочетать более мягкие навыки построения отношений с более жесткими аналитическими знаниями. Они заставят вашу организацию вплотную задуматься, как награждать людей и справедливо ли распределяются награды между разными функциональными единицами. И, наконец, эти усовершенствования приведут к росту выручки и к сокращению убытков в вашей компании.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 2006 года.

Адаптируйте структуру отдела продаж к жизненному циклу вашего бизнеса
Андрис Золтнерс, Прабхакант Синха, Салли Лоример

НАХОДЧИВЫЕ КОМАНДЫ ВЕЛОГОНЩИКОВ ПОДСТРАИВАЮТ свою стратегию под разные этапы гонки – таков их путь к победе. На ровных участках члены команды поочередно едут впереди – ее лидеру легче крутить педали, когда кто-то рассекает воздух перед ним. В гористой местности отдельные велогонщики упрощают задачу для лидера, задавая ему темп и выбирая наилучшую траекторию подъема. В гонках с раздельным стартом некоторые члены команды поддерживают постоянную скорость на длинных отрезках пути, что позволяет сократить итоговое общекомандное время. Талант всегда имеет значение, но в большинстве гонок победа или поражение зависят от того, как команды распоряжаются талантами своих спортсменов в долгосрочной перспективе – в разных сочетаниях и в разных ситуациях.

Этот урок должны усвоить все руководители отделов продаж. Несмотря на то что компании вкладывают много времени и средств в организацию работы отделов продаж, лишь немногие из них задумываются над тем, какие изменения в работе этих отделов диктует жизненный цикл продукта или бизнеса. В любом случае структурные подвижки в работе данных отделов имеют большое значение для компании, если она желает сохранить лидирующие позиции в борьбе за клиентов. А если конкретнее, то с течением времени компании должны корректировать четыре аспекта: распределение ролей между отделом продаж и внешними торговыми партнерами; количество сотрудников в отделе продаж; глубину их специализации; и то, сколько сил и энергии эти сотрудники тратят на разных клиентов, а также на разные товары и задачи. Эти переменные имеют решающее значение, поскольку они определяют скорость реакции отдела продаж на конъюнктуру рынка, влияют на эффективность его работы и от них зависят доходы, расходы и рентабельность компании.

Надо сказать, что любой компании тяжело менять задачи и состав отдела продаж. Клиенты и менеджеры по продажам противятся изменениям – зачастую весьма яростно. Если компания, к примеру, вместо универсальных менеджеров по продажам начинает нанимать специалистов узкого профиля или смещает акценты с выездных торговых представителей в сторону продаж по телефону, то нынешним менеджерам по продажам придется осваивать технологию сбыта различных товаров, равно как и разрывать отношения с отдельными клиентами. Их доходы от комиссионных и бонусов могут схлопнуться в одночасье. Клиентам, в свою очередь, придется приноравливаться к новым процедурам и налаживать отношения с новыми менеджерами. Как следствие, коммерческие организации склонны менять структуру отдела продаж только под давлением значимых обстоятельств, таких как провал поставленных целей, изменение стратегии конкурентов или слияние с другими фирмами.

Подобный консерватизм оказывает компаниям медвежью услугу. Структура отдела продаж, которая эффективна на стадии запуска бизнес-проекта, отличается от структуры, эффективной на стадиях его роста, зрелости или упадка. Эти четыре фазы жизненного цикла не являются взаимоисключающими: некоторые компании имеют признаки двух и более стадий одновременно. Многие коммерческие организации проходят через эти четыре стадии поочередно, но с появлением новых рынков или технологий компании могут в разной последовательности чередовать стадии своего жизненного цикла. В наши дни коммерческие организации склонны двигаться по этим четырем стадиям быстрее, чем раньше, вследствие чего гибкая организация отделов продаж приобретает для них еще большее значение.

Идея вкратце

Несмотря на то, что компании вкладывают много времени и средств в организацию работы отдела продаж, лишь немногие из них задумываются над тем, какие изменения в работе этого отдела диктует жизненный цикл продукта или бизнеса. Однако если компания желает сохранить лидирующие позиции в борьбе за клиентов, то организация и цели отдела продаж должны видоизменяться в зависимости от стадии развития бизнеса: запуск, рост, прибыльность и упадок.

А если конкретнее, то с течением времени коммерческие предприятия должны переосмыслять и корректировать четыре аспекта: размежевание полномочий между отделом продаж и внешними торговыми партнерами, количество сотрудников в отделе продаж, глубину их специализации и то, сколько сил и энергии эти сотрудники тратят на разных клиентов, разные продукты и задачи. Эти переменные имеют решающее значение, поскольку они определяют скорость реакции отдела продаж на конъюнктуру рынка, влияют на эффективность работы торговых представителей и от них зависят доходы, расходы и рентабельность компании.

Авторы статьи, опираясь на данные временных рядов и практические примеры, делятся своим видением того, как коммерческие организации смогут справляться с насущными проблемами на разных стадиях и извлекать максимум из работы своих отделов продаж. На стадии запуска разумные компании концентрируют внимание на штатной численности отдела продаж, а также определяются с тем, допустима ли для них зависимость от внешних торговых партнеров. На стадии роста компании сосредотачиваются на правильном определении глубины специализации и количества сотрудников в отделе продаж. Когда бизнес входит в фазу зрелости, компаниям лучше всего переключить внимание на более качественное распределение имеющихся ресурсов и на набор большего количества универсальных менеджеров по продажам. И наконец, когда организации приходят в упадок, мудрые руководители отделов продаж сокращают штатную численность своих подразделений и задействуют внешних партнеров, чтобы как можно дольше удерживать бизнес на плаву.

За последние 25 лет мы совместно с коллегами из компании ZS Associates изучили структуру отделов продаж приблизительно в 2500 коммерческих организациях из 68 стран мира. Результаты наших исследований показывают, что компании, которые перестраивают структуру отделов продаж хотя бы с минимальной привязкой к стадиям жизненного цикла продукта или бизнеса, добиваются большего успеха, чем те, которые поступают иначе.

На стадии запуска разумные компании сосредотачиваются на выборе из двух альтернатив: зависимость от торговых партнеров или создание собственных отделов продаж. Если компания принимает решение учредить новое структурное подразделение, она уделяет много внимания правильному определению штатной численности. По мере роста компании размеры штатного состава приобретают еще большее значение.

Помимо этого, руководству приходится ломать голову над тем, когда приступить к вложению средств в узкоспециализированных торговых представителей. С наступлением зрелости коммерческие организации начинают делать упор на повышении эффективности отделов продаж за счет набора персональных менеджеров для ключевых клиентов и более качественного распределения человеческих ресурсов; еще одним приоритетом становится оптимизация затрат на отделы продаж через привлечение работников с меньшими финансовыми запросами, например операторов телефонных продаж и консультантов по продажам. И наконец, когда коммерческие организации оказываются на стадии упадка, руководители отделов продаж сосредотачиваются главным образом на сокращении количества своих сотрудников и задействуют более дешевые инструменты для охвата рынков. В дальнейшем мы подробнее остановимся на том, как компаниям следует наилучшим образом подходить к формированию структуры отдела продаж на каждой из четырех стадий жизненного цикла (cм. вставку «Отдел продаж: четыре фактора успеха»).

Запуск: правильные шаги в кратчайшие сроки

Руководители, ставшие во главе отделов продаж в новых компаниях и в новых дочерних подразделениях уже существующих компаний, рвутся извлечь выгоду из конъюнктуры конкретного рынка – на них давит необходимость продемонстрировать быстрый успех. При этом новому бизнес-проекту приходится постоянно беспокоиться по поводу затрат на организацию сбыта, в то время как новое дочернее подразделение рассчитывает на определенные финансовые и людские ресурсы материнской компании. Тем не менее и в том и в другом случае перед отделами продаж стоит задача привлечь внимание к новым продуктам и быстро наладить сбыт, а потому имеет место одна и та же структурная дилемма.

Отдел продаж: четыре фактора успеха

На протяжении жизненного цикла своего бизнеса любая компания должна уделять внимание разным аспектам организации работы отдела продаж – точно так же, как она адаптирует стратегию поиска и удержания клиентов к жизненному циклу каждого продукта.

Стадия жизненного цикла бизнеса