Текст книги "Продажи"

Любому новому бизнес-проекту необходимо принять принципиальное решение: продавать свою продукцию клиентам напрямую или через партнеров. Несмотря на то что многие предприятия перекладывают сбыт на плечи внешних исполнителей, подобное решение подходит не для всякого случая.

Само собой разумеется, что при объединении усилий с другими компаниями новые бизнес-проекты избегают расходов на организацию и содержание отделов продаж. Взаимодействие с внешними партнерами позволяет руководству лучше управлять рисками, так как новые бизнес-проекты зачастую платят лишь комиссионные за осуществленные продажи: если продукция не продается, их убытки минимальны. Более того, новые бизнес-проекты получают возможность мгновенного выхода на рынки за счет тесного сотрудничества с компаниями, у которых есть знания и опыт в сфере продаж, а также налаженные каналы сбыта и контакты с потенциальными клиентами. Например, в 1990-х годах компания Siebel Systems привлекала консультантов по системной интеграции, таких как Accenture, и это позволило Siebel Systems быстро поставить на ноги свой бизнес по разработке корпоративного программного обеспечения.

Компаниям, которые решают переложить функцию продаж на плечи внешнего исполнителя, необходимо осуществить сегментирование целевого рынка и разработать схемы сбыта с учетом индивидуальных особенностей каждого отдельного сегмента. Затем следует подыскать торгового партнера, который эффективно воплотит в жизнь разработанные схемы. Ни одна компания не добьется успеха без заинтересованности торговых партнеров. Новым бизнес-проектам придется создавать системы управления для взаимодействия с партнерами, где будут предусмотрены разные маркетинговые программы и методы поощрений. Им также никуда не деться от назначения специальных менеджеров, которые обеспечат торговым партнерам поддержку, оперативное содействие, аналитику по сбыту и данные о потребителях продукта. Неоправданно часто компании делают ставку на деньги как на средство мотивации партнеров – они не отдают себе отчет в том, что поощрениями не получится заменить контроль и системный подход. Компаниям необходимо пристально следить за качеством работы своих партнеров, мгновенно разрывать договоры с теми из них, кто не обеспечивает должного результата, и переключаться на прямые продажи, если это отвечает их долгосрочным интересам.

Наш опыт свидетельствует о том, что многие бизнес-проекты неоправданно долго сохраняют зависимость от торговых партнеров. Перекладывая сбыт на плечи внешних исполнителей, они утрачивают контроль над продажами, не обладают достаточной властью над торговыми агентами, не наращивают собственные каналы сбыта и лишаются прямого контакта с клиентами. С течением времени снизить уровень зависимости от торговых партнеров становится тяжелее, а не легче. Увязнув в таком сотрудничестве, многие фирмы перестают нормально развиваться. Хороший пример – компания SonoSite. При выводе на рынок первого в мире переносного аппарата УЗИ в 1999 году эта компания решила привлечь одного крупного дистрибьютора для продажи данного продукта на рынке США. Ввиду высокой технологической сложности устройства дистрибьютору пришлось заняться обучением потенциальных клиентов. Для этого потребовалась многоуровневая система сбыта, с которой дистрибьютор никогда не сталкивался при продаже других продуктов. Два года сотрудничества принесли одни разочарования, после чего SonoSite отказалась от услуг дистрибьютора и самостоятельно занялась продажей нового устройства. Спустя год после комплектации штата собственного отдела продаж доходы компании выросли на 79 %.

При всей нынешней популярности аутсорсинга мы убеждены в том, что компаниям следует прибегать к услугам торговых партнеров только в том случае, если это принесет стратегические преимущества и экономические выгоды. Эти преимущества и выгоды приобретают разные формы. Многие партнеры преобразовывают продукты в решения, что позволяет существенно увеличить объем продаж. Например, реселлеры, которые усовершенствуют готовые программные комплексы за счет собственных наработок, создают системы, обеспечивающие совместимость их программного обеспечения с компьютерами разных производителей. Помимо этого, у новых бизнес-проектов появляется доступ к клиентам, когда их продукты становятся частью ассортиментного предложения партнера. Так, производителю компьютерных комплектующих теоретически может быть выгодно объединить усилия с дистрибьютором CDW, который поставляет разнообразное компьютерное оборудование американским компаниям. Отношения с торговыми партнерами вряд ли имеют долгосрочную перспективу, если они не обеспечивают стратегических преимуществ.

На стадии запуска отдел продаж занят информированием потенциальных потребителей о новых продуктах и переформатированием закупочных процедур своих клиентов – это первые шаги по налаживанию сбыта. Параллельно сотрудники этих отделов вынуждены гоняться за любой возможностью осуществить продажу и сдвинуть дело с мертвой точки. Это колоссальный объем работы, в то время как новые бизнес-проекты строго ограничены в расходах на привлечение хороших специалистов по продажам и повышение их квалификации. Как следствие, при определении количества сотрудников в отделах продаж многие новые бизнес-проекты применяют подход «заработай сам на свое развитие»: они начинают с малого, а затем учащают визиты к клиентам по мере получения прибыли.

Логика такого подхода кажется неоспоримой, но на практике он часто ведет к упущенной выгоде (см. вставку «Сравнительный анализ стратегий при определении штатной численности отдела продаж»). В период с 1998 по 2004 год мы делали прогнозные расчеты для 11 новых бизнес-проектов в сфере здравоохранения – мы должны были установить зависимость объемов продаж и прибыльности этих бизнес-проектов от количества сотрудников в их отделах продаж. В десяти компаниях руководители отделов продаж сделали выбор в пользу создания команд не оптимального, а меньшего размера. Фактически же средний размер составил лишь 64 % от оптимального. Нехватка сотрудников привела к потере десятков миллионов долларов из-за нереализованных продаж и недополученной прибыли за первые три года работы. Примечательно, что лишь один бизнес-проект оптимально укомплектовал свой отдел продаж – и в итоге стал лидером рыночного сегмента с высокой конкуренцией.

Мы не порицаем осторожный подход руководителей отделов продаж к расходованию имеющихся у них средств, особенно когда их бюджеты ограничены, а перспективы бизнеса неопределенны. Проблема в том, что большинство компаний не увеличивают инвестиции в штат отдела продаж даже тогда, когда коммерческие перспективы полностью проясняются. При первых проблесках успеха бизнес-проекты должны быстро и агрессивно нарастить штат отдела продаж. В противном случае они поплатятся объемами продаж и недополученной прибылью, а то и, возможно, будущим своего бизнеса.

Сравнительный анализ стратегий при определении штатной численности отдела продаж

Компании на стадии становления часто занижают штатную численность отдела продаж. На графиках показано влияние трех разных сценариев определения штатной численности на доход одной фармацевтической компании. Эти прогнозные данные получены на основе экономического моделирования. Руководство фармацевтической компании, имеющей изначально 300 менеджеров по продажам, пришло к заключению, что набор персонала по принципу «заработай сам себе на развитие» (расширение штата отдела продаж по мере увеличения прибыли) обеспечил наиболее высокий уровень дохода в первый год, однако суммарный результат за три года оказался самым низким. В долгосрочной перспективе самый высокий уровень дохода обеспечила стратегия «строй быстро» (быстрое расширение штата отдела продаж до размеров, оптимальных для достижения долгосрочных целей).

В то же время новые дочерние подразделения уже существующих компаний часто вкладывают неоправданно высокие средства в штат отдела продаж. Стремясь победить в конкурентной борьбе, они раздувают отдел продаж до таких размеров, когда он (с учетом имеющихся бизнес-возможностей) не приносит никакой выгоды.

Рост: на гребне успеха

На стадии запуска многие компании не обладают широкой линейкой продукции и работают с ограниченным количеством рынков. Однако по мере роста бизнес-проектов расширяется и ассортимент их продукции – сотрудникам отделов продаж приходится держать в поле зрения все большее и большее количество рынков. Из-за этого руководители отделов продаж сталкиваются с двумя вызовами: специализация и количество сотрудников.

На стадии роста многие компании уже не способны удовлетвориться универсальными менеджерами по продажам, которые занимаются сбытом всей линейки продукции на имеющихся рынках. На этой стадии менеджерам приходится работать с огромным количеством продуктов, рынков и коммерческих задач. С увеличением количества повторных продаж нужно будет обеспечивать клиентам поддержку и сервисные услуги, а это дополнительный объем работы для менеджеров. Когда объем задач начинает превышать физические возможности сотрудников, они склонны отказываться от самых сложных продуктов, клиентов и форм продаж. К сожалению, так они ненароком могут отказаться от выгодных или стратегических возможностей для бизнеса. С этого момента у компаний появляется потребность в торговых представителях узкого профиля.

Одни команды узкопрофильных специалистов концентрируются на продуктах, другие – на рынках, третьи – на потребительских сегментах. Сотрудники отдела продаж могут специализироваться и на отдельных видах деятельности: одни занимаются привлечением новых клиентов, а другие – обслуживанием уже имеющихся. У каждого варианта специализации есть плюсы и минусы. Например, специализация на рынках не позволяет сотрудникам отдела продаж сосредоточиться на продуктах. А специализация на отдельных видах продуктов или деятельности принуждает клиентов иметь дело с большим количеством менеджеров по продажам. И поэтому многие компании предпочитают создавать гибридные структуры, которые представляют собой смесь из универсальных сотрудников и специалистов по рынкам, продуктам и отдельным видам деятельности. Одна известная компания по производству программного обеспечения наняла персональных менеджеров для работы с крупными заказчиками. Специалисты по продуктам занимались заказчиками средней руки, объемы сделок с которыми не позволяли выделить им персональных менеджеров. В ведении универсальных сотрудников были маленькие фирмы, потребности которых не оправдывали визитов нескольких специалистов узкого профиля.

Переход отдела продаж с многоцелевых на узкоспециализированные рельсы никогда не протекает гладко. Существенно меняется характер работы, ломаются отношения с клиентами. Не исключено, что менеджерам придется освоить технологию командных продаж, чтобы обеспечить надлежащий уровень координации и взаимодействия. Преуспевшие в командной работе сотрудники будут, вероятно, отличаться от тех волков-одиночек, которые хорошо проявляют себя в традиционных отделах продаж. И поэтому существует вероятность, что компании вынуждены будут частично переформатировать штат торговых представителей.

Обновленные бизнес-проекты сталкиваются с затруднениями несколько иного плана. Когда компания после периода зрелости или упадка вновь демонстрирует тенденции к росту, это автоматически предполагает, что ее новые коммерческие предложения несут в себе разные конкурентные преимущества и открывают доступ к новым рынкам. Чтобы задействовать разные технологии продаж, торговым представителям потребуется пройти переобучение. Не исключено, что компании задумаются о разделении своих торговых представителей на группы, которые будут специализироваться на продаже уже имеющихся в ассортименте и новых продуктов. Компании могут столкнуться с необходимостью полного обновления отделов продаж, если реструктуризация и повышение квалификации не дадут нужных результатов.

При переходе от универсальных менеджеров к специалистам узкого профиля компании должны будут пересмотреть штатную численность отдела продаж. С одной стороны, узкоспециализированным сотрудникам придется ездить больше, чем универсальным менеджерам, при одинаковом количестве клиентов. Это означает, что у первых командировки будут занимать больше времени, чем у вторых. Следовательно, компании потребуется больше узкоспециализированных сотрудников, чтобы покрыть свою клиентскую базу. С другой стороны, узкоспециализированные сотрудники более эффективны, чем универсальные менеджеры, а потому каждый их коммерческий визит будет приносить больше прибыли.

Рост – это, как правило, самое благоприятное время для формирования отдела продаж. Сбыт идет достаточно легко, а сотрудники преисполнены оптимизма. Но даже в таких условиях компании часто допускают критические ошибки при определении штатной численности отдела продаж. Они продолжают работать с недоукомплектованным штатом сотрудников и, как следствие, не способны извлечь выгоду из всех имеющихся возможностей.

Большинство компаний консервативно подходит к инвестициям в штат менеджеров по продажам, поскольку упускают из виду тот факт, что расширение отдела продаж несет в себе краткосрочные и долгосрочные последствия. Поначалу приход новых менеджеров не обеспечивает ощутимого прироста поступлений. Со временем их работа становится более результативной. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, новым сотрудникам необходимо поднабраться опыта, чтобы проявить себя на полную мощь. Во-вторых, если речь идет о рынках с продолжительными циклами продаж, то менеджерам для заключения сделок потребуется не один месяц напряженной работы. В-третьих, многие сделки купли-продажи, особенно между коммерческими организациями, представляют собой не одноразовые заказы, а многолетние контракты. И наконец, переходящие продажи – т. е. продажи, которые осуществятся в будущем, но являются результатом текущей работы торговых представителей – варьируются в зависимости от продуктов и рынков, но при этом составляют весомую часть дохода компании в долгосрочной перспективе.

Увеличение штатной численности отдела продаж не обеспечивает компании мгновенной максимизации продаж или поступлений. Тем не менее с течением времени компания получит больше доходов, чем при старте с меньшим количеством торговых представителей. Мы проанализировали данные тематических исследований, которые компания ZS Associates проводила в период с 1998 по 2001 год для 50 компаний. Мы установили, что штатная численность отдела продаж, позволяющая достичь максимальной прибыли за три года, в среднем на 18 % превышает штатную численность данного отдела, позволяющую достичь максимальной прибыли за год. Это открытие обеспечивает конкурентные преимущества тем руководителям отделов продаж, которые нацелены на долгосрочный успех, но на которых давит необходимость выполнения годового плана поступлений. Впрочем, справедливо утверждение и о том, что трехлетний прогноз менее точен, чем прогнозные показатели на один год. Осторожный подход оправдан, когда имеет место значительная неопределенность по поводу коммерческих перспектив. Но большинство руководителей отделов продаж предпочитают тактику минимизации расходов, а не максимизации прибыли – даже при высоких шансах на успех. Как следствие, они не нанимают достаточного количества сотрудников, чтобы извлечь все возможные выгоды из текущей конъюнктуры рынка.

С другой стороны, характер поведения сотрудников вынуждает руководство обходиться малой штатной численностью отдела продаж. Потеря клиентов вызывает неприятие у большинства торговых представителей. Они исходят из того, что новые сбытовые территории не окупятся; некоторые грозятся перейти к конкурентам, если руководство пойдет на урезание их клиентской базы. Например, в 2005 году одна американская компания по производству медицинских изделий поставила задачу дополнительно освоить 25 сбытовых территорий, но это вызвало протест у торговых представителей и их руководителей. Давление с их стороны было настолько мощным, что в конечном итоге компания создала лишь 12 новых территорий. Отказ от расширения штата торговых представителей привел к снижению объемов продаж и прибыли на этом предприятии.

Взращивание культуры перемен позволит руководителям отделов продаж уменьшить подобные протестные настроения. Руководители должны заранее готовить персонал к будущим изменениям и их последствиям, тогда сотрудники отделов продаж изначально будут исходить из того, что территории и система оплаты труда будут меняться по мере роста бизнеса. Некоторые компании регулярно перераспределяют клиентов между разными территориями ради достижения правильного баланса. Другие снижают размер комиссионных за повторные продажи или же по завершении первого года выплачивают комиссионные только в том случае, если торговый представитель получил прибыль выше определенного уровня. Эти тактические приемы обеспечивают компаниям достаточную гибкость при дальнейшем расширении территорий и штата торговых представителей.

При определении оптимальной штатной численности отдела продаж любая компания должна опираться на оценку перспектив конъюнктуры рынка и на анализ всех потенциальных рисков агрессивного или консервативного подхода. Агрессивная стратегия уместна в том случае, если шансы коммерческого успеха высоки, а прогнозы по объемам продаж не вызывают сомнений у руководства компании. Более консервативная стратегия срабатывает в том случае, когда коммерческий успех носит гораздо менее определенный характер.

Определение штатной численности отдела продаж сопровождается, как правило, двумя типами ошибок. Во-первых, агрессивное наращивание штатной численности при посредственной конъюнктуре рынка поставит компанию перед необходимостью сокращения набранного штата сотрудников. Во-вторых, консервативный подход к наращиванию штатной численности при благоприятной конъюнктуре рынка приведет к тому, что бизнес-проект утратит прекрасную возможность завоевать лидирующие позиции на рынке. Чтобы принимать более качественные решения по штатной численности отдела продаж, компании должны вкладывать средства в рыночные исследования, а также в наработку методов прогнозирования и в аналитическую обработку данных по реакции сбыта. (См. приложение «Формула для определения штатной численности отдела продаж».)

Зрелость: в поиске эффективности и продуктивности

Наступает момент, когда продукты и услуги начинают терять свои преимущества на фоне усиливающейся конкуренции и убывающей рентабельности. На этой стадии руководителям отделов продаж приходится больше полагаться на свою находчивость, а не на расширение диапазона мер по стимулированию сбыта. Их стратегия должна строиться на удержании клиентов, обслуживании освоенных сегментов рынка и повышении продуктивности и эффективности менеджеров по продажам.

В фазе зрелости компании должны концентрировать свои усилия на оптимизации эффективности менеджеров по продажам. Результаты исследования, проведенного нами в 2001 году, свидетельствуют о том, что компании, находящиеся на стадии зрелости, добивались повышения валовой маржи на 4,5 % за счет изменения штатной численности отделов продаж и более качественного распределения ресурсов. При этом лишь 29 % этого прироста были обусловлены коррекцией штатной численности, а 71 % стали следствием изменений в подходах к использованию ресурсов.

По ряду причин компании часто не занимаются ресурсной оптимизацией в сфере продаж. Во-первых, они следуют ошибочным правилам. Например, нередко бывает так, что руководство отдает приоритет клиентам с наибольшим потенциалом, даже несмотря на то, что эти клиенты предпочитают покупать у конкурентов. Разумные компании перераспределяют больше ресурсов в пользу тех продуктов и рынков, с которыми у менеджеров по продажам не возникает особых проблем. Во-вторых, коммерческие организации зачастую не располагают данными о покупательской способности клиентов и территорий или о реакции потенциальных клиентов на работу менеджеров по продажам.

При этом эффективность – это не та цель, которую можно достичь спустя рукава. Коммерческие организации не добьются наилучшего распределения ресурсов без замеров реакции разных товаров и рынков на работу менеджеров по продажам. Руководство коммерческих организаций может делать такие замеры путем сравнения объемов продаж от приблизительно равных клиентов, на которых менеджеры по продажам тратили усилия разной степени интенсивности. Подобный анализ позволяет компании оценить финансовые последствия разных сценариев распределения своих ресурсов. И тогда у компании появится возможность – в том числе через точечные стимулирующие меры – организовать работу своего отдела продаж таким образом, чтобы добиться максимально рационального распределения усилий сотрудников этого отдела. (См. вставку «Оптимизация фазы зрелости».)

Формула для определения штатной численности отдела продаж

КАЖДАЯ КОМПАНИЯ В РЕЖИМЕ РОСТА должна проводить анализ безубыточности, который определит, насколько оптимальна штатная численность отдела продаж. Этот анализ включает в себя расчет соотношения безубыточности (соотношение между показателем роста поступлений от продаж в пересчете на каждого дополнительного торгового представителя и точкой безубыточности продаж), оценку объемов переходящих продаж, а также использование всех этих данных для определения трехлетней окупаемости инвестиций в штат отдела продаж.

Для определения соотношения безубыточности:

1. Рассчитайте годовые издержки на одного торгового представителя (С), валовую маржу (M), которая получается путем вычитания переменных издержек из того объема поступлений от продаж, который коммерческая организация получает в форме прибыли, и коэффициент валовой маржи (M_R), который представляет собой отношение величины валовой прибыли к поступлениям от продаж.

2. Вычислите точку безубыточности продаж, разделив издержки, потраченные на одного торгового представителя, на коэффициент валовой маржи (C ÷ M_R = B). Получается объем продаж, который должен осуществить один торговый представитель для покрытия потраченных на него издержек.

3. Рассчитайте показатель роста поступлений от продаж, которые потенциально обеспечивает за год один дополнительный торговый представитель (I).

4. Разделите показатель роста поступлений от продаж, обеспечиваемый каждым дополнительным торговым представителем, на точку безубыточности продаж – так вычисляется соотношение безубыточности (I ÷ B). Например, соотношение 2,00 предполагает, что каждый новый торговый представитель обеспечит валовую маржу, которая ровно в два раза превысит годичные издержки на этого торгового представителя.

Для определения процентных показателей объемов переходящих продаж:

5. Рассчитайте на основании прошлых тенденций, какой процент продаж этого года компания сохранит в будущем без какой-либо активности торговых представителей. Это будут процентные показатели объемов переходящих продаж (K₂ – для будущего года и K₃ – для следующего за ним года).

Для определения трехлетней окупаемости инвестиций (ROI) в штат отдела продаж:

6. Суммируйте следующие значения: валовую маржу, проистекающую из показателей роста поступлений от продаж, которые каждый дополнительный торговый представитель может обеспечить в году 1, показатель роста валовой маржи за счет объемов переходящих продаж в году 2 и показатель роста валовой маржи за счет объемов переходящих продаж в году 3.

7. Вычтите из этой суммы годовые издержки на одного дополнительного торгового представителя.

8. Разделите итоговый результат на годовые издержки на одного дополнительного торгового представителя. Получится процентный показатель. Вся формула будет выглядеть приблизительно так: [(M_R × I) + (M_R × I × K₂) + (M_R × I × K₃) – C] ÷ C

Соотношение безубыточности и показатель объемов переходящих продаж по итогам первого года помогут вам определиться со штатной численностью отдела продаж. В каждой ячейке приведенной ниже таблицы содержится процентный показатель окупаемости инвестиций в штат отдела продаж за трехлетний период. Любая коммерческая организация может пользоваться собственными критериями, но наш опыт свидетельствует о том, что компании работают с оптимальной штатной численностью отдела продаж, если ROI – от 50 до 150 %. При ROI ниже 50 % штат слишком раздут, а при ROI свыше 150 % – существенно недоукомплектован.

Коммерческие организации часто оказываются в ситуации, когда усилия их менеджеров по продажам расходуются впустую. Одни менеджеры даже не пытаются продавать без гарантированного успеха сделки; другие непозволительно долго возятся со знакомыми или легко реализуемыми продуктами. Бывает так, что руководители продуктового ряда соблазняют сотрудников отдела продаж ошибочно завышенными поощрениями, отвлекая их внимание от работы с более выгодными коммерческими предложениями компании. На математическом языке это звучит так: компания максимизирует долгосрочную прибыль от своего отдела продаж, если показатель роста поступлений от продаж одинаков для всех продуктов. Но результаты исследования ZS Associates, проведенного в 2001 году, говорят о том, что соотношение между наибольшим и наименьшим показателями нередко составляет 8:1. Это говорит о крайне нерациональном распределении усилий сотрудников отдела продаж между разными продуктами. К примеру, одна коммерческая организация, где мы проводили исследования, хотела силами 100 менеджеров по продажам обеспечить сбыт 37 продуктов. В таких условиях менеджеры уделяли бы каждому продукту в среднем всего лишь 2,7 % своего рабочего времени. Специальный анализ обнаружил, что прибыль компании стремительно вырастет, если отдел продаж сфокусируется лишь на восьми продуктах. Вообще же, согласно результатам наших исследований, сфокусированные стратегии оказываются, как правило, более результативными, чем всеобъемлющие. Следовательно, компания получит наибольшую прибыль, если ее менеджеры по продажам будут тратить время на самых ценных клиентов или на самые ценные продукты в ее ассортименте.

Грамотное территориальное распределение – закрепление текущих заказчиков, потенциальных клиентов и географических районов за разными сотрудниками отдела продаж – является тем инструментом повышения продуктивности персонала, который часто выпадает из поля зрения. Если коммерческие организации не имеют системного подхода к разграничению территорий, то работа их отделов продаж не будет соответствовать потребностям клиентов. Для определения масштабов этой проблемы мы в 2001 году проанализировали результаты 36 исследований по проблеме распределения территорий, которые проводили в восьми промышленных отраслях США и Канады. В ходе нашего анализа выяснилось, что 55 % сбытовых территорий были либо слишком большими, либо слишком маленькими. Из-за этого дисбаланса предприятия ежегодно теряли от 2 до 7 % доходов. Компании могут распределять территории и корректировать их размеры на основе ежегодных замеров времени и усилий, необходимых для обслуживания клиентов. Общее правило таково: компании должны забирать клиентов у тех сотрудников отделов продаж, которые не способны уделить им достаточно внимания, и передавать этих клиентов менее загруженным сотрудникам.

Оптимизация фазы зрелости

Зрелые компании оптимизируют ресурсы путем концентрации внимания торговых сотрудников на тех клиентах, продуктах и задачах, где их усилия дают наибольшую отдачу. Для достижения этого результата руководители торговых подразделений должны дать ответы на следующие вопросы.