Текст книги "Эффективная обратная связь"

Глава 4
Лучший способ сообщать плохие новости[6]6
  Переиздано Harvard Business Review, сентябрь 2002 года.


[Закрыть]

Жан-Франсуа Манзони

Резюме статьи, опубликованной в HBR.

ОБЩАЯ ИДЕЯ

И вот настал кошмарный момент: вы обращаетесь к подчиненному с критикой. Несмотря на все ваши старания, разговор идет наперекосяк: эмоции бьют ключом, сотрудник огрызается, отношения портятся.

Что же произошло? Как и большинство руководителей, вы, видимо, неумышленно сорвали встречу – выбрали тон, препятствующий открытому обсуждению и мешающий успешно донести замечания до собеседника.

Другими словами, вы, скорее всего, задали жесткие рамки диалога, предпочтя ограниченный, бинарный и негибкий подход. Вы инициировали встречу, не продумав альтернативные способы объяснения проблемы, рассчитывая на однозначный итог, и непреклонно отстаивали свои предположения.

Осуществить разбор полетов будет легче, если подходить к разговору с меньшей предвзятостью и большей гибкостью, что убедит сотрудника в справедливости предъявленных ему замечаний.

ИДЕЯ НА ПРАКТИКЕ

Жесткие рамки

Готовясь выразить сотруднику претензии по поводу работы, вы можете представить себе весь разговор, наметить темы для обсуждения и определить решение – и все это до начала беседы. Подобные рамки создают почву для проблем.

Пример. До вице-президента Лиама дошли жалобы, что Джереми, менеджер по продукту, не склонен делегировать полномочия. Вывод, к которому приходит Лиам: «Джереми стремится все контролировать», – ограниченный (Лиам исключает другие возможности, например, Джереми не против передать часть своих функций, но не знает, как это сделать) и бинарный (он предполагает, что Джереми непременно должен снять с себя часть обязанностей, иначе его подчиненные уволятся или он сам сгорит на работе). Во время разговора подход Лиама негибкий (он не слышит возражений Джереми и не реагирует на них). В результате ни Лиам, ни Джереми не вынесли из этой встречи никаких уроков.

Два предубеждения

Почему, несмотря на предсказуемо плохой результат, мы задаем такие жесткие рамки для обратной связи? Дело в том, что этот процесс предопределяют два предубеждения и чем сильнее давление, тем ярче они проявляются:

● Фундаментальная ошибка атрибуции. Мы часто приписываем проблемы характеру сотрудника («Джереми стремится все контролировать»), а не обстоятельствам (например, Джереми передает полномочия, но у его подчиненных есть свои соображения). Не имея времени разбираться со всеми возможными причинами и решениями проблемы, мы выбираем первые попавшиеся.

● Эффект ложного согласия. Мы предполагаем, что остальные видят ситуацию так же, как мы, и неспособны пересмотреть свою установку в процессе беседы с сотрудником.

Переосмысление обратной связи

Чтобы не попасть в ловушку и избежать жестких рамок в разговоре о результативности, обратите внимание на эти предубеждения. Не делайте поспешных выводов, подумайте над альтернативными объяснениями проблемы.

Пример. Лиам рассматривает ситуацию с Джереми шире: «До меня дошли жалобы, что Джереми не хочет делегировать обязанности, это расстраивает некоторых из его подчиненных, и я боюсь, что мы их потеряем. Я хочу узнать, известно ли об этом Джереми, и услышать его точку зрения».

Такой подход не является ограниченным (Лиам не делает поспешных выводов насчет причин проблемы) или бинарным (решение не представляется Лиаму черно-

белым). И поскольку Лиам не рассчитывает на заранее определенный результат, нельзя сказать, что он применяет негибкую тактику. Он начинает разговор с открытых позиций: «Не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но Фрэнк и Джоан горят желанием взять на себя новые обязанности. Что вы по этому поводу думаете?»

Почему эффективен гибкий подход

Гибкий подход показывает, что у вас добрые намерения, что процесс анализа проведен тщательно (с привлечением всей относящейся к делу информации), а процесс коммуникации построен непредвзято (начальник слушает подчиненного и с уважением относится к его мнению).

Когда люди чувствуют, что критика справедлива, они охотнее принимают ее – и стремятся совершенствоваться.

Устанавливать обратную связь с подчиненными, особенно когда качество их работы не оправдывает ожиданий, – одна из самых важных функций руководителя, но для большинства также самое нелюбимое занятие. Беседы на эту тему могут быть очень неприятными – люди обижаются и злятся, разговоры переходят на повышенные тона. И потому, опасаясь бурной эмоциональной реакции сотрудника и ссоры, начальник часто невольно подрывает конструктивное общение, выбирая тон, не предполагающий честной дискуссии. Такая привычка усваивается ненамеренно, подсознательно, как побочный продукт стресса, но в результате становится трудно донести до подчиненного пожелания.

Однако не стоит отчаиваться – выход есть. Изменив установку, с которой вы анализируете ситуацию и сообщаете выводы сотруднику, можно значительно повысить шансы на успех разговора: провести продуктивный диалог, сохранить хорошие отношения и побудить подчиненного значительно улучшить свою производительность. Ниже я описываю, что и почему может пойти не так во время подобной встречи. Я подробно рассматриваю примеры из реальной жизни и рассказываю, что мог бы изменить начальник, чтобы достичь более удовлетворительного результата. В первую очередь обратим внимание на то, каким образом руководители готовятся к разговору с подчиненным, то есть как они определяют проблему перед дискуссией.

Выстраивание диалога

В идеале подчиненный должен с готовностью принять замечания по работе, задать уточняющие вопросы, пообещать исправить указанные ошибки и вскоре показать лучший результат. Но так происходит далеко не всегда.

Давайте рассмотрим такой пример. Лиаму, вице-президенту компании по производству потребительских товаров, стали известны жалобы на менеджера по продукту Джереми. (Упомянутые в статье имена и другие конкретные данные изменены.) Джереми регулярно сдавал в срок работу высокого качества, но несколько его подчиненных были недовольны, что он явно не желает делегировать полномочия. Они считали, что их вклад в общее дело не ценится и у них нет возможности учиться и профессионально расти. Более того, Лиам опасался, что перспективы карьеры самого Джереми будут ограниченны, если его ежедневная сосредоточенность на мелочах помешает ему заниматься более масштабными проектами. Как его начальник Лиам чувствовал себя обязанным сообщить о своем беспокойстве Джереми. Вот как развивался диалог.

Лиам: Я бы хотел поговорить о вашей работе. Вы прекрасно справляетесь с обязанностями, и мы считаем вас очень ценным сотрудником. Но мне кажется, вы берете на себя слишком много. У вас в подчинении есть превосходные специалисты – почему бы вам не делегировать им часть полномочий?

Джереми: Я вас не понимаю. Я передаю им обязанности, когда считаю нужным. Но от качества продукта, который выпускает мой отдел, во многом зависит благополучие компании, поэтому мне необходимо держать руку на пульсе.

Лиам: Конечно, мы все ценим ваше внимание к деталям. Но ваша функция как руководителя – помогать своим подчиненным расти в профессиональном плане, а потому их нужно нагружать новыми обязанностями. Между тем вы так сосредоточены на мелочах, что не имеете времени подумать об общей картине, о направлении, в котором продвигаете свой продукт.

Джереми: Это неправда. Я всегда думаю о будущем.

Лиам: Я имею в виду, что вы могли бы больше заниматься стратегическими задачами, если бы не вязли в рутине.

Джереми: Хотите сказать, что я не обладаю стратегическим мышлением?

Лиам: Вы так поглощены тем, чтобы расставить все точки над «i», что я не знаю, о каком вообще мышлении может идти речь!

Такой тип разговора, как ни странно, очень распространен. Каждый из собеседников все более и более агрессивно доказывает свою правоту, и градус разговора повышается, пока относительно небольшое расхождение во мнениях не становится принципиальным. (См. пример катящегося под откос разговора во врезке «Эскалация по сценарию».) Нередко один из оппонентов, как делает Лиам в приведенном диалоге, произносит что-нибудь слишком резкое. Конечно, до этого может и не дойти – если кто-то из собеседников или оба решат, что лучше сдаться, чем ссориться. Но в любом случае подчиненный не воспримет ту мысль, которую стремился ему передать начальник. Руководители склонны приписывать такое неприятие гонору сотрудника или защитным механизмам. На самом деле людям свойственно защищаться, когда критикуют их работу, или, если уж на то пошло, преувеличивать свои способности и профессиональную ценность. Но чаще всего начальник тоже виноват в том, что разговор не увенчался успехом. Давайте рассмотрим почему.

Каждый раз, когда мы сталкиваемся с проблемой или необходимостью принять решение, мы, сознательно или нет, вырабатываем то или иное представление о ситуации – определенное видение обстоятельств и деталей, сопутствующих решению, – а также задаем рамки и масштабы. Допустим: какие факторы будут рассматриваться, какие моменты принимать во внимание, какие нет, как оценивать различные сведения, как можно решить проблему или что считать успешным результатом и т. д. У руководителей подход к сложным ситуациям чаще всего ограниченный (альтернативы не рассматриваются и даже не подразумеваются) и бинарный (есть только два возможных исхода – успех или неудача). Затем, во время разговора, их подход остается негибким – он не меняется, какое бы направление ни приняла беседа.

Например, готовясь к встрече с Джереми, Лиам определил для себя проблему так: «Джереми стремится все контролировать». Это узкая формулировка, поскольку она исключает альтернативные объяснения. Например, «Джереми очень хочет снять с себя часть полномочий, но не знает, как это сделать, и ему неловко в этом признаться». Или «на самом деле Джереми делегирует обязанности, насколько позволяют профессиональные навыки его подчиненных; хоть они и недовольны, но с большим объемом работы справиться не могут». Или даже: «Джереми передает довольно много полномочий, а Фрэнк и Джоан просто строят козни против него». Может быть, Лиам, сам того не понимая, усугубляет положение, посылая Джереми противоречивые сигналы: «Доверяй своим подчиненным, но не совершай ошибок». Мы этого не знаем, да и Лиам тоже.

Руководствуясь этим узким взглядом, Лиам подошел к разговору с бинарной позиции, которая не оставила оппоненту пространства для маневра: «Джереми должен научиться делегировать полномочия, иначе Фрэнк и Джоан уволятся, а сам он тем временем сгорит на работе». И наконец, во время беседы Лиам не изменил негибкий подход, несмотря на ясные сигналы, что Джереми не согласился с критическими замечаниями. Хуже того, Лиам даже не подумал поинтересоваться возражениями Джереми, не говоря уже о том, чтобы осмыслить их. Неудивительно, что разговор закончился на повышенных тонах.

ЭСКАЛАЦИЯ ПО СЦЕНАРИЮ

Посмотрите, как быстро в ходе разговора незначительные разногласия могут вылиться в полномасштабный конфликт. Джерри начинает беседу с упоминания, что он отлично справился с проектом. Нельзя сказать, что его начальница Бет категорически не согласна с такой оценкой, она признает: «Да, неплохо». Джерри мог бы повторить свое изначальное заявление, но вместо этого он пытается заставить Бет полностью разделить его мнение и формулирует мысль иначе, излишне акцентируя внимание на собственных заслугах. Бет не согласна с таким преувеличением и, вместо того чтобы повторить первую фразу, поддается соблазну убедить Джерри в своей точке зрения. Оба упорствуют, пытаясь доказать друг другу свою правоту, и небольшое разногласие быстро превращается в ссору.

Опасно начинать издалека

После череды неудач, обусловленных ограниченным видением ситуации, руководители нередко прибегают к расхожей практике подсластить горькую пилюлю.

Чтобы уйти от неприятного разговора, они используют уловку: составив мнение о проблеме, стараются привести сотрудника к тому же выводу, с помощью тщательно продуманных вопросов.

На первый взгляд такое предисловие выглядит более честным и открытым, чем прямолинейный подход, который избрал Лиам, поскольку начальник втягивает подчиненного в разговор, пусть и заранее спланированный. Но так же, как лобовой подход, предисловия отражают ограниченное и бинарное видение ситуации, которое остается негибким на протяжении всего разговора. В самом деле, если руководитель приступает к диалогу без предвзятости, нет необходимости в намеках. К тому же начинать издалека опасно тем, что сотрудник может и не дать ответа, на который вы рассчитываете.

Например, Алекс, исполнительный директор фармацевтической компании, хотел сообщить подчиненной Эрин неприятную новость. Она была в компании менеджером среднего звена и успешно руководила отделом, но с недостаточной отдачей участвовала в работе особого комитета, возглавляемого Алексом. Постоянное молчание Эрин на совещаниях навело Алекса на мысль, что она слишком занята основными обязанностями и не может предложить рабочей группе ценных идей. И Алекс принял решение: вывести ее из состава группы, чтобы она могла сосредоточиться на своих прямых функциях. Но Алекс подозревал, что Эрин обидится, если он предложит ей это, и понадеялся подтолкнуть ее снять с себя полномочия по комитету с помощью ряда вопросов, которые должны были открыть ей глаза на чрезмерную занятость. Давайте посмотрим, что получилось.

Алекс: Вам не кажется иногда, что вы теряете время на совещаниях комитета?

Эрин: Нет, я многому учусь на этих встречах, в том числе наблюдая за тем, как вы их проводите.

Алекс: Но вы не находите, что во время совещаний вы думаете об основной работе?

Эрин: Да нет. Надеюсь, у вас не создалось впечатления, что я не заинтересована в работе группы. Я считаю это важным делом и рада быть членом комитета. И мне кажется, я могу предложить много интересных идей.

Алекс: А что, если вы будете участвовать в работе комитета неформально? Сложите с себя обязанности постоянного члена, но по-прежнему будете получать повестку дня и протоколы и подключаться, когда понадобится ваша помощь.

Эрин: Похоже, вы хотите выгнать меня из комитета. Почему? Я не считаю, что участие в нем мешает выполнению моих основных обязанностей. План я всегда выполняю. К тому же мне жаль терять такую возможность обучения.

Алекс: Нет-нет, я просто хотел убедиться, что вы действительно хотите этим заниматься.

Эрин: Не сомневайтесь.

Как видите, Эрин не подыграла начальнику. Алекс не был готов к решительным мерам, а потому закончил разговор, не добившись цели. Он не вывел Эрин из комитета, не выразил мнение, что ее работа в группе неудовлетворительна, и не нашел способа помочь коллеге приумножить вклад в общее дело. Более того, он внес в их взаимоотношения источник беспокойства: Эрин случившийся разговор, скорее всего, встревожил, поскольку босс намекнул на некоторое недовольство ее участием, но не объяснил, что именно у него на уме.

Так же как в предыдущем примере, подход Алекса был ограниченным: «Эрин молчит на совещаниях, видимо, потому, что она загружена работой, значит, присутствуя на заседаниях комитета, она только теряет время». И, кроме того, он был бинарным: разговор мог увенчаться успехом, только если бы Эрин согласилась выйти из комитета, не потеряв интереса к основной работе. Тактика Алекса оставалась негибкой, поскольку он был сосредоточен на том, чтобы задать «правильные» вопросы, и мог анализировать только нужные ответы.

Тем не менее Эрин, возможно, извлекала пользу из работы в комитете, даже притом что сама говорила мало. Она многому училась и расширяла кругозор. Найди она способ проявить бо́льшую активность, комитет бы много выиграл от ее участия. Но, представив проблему именно таким образом, Алекс исключил другие вероятные решения, наверняка весьма продуктивные для всех заинтересованных сторон. Не исключено, что Эрин выступала бы на совещаниях, если бы Алекс разобрался в причинах ее пассивности и помог ей найти способ выразить свои мысли. А если проблема в чрезмерной загруженности, то, наверное, от каких-то обязанностей Эрин могла бы отказаться, чтобы у нее появилось больше времени и сил.

Обходные маневры – это азартная игра. Не исключено, что вам повезет, но у вас на руках только половина колоды. Никто не гарантирует, что подчиненный даст вам ожидаемые ответы, как мы видим в случае с Эрин, – он либо искренне не согласится с вами, либо почувствует фальшь и откажется подыгрывать. Или перестанет сопротивляться и притворится, что вы его обставили, но не поверит вашим словам. Независимо от итога разговора тут есть и еще одна опасность: сотрудник может навсегда потерять доверие к начальнику. Однажды поймав Алекса на хитрости, Эрин постоянно будет гадать, какие еще тузы у него в рукаве.

Именно это произошло с Марком, директором по маркетингу в крупной консалтинговой фирме. Его начальник Рене пригласил Марка на совещание, чтобы обсудить его роль в организации, и Марк вышел из кабинета босса, отказавшись от любимого детища – проекта, связанного с разработкой и осуществлением первой в фирме рекламной кампании. Рене задал ему ряд с виду безобидных вопросов вроде «Не считаете ли вы бесконечные встречи с бесчисленными агентствами пустой тратой времени?» и «Не лучше ли вам заняться разработкой новых рекламных материалов?». В конце концов Марк принял правильное, с точки зрения начальника, решение – бросить проект, даже притом что ему этого не хотелось. Хуже того, он не знал, почему Рене вздумалось отстранить его от проекта, так что извлечь из этого опыта какие-то уроки тоже не получилось. С тех пор отношения Марка с боссом испорчены, к тому же он больше не принимает его замечания за чистую монету.

Почему это так трудно?

Со стороны вполне понятно, почему беседы начальников Лиама и Алекса с подчиненными свернули не в то русло. Сегодня большинство руководителей имеют хорошее образование и действуют из лучших побуждений – почему же они не замечают своих ошибок? Тенденцию создавать конфликтные ситуации в узком смысле можно свести к сочетанию нескольких феноменов.

Во-первых, исследования показывают, что, анализируя чужое поведение, большинство людей склонны переоценивать роль неизменных свойств человека – характера и способностей – и недооценивать влияние условий, в которых сотрудник работает. Поэтому, например, начальник будет связывать низкое качество работы с личностью подчиненного, а не с рабочими обстоятельствами, и делать упрощенные выводы. Это явление известно как фундаментальная ошибка атрибуции.

Во-вторых, люди больше предрасположены к фундаментальным ошибкам атрибуции, когда они действуют в сложных условиях. К сожалению, руководители чаще всего люди занятые. Они сталкиваются с огромной загрузкой и жесткими дедлайнами, у них нет возможности уделять много времени и внимания утомительному анализу потенциальных причин возникших ситуаций или тщательному поиску возможных решений тех или иных проблем. Поэтому они хватаются за первое попавшееся объяснение. Вывод «Джереми любит все контролировать» устраивает Лиама тем, что объясняет все симптомы.

Результаты исследований также дают нам некоторое представление о том, почему начальники склонны к бинарному подходу к проблемам. Так, профессор Гарвардской школы бизнеса Крис Аргирис, изучавший этот вопрос в течение почти пяти десятилетий, установил, что в стрессовых обстоятельствах люди ведут себя предсказуемо. Они выстраивают, зачастую неосознанно, поведение так, чтобы сохранить контроль над ситуацией и одержать победу, – а это, к сожалению, значит, что противоположная сторона должна проиграть.

Почему же руководителям так трудно выйти за границы жестких рамок мышления? По нескольким веским причинам. Во-первых, они не ставят себе цель смотреть на ситуацию под определенным углом, а в основном делают это бессознательно. Подвергнуть же сомнению то, о чем вы не догадываетесь, трудно. Во-вторых, нам свойственно думать, что другие умные люди разделяют нашу точку зрения. Данное явление называется эффектом ложного консенсуса. Узкий взгляд на проблему отражает понимание действительности, способ восприятия фактов. Если я считаю себя здравомыслящим и осведомленным человеком, разве могут остальные видеть эту же картину иначе?

Преодолеть эти препятствия можно, если распознать их и стараться более осознанно и тщательно принимать решения. Но затем придется сражаться с еще одной причиной негибкого подхода – «перегрев процессора». Например, Лиам напрягается сильнее, когда Джереми продолжает сопротивляться его видению фактов, и оба прикладывают так много энергии в попытках контролировать нарастающее раздражение, что у них не остается сил слушать, анализировать и конструктивно реагировать.

Переосмысление обратной связи

Сразу скажу: я не утверждаю, что начальники систематически неправильно определяют причины плохой работы подчиненных. Первые выводы Лиама и Алекса вполне могли оказаться верными. И даже если бы их беседы прошли успешнее, их подчиненные необязательно бы повысили продуктивность труда до ожидаемого руководителем уровня. Но Джереми и Эрин почти наверняка не справятся с этой задачей, если не поймут и не примут к сведению замечания начальников. Жесткие рамки разговора не только вносят напряженность в диалог, но также повышают вероятность, что подчиненный не поверит словам начальника. На самом деле сотрудник скорее последует указаниям руководителя, если они высказаны в открытую. (См. врезку «Как сделать критику доступной для понимания».)

Например, представьте, насколько лучше развивался бы разговор между Лиамом и Джереми, если бы начальник смотрел на ситуацию шире: «До меня дошли жалобы на то, что Джереми не перепоручает обязанности, и некоторые его сотрудники сильно раздражены; боюсь, что они начнут увольняться. Я хочу выяснить, знает ли Джереми о жалобах, и услышать его версию событий».

Это не ограниченный подход. Лиам не сделал выводы о том, почему Джереми не делегирует полномочия и действительно ли он отказывается делиться обязанностями. В этом случае он также не мыслит бинарно, то есть не ищет однозначного ответа. А поскольку он не начинает диалог с предвзятой установки, у него есть возможность проявить в беседе гибкость. Так Лиам способен действовать в открытую. Например, он может сказать: «Джереми, не знаю, в курсе ли вы и правда ли это, но я слышал, что Фрэнк и Джоан жаждут взять на себя бо́льшую ответственность. Что вы об этом думаете?» Такое вступление приведет к обсуждению возможностей Фрэнка и Джоан, а также роли и намерений самого Джереми, и не вызовет конфронтацию между собеседниками.

Что касается Алекса, то вместо того, чтобы настраиваться на разговор с целью как можно мягче вывести Эрин из комитета, он тоже мог бы подойти к этой беседе шире: «У меня есть замечательная сотрудница, которая мало говорит на совещаниях. Надо сесть и поговорить с ней о ее работе, карьерных планах и о том, как членство в комитете вписывается в них». Поскольку такая установка не предполагает только один результат, у Алекса не будет необходимости контролировать дискуссию и, соответственно, ему не потребуется искать обходные пути.

КАК СДЕЛАТЬ КРИТИКУ ДОСТУПНОЙ ДЛЯ ПОНИМАНИЯ

Исследования показывают, что люди охотнее воспринимают критические замечания, когда у них есть убежденность, что:

● человек, оценивающий их работу, заслуживает доверия и имеет добрые намерения;

● критика имеет под собой основания – то есть собеседник собрал всю информацию по данному вопросу, позволяет подчиненному объяснить ситуацию и уточнить детали, считается с его мнением, опирается на установленные стандарт;

● критика высказывается уважительно – то есть тот, кто оценивает работу, готов выслушать мнение сотрудника, относится к нему с вниманием и поддерживает, несмотря на разногласия.

Этот короткий список показывает негативное влияние жестких рамок при обсуждении качества труда: ограниченный подход говорит сотруднику, что критический вывод сделан без тщательного изучения ситуации. Начальник, скованный бинарным мышлением и отсутствием гибкости, выглядит предвзятым, консервативным и не оказывающим поддержки – а это гарантирует, что подчиненный будет чувствовать себя несправедливо раскритикованным.

Большинство руководителей легко признают свои ошибки, если на них указать. Но то, как они составляют и доносят до подчиненных свое мнение по-прежнему остается проблемой даже для опытных менеджеров, преуспевающих в других направлениях. Однако критика работы подчиненного не должна вызывать у начальника нервозность, деморализовывать подчиненных или влиять на профессиональные отношения.

Чтобы успешнее доносить до сотрудников пожелания по улучшению работы, нужно научиться распознавать предвзятое отношение, влияющее на оценку деятельности. Необходимо потратить время на поиск альтернативных объяснений поступков, которые вы наблюдаете, а не делать скоропалительных выводов, загоняющих вас и подчиненных в угол. А также принимать во внимание условия, в которых работает тот или иной человек, а не приписывать недостатки работы его личным качествам.

Короче говоря, требуется широкий и гибкий подход, который убедит вашего сотрудника, что критика обоснована и что вы готовы к честному разговору.

_________________

Жан-Франсуа Манзони – президент и профессор в Международном институте управленческого развития (IMD). Соавтор, вместе с Жаном-Луи Барсу, книги «Синдром ожидания неудачи: Как хороший руководитель становится причиной непродуктивности отличных работников» (The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail; Издательство Гарвардской школы бизнеса, 2002).