Текст книги "Коучинг"

Глава 3
Заработайте доверие своих сотрудников

Джим Догерти

Когда я стал генеральным директором компании Intralinks, она уже дышала на ладан. Фирма занималась организацией защищенных онлайновых площадок для совместной работы. Сервис зависал трижды в неделю, мы нарушили условия договора с самым крупным клиентом, руководитель административного отдела только что был понижен и так далее.

И что я сделал в свой первый рабочий день? Я провел больше четырех часов в кол-центре, слушая разговоры с клиентами нашей службы поддержки. Я перемещался от одного рабочего стола к другому, чтобы переговорить с операторами. Сказать, что они были удивлены, – значит не сказать ничего: многие руководители никогда не посещают кол-центры, и практически никто так не поступает в свой первый рабочий день.

Я сделал это своим приоритетом отчасти потому, что хотел завоевать доверие команды. Я знал, что мы должны радикально поменять свое поведение, ожидания и подходы к делу. Времени миндальничать не было. Мне нужно было показать, что я другой, что все в компании тоже скоро станет иначе, и мне нужно было установить доверительные отношения с коллективом как можно быстрее.

На протяжении нескольких лет я был во главе различных компаний и вынес очень ценный урок из этого: налаживание доверительных отношений – это высший приоритет. Принимаете ли вы руководство над маленьким отделом, целым управлением, компанией или даже группой бойскаутов, первое, что вы должны сделать, – это завоевать доверие команды. Если руководителям задать вопрос, согласны ли они с этим, большинство из них ответят утвердительно, но лишь немногие хоть что-нибудь делают в этом направлении.

Сотрудники никогда не будут искренни с вами, если доверия нет. В лучшем случае вы услышите либо неправду, либо частичную правду о том, как они видят себя и свою роль в компании. Они никогда не скажут вам, каковы их собственные цели, каковы слабости, в каком направлении они хотят расти, а эта информация критически важна, если вы собираетесь помочь им развиваться в вашей организации. Порой подчиненные будут из кожи вон лезть, только бы скрыть или исказить правду, особенно если боятся, что будут наказаны, или если именно вы допустили ошибку. И если доверия с их стороны нет, им будет сложнее услышать и конструктивно отреагировать на обратную связь, положительную или корректирующую, о том, какие перемены они должны внести. Наконец, если нет доверия, маловероятно, что вы как лидер узнаете правду о том, как действительно обстоят дела в организации или на рынке.

Доверие выстраивается на двух основаниях: встречах с сотрудниками, когда отношения развиваются по мере того, как вы активно проводите коучинг, и вашем ежедневном поведении, которое вы демонстрируете во время работы с командой. Создавайте доверительные отношения, слушая.

Лучший способ начать выстраивать доверительные отношения – это научиться находить время на встречи с подчиненными и выслушивать все, что они хотят сказать. Если вы только начали руководить коллективом, вам следует приступить к этой практике как можно скорее – на время вхождения в должность это должно стать одним из ваших высочайших приоритетов. Очень важно начать с этим пораньше, чтобы сотрудники увидели в вас слушающего руководителя: если вы попали в число тех лидеров, которым не доверяют, будет очень сложно поменять это отношение на противоположное.

Главная идея заключается в том, чтобы постоянно уделять конкретное время членам команды. Запланируйте (или хотя бы пообещайте себе), сколько времени вы будете отводить таким встречам и как часто будете их проводить в течение первых шести месяцев на новом рабочем месте. Здесь важно не спешить и не устраивать сразу череду встреч, протоколы которых будет не выполнить (в эту ловушку попадаются многие). Постарайтесь сделать так, чтобы ваш план был реалистичен, – только в этом случае вы сможете его воплотить.

Как и в любых отношениях в жизни, очень важно сосредоточиться на человеке, с которым вы проводите встречу. Спешить здесь не стоит. Возьмите блокнот и делайте пометки, слушайте внимательно. Эти первые встречи задумываются не для того, чтобы вы рассказали подчиненным, чего ожидаете от них или дали отзыв на их работу. Совсем наоборот: они проводятся для сотрудников, чтобы те могли рассказать вам о себе, о том, как хотят расти и как видят организацию.

Вот какие вопросы я задаю человеку в начале наших отношений:

● Если бы вы были на моем месте, какие три вещи вы бы сделали в первую очередь? Почему именно эти?

● Какие у вас карьерные цели? Какие новые навыки вы хотели бы приобрести? Какой новый опыт?

● Как мы можем начать ваше движение по этому пути? Что можно сделать в ближайшее время, чтобы движение в этом направлении началось? (Подумайте над этим вместе.)

● Как вы думаете, могу ли я помочь вам добиться успеха?

Как только вы наметили шаги, которые смогут сделать сотрудники, потрудитесь их придерживаться. Именно это сделает вас в глазах подчиненных человеком, заслуживающим доверия.

Так, на своей первой управленческой должности я придумал то, что мы назвали «добавочная нагрузка, создающая стоимость». У нас был торговый представитель, которая хотела больше узнать о маркетинге – например, войти в команду, работающую над проведением рекламных кампаний в новом потребительском сегменте. Эта сотрудница предложила бы команде новый взгляд на положение дел, а в ответ получила бы возможность увидеть, как маркетинг работает на практике. Эта идея родилась из ответов, которые я получил, задавая ей вопросы о том, что она хотела бы делать и чему научиться. И это же помогло ей начать расти – не только благодаря опыту, но также и потому, что она увидела во мне заинтересованного слушателя, чьи мысли совпадают с ее собственными и который на самом деле хочет помочь ей вырасти (а не просто поручить еще больше новой работы).

По мере того, как вы узнаете подчиненных ближе, вы можете говорить и о частной жизни – что тоже будет способом выстроить доверие. Но здесь важно не быть чересчур назойливым. С разными людьми степень близости будет разной, и вы должны чувствовать эту разницу. Обычно я начинаю с вопроса о месте рождения, а затем сотрудник уже сам решает, сколько сведений о себе раскрыть. А вам следует ответить взаимностью и рассказать о себе.

Имейте в виду, расспрашивать о частной жизни сотрудника стоит с настоящим интересом. Не надо притворяться. Например, запомните, какого возраста его дети. Я веду для каждого работника отдельный вордовский документ, обратившись к которому могу освежить в памяти услышанное, и поэтому помню о том, что маленький Джимми будет выступать на творческом вечере, а у футбольной команды Лейлы скоро игра, а значит – смогу спросить, как все прошло.

Выслушивание подчиненных и действия в соответствии с услышанным – это лишь одна часть практики по обретению доверия. Ваши ежедневные поступки также влияют на то, насколько сильно сотрудники верят в вашу заинтересованность в их росте и развитии.

Вот несколько рекомендаций.

● Хвалите, когда хвалить нужно. В любой ситуации, когда описываете достижения коллектива, думайте и говорите «мы», а не «я». Если кто-то из ваших подчиненных внес вклад в успех проекта, сделайте все, чтобы выразить ему признательность, особенно если представляете проект перед большой группой или вышестоящим руководством. Это отличный способ показать сотрудникам, что они будут вознаграждены, если станут браться за задания, выполнение которых сулит рост.

● Будьте примером. Члены вашего коллектива видят все, что вы делаете. Если вы хотите, чтобы они развивались определенным образом, давали обратную связь, меняли свое поведение, вы должны сами стать в этом примером. Если вы делаете то, что проповедуете, люди примут на веру и остальные ваши слова.

● Будьте членом команды. Соглашаясь выполнить непредвиденную утомительную работу или освобождая от задания одного из подчиненных (особенно если это означает, что тот сможет сходить на концерт или матч, который уже готовился пропустить), вы показываете команде, что вы с ними на одной стороне. Это становится для них примером самоотверженности. В следующий раз они с большей охотой примут задание, которое вы им передаете, или помогут коллеге, столкнувшимся с подобной затруднительной ситуацией.

● Объясняйте свои жесткие решения или критику. Желание показать подчиненным, что вы на их стороне, не означает, что принятие жестких решений будет зависеть от их капризов и пожеланий, а вы не станете порой выступать с критическими замечаниями или давать неприятные отзывы о работе. (Представление о вас как о слабовольном человеке не поможет вам заслужить доверие подчиненных.) Если вы должны сообщить неприятные новости, изъясняйтесь понятно и будьте откровенны, объясняйте ситуацию максимально подробно. Будьте готовы ответить на любой вопрос и получить обратную связь.

К концу моего первого года в Intralinks мы подписали 150 новых долгосрочных контрактов (до этого не было ни одного), доход возрос почти на 600 %, среднемесячные затраты снизились на 75 %, а несколькими месяцами позже мы уже могли сказать о себе, что готовы освоить $50 млн, несмотря на то, что интернет-компании на тот момент были в глубоком кризисе.

Ничего этого не случилось бы, если бы не удивительный рост, продемонстрированный коллективом в течение того года. А еще – если бы сотрудники не доверяли мне, а ведь я давил на них и толкал вперед, подгонял, требовал достать луну с неба. Свежеиспеченные руководители обязаны помнить, что главное условие успеха заключается в росте команды. А построение доверительного и искреннего диалога с ключевыми сотрудниками должно быть приоритетом.

__________

Джим Догерти много лет занимал посты руководителей компаний – производителей программного обеспечения. Предприниматель, старший преподаватель в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте.

Часть II
Коучинг сотрудников

Глава 4
Проведение коучинг-сессии

Эми Джен Су

Коучинг-сессии представляют собой беседы между вами и сотрудником, в ходе которых вы определяете направления его роста, составляете планы развития, выполняете задания и проверяете, как идет прогресс. Коучинг может ускорить развитие определенного навыка или поведения, когда в этом есть необходимость, а вы можете и дальше проводить коучинг-сессии, чтобы отследить наступление желательных изменений. Такие встречи могут быть и регулярными, тогда это будут более общие беседы о развитии сотрудника.

Коучинг-сессии отличаются от аттестаций или систематических проверок, которые, возможно, у вас в ходу. В табл. 4.1 рабочие встречи с подчиненными сравниваются по степени продолжительности и основной идее. Вы увидите, что из представленных трех видов коучинг-сессии выделяются тем, что у них наиболее широкий временной диапазон, они имеют самый далекий горизонт планирования и предполагают проведение проверок и работы ради будущего вашего подчиненного.

Коучинг-сессии, как правило, длятся от получаса до часа, однако для достижения успеха им совершенно не обязательно быть долгими. И действительно, исследование, проведенное Corporate Executive Board, показывает, что «нет никакой связи между длительностью… и прогрессом в развитии»[5]5
  Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.


[Закрыть]. Вместо того, чтобы еще больше времени выделять на коучинг вашего и без того уже загруженного менеджера, лучше получить максимум возможного из каждой сессии. Вы можете добиться этого, задавая правильные вопросы и вовлекая подчиненного в диалог с целью повысить степень понимания им причин того или иного выбора, поступка или действия, а также их последствий. Кроме того, так сотрудник будет и сам заинтересован в развитии.

На коучинг-сессии первым делом определите вместе с подчиненным, чего вы хотите достичь. Может, это конкретный навык, который необходимо улучшить? Или вашему сотруднику нужно научиться взаимодействовать с определенным коллегой или выполнять некое задание? Может, это долговременная цель, над способами достижения которой он хочет поработать? И какого прогресса вы ожидаете на сегодняшнем занятии?

Попросите подчиненного самого определить четкие границы сессии: задайте ему прямой вопрос о том, чего он надеется и желает достичь на этой встрече. Вы можете предложить идеи повестки дня (они могут базироваться на ваших наблюдениях), но в большинстве случаев вы захотите начать коучинг-сессию с просьбы подчиненному поделиться его собственным мнением. Это может застать его врасплох, поскольку он, скорее всего, ожидал, что повестку дня зададите вы. Однако, начав сессию с вопроса, вы вступаете в общение так, как надеетесь и продолжить: сотрудник говорит, вы слушаете, а затем вместе приходите к решению.

Существует много видов коучинг-сессий, три наиболее часто встречающиеся таковы:

● Помощь в долгосрочном развитии. Например, сотрудник говорит: «Я хочу свободнее себя чувствовать, общаясь с высшим руководством, а также научиться лучше выступать с презентациями перед этой аудиторией». Такой коучинг ориентирован на цель, достижение которой требует времени и практики, и уйдет на это от полугода до года, с последующими коучинг-сессиями не реже раза в месяц. Чтобы не отвлекаться от цели и не упускать возможности развиваться с учетом знаний, полученных на каждой встрече, заранее запланируйте все сессии.

● Подведение итогов мероприятия или проекта. Например, сотрудник говорит: «Встреча с другим отделом была не такой гладкой, как планировалось. Я бы хотел разобраться в том, что произошло, и понять, как поступать в подобных случаях». Такого рода коучинг ориентирован на обучение на недавних событиях, в результате чего появляются новые идеи, вырабатываются умения и приемы, позволяющие справляться с ситуациями в будущем. Подобные обсуждения зачастую проходят на коучинг-сессии в рамках долговременного плана развития сотрудника. Но могут быть и эпизодическими: на них сотрудники могут как вынести урок из совершенной ошибки, так и получить похвалу за успех.

● Решение актуальных проблем. Например, сотрудник говорит: «Коллега из другого отдела обратился с несколькими запросами, на выполнение которых отпустил немыслимо мало времени. Я хотел бы, чтобы вы помогли мне ответить на это должным образом и расставить приоритеты». Тут понадобится узконаправленный коучинг: перед сотрудником стоит конкретная задача, для решения которой ему нужна помощь в режиме реального времени. Это требует понимания сути дела, чтобы по окончании сессии подчиненный ушел с практическими заданиями, выполнив которые он быстро решит проблему. Иногда насущная задача выявляет необходимость в долгосрочном развитии, но так бывает не всегда. Подобного рода проблемы могут всплывать и на ваших встречах с глазу на глаз, когда вы углубляетесь в проект или другую ежедневную деятельность. Воспринимайте это как возможность побыть коучем – многие руководители ее упускают.

Таким образом, постановка четких целей на коучинг-сессии позволяет спланировать свои действия: какие вопросы задавать и как искать решения.

Как только вы поняли, какой вид коучинга ожидает получить подчиненный, вы, вероятно, почувствуете соблазн «решить проблему» сразу же, то есть поделиться своей мудростью, дать необходимый (по-вашему) совет или осторожно выразить свое мнение о причинах не очень-то хорошего положения дел. Не делайте этого! Очень часто именно в этот момент коучинг начинает идти не туда.

Сделайте совершенно противоположное. На этом этапе вам нужно получить побольше сведений, чтобы сформировать ясное понимание ситуации: скорее всего, подчиненный знает о ней больше вашего. Чтобы действительно помочь ему развиться, выясните его точку зрения на положение дел (и на похожие ситуации в прошлом), а также уточните, насколько он владеет навыками, необходимыми в этом случае. Может, сотрудник сталкивается с проблемой, потому что его представления несколько устарели, что и мешает ему каждый раз? Или ему не хватает определенного навыка? Или дело в эмоциях, вызванных чем-то таким, что мешает ему действовать? Подготовился ли он так хорошо, как мог? Собрать исходную информацию крайне важно: так вы сможете оценить основные причины затруднений сотрудника и тем самым найти путь плодотворного развития.

Скажите подчиненному, что вы хотели бы узнать больше о ситуации, и задайте ему вопросы, которые помогут понять его точку зрения. Например, у сотрудника, поставившего себе долгосрочную цель чувствовать себя более свободно в общении с высшим руководством, уместно выяснить, какой опыт он получил в прошлом и как этот опыт оказал влияние на него, на других и на текущей его деятельности. Вопросы могут быть такими:

● Как бы вы описали вашу нынешнюю степень свободы в общении с высшим руководством компании?

● Какое впечатление вы производили, когда выступали перед этой аудиторией в прошлом?

● Как сейчас вы готовитесь к таким встречам?

● Когда встречи подобного рода вам удавались? Не удавались?

● Чем схожи и чем отличаются встречи с руководством, когда вы действуете продуктивно и не очень?

В случае сотрудника, участвующего во многих коучинг-сессиях, уместно будет целенаправленно проанализировать конкретное событие или проект. В этом случае вы можете сосредоточиться на деталях:

● Как прошла презентация, которую вы сделали для руководства в пятницу?

● Как бы вы описали впечатление, которое произвели?

● Что сработало хорошо? А что нет?

Или как в случае сотрудника, решающего актуальную проблему, задайте вопросы, ответы на которые вам более наглядно представят дело и его последствия:

● Расскажите о ситуации поподробнее. С какими запросами к вам обратились и какие крайние сроки исполнения были установлены?

● Что из этого имеет отношение к главным приоритетам вашего отдела?

● Чем мы должны поступиться, чтобы удовлетворить запрос, имеющий высокий приоритет?

Задавайте вопросы так, чтобы на них можно было дать развернутый ответ. Когда вопросы начинаются со слов что, как или расскажите мне, можно ожидать, что последует полноценный ответ. А вопросы, начинающиеся со слова почему, и те, что предполагают однозначный ответ (простое «да» или «нет»), могут вызвать у подчиненного защитную реакцию. Отвечая же на умело сформулированный вопрос, он, возможно, уже начнет нащупывать кое-какие глубинные причины и решения, которых раньше не видел. Такое понимание себя повысит степень вовлеченности сотрудника в деятельность или в проведение в жизнь плана развития, созданного в ходе коучинг-сессии.

Как только вы разобрались в ситуации, снова может возникнуть соблазн предложить решение или подать с высоты своего положения совет. Вместо этого лучше настройтесь на полноценный обмен мнениями, в ходе которого вы поможете сотруднику самостоятельно понять, какие варианты выбора имеются перед ним, какую новую стратегию он может принять, какие навыки развить. Предлагаю вам несколько способов выхода на продуктивный диалог:

● Подержите «зеркало». Что вы услышали в словах сотрудника такого, что по-особенному поразило вас? Предложите ему «отражение», то есть иное описание его ситуации, сделанное под вашим углом зрения, а затем попросите на него отреагировать. Например, вы можете сказать: «Опираясь на сказанное вами, я полагаю, что, похоже, два обстоятельства вызывают у вас дискомфорт во время общения с высшим руководством. Во-первых, это связанная с восприятием иерархии установка, которая, возможно, заставляет вас быть почтительнее, чем следует. Во-вторых, вы, вероятно, считаете, что вы сможете подготовить себя к таким встречам, чтобы прийти в достаточно спокойном состоянии. Что скажете? Верны мои предположения?»

● Опишите ситуацию другими словами, переформулируйте. Помогите сотруднику увидеть проблему в новом свете. «Могу я предложить иной взгляд на ситуацию? Давайте подумаем, как могут выглядеть проявления уважительного отношения к руководству. Нынешний подход заставляет вас концентрироваться на разнице в возрасте и опыте с этими людьми, а это, похоже, делает вас напряженным и нерешительным. Не лучше ли подумать, как можно объединить свои силы для развития компании? Что в моих словах находит у вас отклик, а что – нет?»

● Упражняйтесь или разыгрывайте роли. Коучинг-сессия – это прекрасное время попрактиковаться в новых навыках или закрепить новую установку. В приведенном примере вы и ваш подчиненный можете разыграть предстоящую встречу с руководством компании. Вам представится возможность наблюдать за поведением сотрудника и тут же предлагать ему соображения, как определенные поступки могут восприниматься окружающими. Вдобавок к этому вы можете проанализировать образцовый пример того типа поведения или навыка, над которым сейчас работаете. Например, разберите презентацию, которая была благосклонно воспринята руководством. В этом случае вы вместе раскладываете ее по полочкам и обсуждаете, почему она произвела такое впечатление. Также вы можете разобраться с текущими задачами подчиненного. Он покажет, как теперь готовится к встречам с руководством, а вы подкорректируете его, если понадобится.

По мере того, как вы предлагаете сотруднику свои суждения, переосмысливаете ситуацию и выполняете задания, продолжайте с его участием проверять, что из вами сказанного отзывается в нем, а что не воспринимается. В последнем случае, прежде чем действовать, используйте любую возможность, чтобы задать побольше вопросов и выяснить детали ситуации. Наблюдения, гипотезы и задания, вами предложенные, – основа коучинг-сессии. Но чтобы эти инструменты были эффективны, адаптируйте их к конкретной ситуации.