Текст книги "Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании"

Сегодняшний кризис, бесспорно, – самая тяжелая рецессия со времен Великой депрессии. По словам одного эксперта, «кризис уничтожил годовой мировой ВВП»[39]39
  Die Krise vernichtet die Wirtschaftsleistung eines Jahres. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 10, 2009, p. 11.


[Закрыть]. Азиатский банк развития (ADP, Asian Development Bank) ожидает снижения стоимости активов на 50000 млрд долл. (ВВП США в 2008 году составил 14265 млрд долл.)[40]40
  Там же.


[Закрыть]. Всемирный банк (World Bank) ожидает снижения общемировой экономической деятельности впервые со времен Второй мировой войны. Мрачных прогнозов хватает. Найлл Фергюсон считает: «Мы переживаем финансовые симптомы мировой войны»[41]41
  Wir erleben die fnanziellen Symptome eines Weltkriegs. Interview with Niall Ferguson. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 24, 2009.


[Закрыть]. Обозреватель журнала Fortune Джефф Клейн прогнозирует «рецессию библейских масштабов»[42]42
  Geoff Colvin. A Recession of Biblical Proportions. – Fortune, February 16, 2009, p. 15.


[Закрыть]. Кристиан Бабб, генеральный директор строительного гиганта Implenia, говорит об «апокалипсических масштабах» кризиса[43]43
  Kampf der Krise. – Bilanz. February 2009, p. 29.


[Закрыть]. На недавнем семинаре генеральный директор одной из крупнейших автомобильных компаний мира часто говорил о «всемирной депрессии». Эксперт по банкротству считает, что «денежная реформа станет главным последствием» кризиса[44]44
  Währungsreform als radikalste Folge. – General-Anzeiger Bonn, March 7, 2009, p. 9.


[Закрыть]. Высокопоставленный чиновник открыто говорил о 10 %-ном имущественном налоге, необходимом для сокращения государственного долга. Экспроприация больше не считается запретной мерой. Даже в Америке стали поговаривать о «национализации»[45]45
  Otto Graf Lambsdorff. Enteignung: Nicht Ultima Ratio, sondern Offenbarungseid. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 4, 2009, p. 12.


[Закрыть]. Есть и другие решения проблемы: например, Джон Нонбай, генеральный директор компании-производителя дорожных знаков Nonbye, просто запретил упоминать слово «кризис» в своей компании[46]46
  Schluss mit depressiv – Betrieb verbietet ‘Finanzkrise. – n-tv.de, January 27, 2009.


[Закрыть].

Несмотря на все наши страхи, необходимо объективно судить о кризисе. Мы уже упомянули несколько здравых советов и комментариев. В 2009 году ожидается падение ВВП развитых стран на 2–7 %[47]47
  Немецкое правительство ожидает падения ВВП на 2,3 %, Немецкий институт экономических исследований – на 3 %. Уве Ангененд, ведущий экономист BHF-Bank, прогнозирует падение ВВП больше, чем на 4 %. См.: Harter Abschwung kostet viele Jobs; Experten rechnen für 2009 mit einer stärkeren Rezession und höherer Arbeitslosigkeit. – Berliner Zeitung, February 17, 2009, p. 9; Japans Wirtschaft im freien Fall. – Financial Times Deutschland, February 17, 2009, p. 1. Профессор Норберт Уолтер ожидает падения ВВП на 5 %: Der Verfolgte. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 24, 2009, p. 16. Дж. Крамер, ведущий экономист Commerzbank, говорит даже о 6–7 %: FAZ.NET, March 23, 2009. В других странах ожидается примерно такое же падение. Во Франции, по крайней мере, на 1 %, в США – на 2 %, в России – на 2,2 %, в Великобритании – на 3,6 %, в Японии – на 3,8 %.


[Закрыть]. Это будет самым серьезным спадом после Второй мировой войны. Индия и Китай все еще ожидают положительного роста 5–8 %[48]48
  Frankreichs BIP schrumpft um 1,2 Prozent. – Capital.de, February 13, 2009; Russlands Wirtschaftsministerium senkt erneut BIP– und Industrieprognose. – RIA Novosti, February 17, 2009; China verkündet Wachstumsziel von 8 Prozent. – Spiegel Online, March 5, 2009; United Kingdom at a Glance: 2009–10, Country Forecast Select. – Economist Intelligence Unit, February 11, 2009; United States at a Glance: 2009–10. Country Forecast Select. – Economist Intelligence Unit, February 4, 2009; India at a Glance: 2009–10. Country Forecast Select. – Economist Intelligence Unit, February 2, 2009; Economic Data Japan. – Economist Intelligence Unit, February 17, 2009.


[Закрыть]. В первом квартале 2009 года ВВП Китая вырос на 6 %.

Значительный спад также ожидается в экспорте. Всемирный банк прогнозирует снижение глобальных торговых объемов на 3 %[49]49
  Die Krise vernichtet die Wirtschaftsleistung eines Jahres. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 10, 2009, p. 11.


[Закрыть]. Для того чтобы дать кризису объективную оценку, мы рассмотрим динамику продаж трех крупнейших экспортеров с 2003 года, то есть за последние 6 лет (рис. 2). За эти годы Германия лидировала среди стран-экспортеров. В 2009 году ожидается спад немецкого экспорта на 8–15 %, а это значительные цифры[50]50
  Deutschlands Ausfuhr ist um 20 Prozent gefallen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 11, 2009, p. 11; Exporteure erwarten stärksten Einbruch seit 60 Jahren. – Spiegel Online, March 24, 2009.


[Закрыть]. Тем не менее Германия еще несколько лет останется лидером в этой области.

Источник: статистика продаж ВТО.

Рис. 2. Экспорт Германии, Китая и США

Если прогнозировать 10 %-ный спад продаж для этих трех ведущих экспортеров, мировой экспорт все-таки будет выше показателей 2006 года и на 70 % выше показателей 2003 года. Китайский экспорт будет даже на 190 % больше, чем в 2003 году. В долгосрочной перспективе кризис 2009 года выглядит достаточно скромно. Проблема в том, что мы проводим все сравнения на годичной основе. Рекордные показатели прошлого года автоматически завышают планку. А планка 2008 года очень высокая с исторической точки зрения.

Вот как комментирует эту ситуацию эксперт из инженерно-конструкторского сектора: «Отрицательные значения следует приписать невероятно высоким темпам развития прошедшего года»[51]51
  Deutschlands Ausfuhr ist um 20 Prozent gefallen. – Frankfurter Allgemeine Zeitung, March 11, 2009, p. 11; Exporteure erwarten stärksten Einbruch seit 60 Jahren. – Spiegel Online, March 24, 2009.


[Закрыть]. Это относится к экспорту, автомобильной промышленности, машиностроению и многим другим рынкам, которые добились выдающихся результатов в 2008 году.

То же самое касается и динамики цен, например на сельскохозяйственные товары. Хотя цены снизились по сравнению с 2008 годом, «Стакан наполовину полный, а не пустой, так как цены все-таки выше, чем два-три года назад», – говорит Тео Джекман из Syngenta, производителя пестицидов[52]52
  Das Geschäft brummt. – Die Welt, February 26, 2009.


[Закрыть]. Даже цены на нефть все еще высокие по сравнению с историческими уровнями. Другая причина уменьшения количества новых заказов – сокращение складских запасов клиентов. Клиенты, чьи продажи приостановились, делают меньше закупок, и их склады постепенно пустеют[53]53
  Infneon startet Geschäftsjahr tief in den roten Zahlen. Associated Press Worldstream. – German, February 6, 2009.


[Закрыть].

Эти факты и комментарии не следует воспринимать как попытку приуменьшить масштабы кризиса; наша цель – получить наиболее объективное представление о сложившейся ситуации. Проблема заключается не только в самом кризисе, но и в том, как его воспринимают и как преодолевают. Один из важнейших аспектов кризиса – его влияние на рынок труда. Безработица резко возрастет[54]54
  Gut gemeint, schlecht gemacht. Interview with Christoph Schmidt. – Wirtschaftswoche, February 9, 2009, p. 25; Harter Abschwung kostet viele Jobs; Experten rechnen für 2009 mit einer stärkeren Rezession und höherer Arbeitslosigkeit. – Berliner Zeitung, February 17, 2009, p. 9.


[Закрыть]. Кроме того, средние показатели не имеют большого значения, как видно из табл. 1–2. Снижение ВВП на 5 % может означать, что рост одних отраслей составил 20 %, а спад активности других – 30 %. Конечно, те компании, которые столкнулись с резким снижением продаж, находятся в очень тяжелой ситуации.

Как изменилось поведение потребителей

В 2000 году Интернет создал атмосферу эйфории, которую сложно понять тому, кто не видел это своими глазами. Волшебное словосочетание «новая экономика» было у всех на устах, и даже благоразумные, осторожные наблюдатели были убеждены в том, что Интернет отменил традиционные экономические законы и возвестил о начале новой экономической эры. Такие же волны коллективной эйфории или депрессии регулярно отмечались на протяжении истории, часто заставляя сомневаться в правомерности фундаментальных экономических законов и причинно-следственных связей.

«Мир изменился навсегда», – именно так чаще всего комментируют сегодняшний кризис[55]55
  Например, министр финансов ФРГ, Пеер Штайнбрюк, в правительственном заявлении по поводу ситуации на финансовых рынках (выступление в немецком парламенте 25 сентября 2008 года) сказал: «Мир уже никогда не будет таким, каким он был до кризиса».


[Закрыть]. К таким заявлениям следует относиться с осторожностью. Интернет не отменил традиционные экономические законы, и сегодняшний кризис тоже не сделает этого. Хотя причин для беспокойства много, следует рассуждать трезво.

Конечно, это не значит, что поведение потребителей не изменилось. Как раз наоборот. Остается проанализировать, какие поведенческие изменения считать временными, а какие постоянными. В своих проектах и исследованиях мы анализируем изменения, о которых поговорим в следующих разделах. Они относятся и к потребительским, и к промышленным товарам, – но помните, что все надо оценивать критически.

Страх потребителей перед будущим сильно влияет на их поведение, и его сложно побороть. Из четырех рыночных инструментов – товар, цена, коммуникации и дистрибуция – ни один не является простым и эффективным способом борьбы с нежеланием потребителей тратить деньги. Цена – самый очевидный из них, однако, когда нежелание покупать слишком сильное, ее приходится снижать настолько, что производитель либо получает мизерную прибыль, либо терпит убытки.

На первый взгляд, может показаться, что ценовая эластичность возрастет во время кризиса. Однако это относится только к росту цен, а не к их снижению. Как правило, ценовая эластичность развивается неблагоприятно во время кризиса. По сравнению с более стабильными временами, продажи реагируют на снижение цен незначительно, а на рост цен – намного хуже. Кроме того, изменится кривая зависимости цены от спроса. Цены должны быть снижены очень значительно, чтобы можно было достичь ценовой эластичности.

«Устойчивые» ценности (то есть ценности, которые можно измерить деньгами или временем) и финансовые льготы приобретают особое значение во время кризиса. В благоприятные времена потребители чаще приобретают товары, которые в принципе им не нужны. Когда же наступают тяжелые времена, такие товары попадают в трудное положение. В данной ситуации у компаний, которые могут предоставить устойчивые ценности или льготы, появляется возможность увеличить продажи, доход и долю рынка.

Известная инжиниринговая компания, например, сообщает, что некоторые клиенты, несмотря на кризис, реализуют свои проекты, если они обещают значительную экономию. При этом все инвестиции в «так называемую косметическую» модернизацию приостановлены. Компания-производитель пестицидов продвигает продукцию, не столь эффективную и благоприятную для окружающей среды, как другие новаторские товары, но при этом отвечающую своему назначению. Выгода заключается в том, что этот товар, применяемый только раз в сезон, позволяет значительно снизить трудовые затраты фермеров. Несмотря на кризис, компания увеличила не только доход, но и долю рынка.

Временные предпочтения меняются, теперь всем нужен быстрый результат, а не выгода в долгосрочной перспективе. Мы называем эту тенденцию «чем быстрее, тем лучше». Крупный банк предложил инвестиционную программу, гарантирующую высокий «чистый» доход, но только через пять лет. Программа оказалась непопулярной, поскольку в такие времена, как сейчас, инвесторы не торопятся вкладывать деньги на длительный срок. Поэтому банк изменил программу и сократил период окупаемости капитала. Хотя прибыль стала ниже, программа продается намного лучше. То же самое касается и промышленных товаров.

Количество инвестиций стремительно падает во время кризиса, но клиенты B2B любят экономить деньги, причем не откладывая в долгий ящик. Отделы продаж должны уделять больше внимания срочным вкладам и, возможно, даже изменить бизнес-модель, чтобы краткосрочная выгода стала важнейшим приоритетом.

Условия финансирования и оплаты приобретают все большее значение. Многие клиенты располагают ограниченной наличностью, поэтому отложенный платеж помогает им решать свои финансовые проблемы. Это дает конкурентное преимущество продавцам, которые могут себе позволить щедрость в этом плане. Например, производитель бытовых товаров начал предлагать более гибкую платежную систему и смог в итоге повысить цены. Компания значительно увеличила свою прибыль.

Осторожность становится все важнее, особенно в финансовом секторе. Кризис сделал популярными облигации по высоким ставкам, несмотря на низкий доход с них. Компании в условиях нестабильности испытывают огромные трудности с продажей своих товаров. Никто не хочет покупать машину или бытовую технику, предполагая, что фирма-производитель может объявить себя банкротом.

В целом стремление к безопасности со временем только усилится. Это относится, в первую очередь, к финансово «безопасным» товарам, с гарантированной отдачей, а также к туристическим поездкам. Так как все больше людей отдают предпочтение недалеким поездкам, доход этих регионов увеличится по сравнению с более удаленными местами, особенно если они считаются менее безопасными. Спрос на товары и услуги, обеспечивающие безопасность, возрастает и тогда, когда ожидается всплеск преступности и социальной напряженности. Производители сейфов, ограждений, сигнализаций и других подобных товаров сообщают о значительном росте продаж во время кризиса.

Итак, кризис по-разному воздействует на поведение потребителей. Новые условия осложняют работу компаний. Но анализ изменения потребительских предпочтений помогает принимать эффективные, срочные меры.

Резюме

Причины и последствия сегодняшнего кризиса неоднозначны. Понять их очень важно, для того чтобы правильно на них реагировать. Перечислим основные «откровения» этой главы.

• Мы переживаем кризис продаж, с которым следует бороться именно в области продаж. Конечно, не стоит забывать и о сокращении расходов.

• Потребители, обеспокоенные ситуацией, отказываются покупать товары. Это нежелание тратить деньги распространяется на всю экономику.

• Компании и отрасли в разной степени пострадали от кризиса. Больше всего пострадали товары, покупку которых можно либо отложить, либо отменить.

• Некоторые товары и услуги оказались в выгодном положении благодаря кризису. Но даже в рамках одной отрасли можно отметить совершенно разные тенденции.

• Поведение потребителей меняется. Кроме общего страха перед будущим, неблагоприятных изменений ценовой эластичности, предпочтения быстрой выгоды, большее значение приобретают устойчивые ценности, финансирование и безопасность.

Кризис по-разному отразился на поведении потребителей и конкурентов. В целом изменения осложняют деятельность компаний. Однако ориентация компаний на новые требования потребителей и эффективное реагирование на них помогут им получить немалую выгоду благодаря кризису.

Глава 2
Эффективные и неэффективные методы борьбы с кризисом

Несмотря на множество советов и рекомендаций, для преодоления сегодняшнего кризиса предлагаются те же стандартные решения, которые применяются в период стабильности: инновации, рост, расширение доли рынка и т. д. К сожалению, подобные советы не только бесполезны, но и опасны при кризисе таких масштабов. Решения, требующие крупных начальных инвестиций и приносящие доход только через несколько лет, мало чем помогут компаниям пережить кризис. Они могут подвергнуть компании еще большему риску. Сегодня необходимы решения, которые можно быстро реализовать, которые сразу же дают результаты, увеличивают доход и оборот средств за несколько недель или месяцев.

Спрос и предложение

Говоря о кризисе спроса или продаж, мы должны убедиться в том, что понимаем взаимосвязь между спросом и предложением, – только так можно найти оптимальные решения. Для лучшего понимания сложившейся ситуации рассмотрим, прежде всего, взаимосвязь между спросом и предложением в период недавнего экономического роста. В этот период спрос во многих отраслях превышал предложение (доступные производственные мощности). Этот дисбаланс показан на рис. 3.

Рис. 3. Спрос и предложение в период недавнего роста

Когда спрос постоянно превышает предложение, это называется «рынком предложения» («рынком продавца»). На рынке предложения можно наблюдать следующие особенности.

• Так как производство не успевает за спросом, увеличивается время доставки. В итоге условия доставки становятся важным критерием покупки для клиентов.

• Менеджеры направляют все усилия на преодоление трудностей, связанных с производством и цепочкой поставок. Такие вопросы, как обслуживание клиентов и запасные компоненты, уходят на второй план.

• Цена растет. Тот факт, что спрос превышает предложение, говорит о том, что рыночные цены слишком низкие, и компании не используют в полной мере возможность повысить цены.

• Продавцам легче работать – они просто «распределяют» продукцию.

• Продавцы становятся высокомерными в общении с клиентами, которые смогут им «отомстить», когда экономический рост приостановится и начнется новый кризис.

Конечно, в идеале должен быть баланс между спросом и предложением. Но в действительности это большая редкость. Чаще всего баланс достигается только на короткий период времени между экономическим ростом и спадом.

Сегодня снижение спроса произошло неожиданно и в огромных масштабах. Допустим, что спрос в период экономического спада снизился с 110 до 75 (100 – средний спрос в долгосрочной перспективе). То есть спрос снизился на 32 % по сравнению со своей ценностью 110 в период роста, а по сравнению со своим средним показателем в долгосрочной перспективе он снизился на 25 %. Во время текущего кризиса это вполне реалистичная ситуация для многих отраслей и компаний. В то время как спрос падал, предложение или объемы производства сначала оставались неизменными – 100. Согласно данным Международного валютного фонда, в первом квартале 2009 года производственные мощности использовались на 69 % в США (самый низкий показатель с 1967 года) и на 75 % в Европе[56]56
  International Monetary Fund. – April, 2009.


[Закрыть]. Ситуация, показанная на рис. 4, очень близка к реальности.

Рис. 4. Падение спроса во время кризиса

Каковы последствия этих значительных изменений? Если раньше мы говорили о рынке продавца, то теперь перед нами рынок покупателя.

• Компании не используют свои производственные мощности и возможности сотрудников в полную силу, что приводит к сокращению рабочих часов, увольнениям и т. д.

• Запасы растут: произведенные товары, которые еще не удалось продать, лежат на складах, заводах и в магазинах.

• Компании вынуждены снижать цены – из-за низкой покупательной способности потребителей и обострения конкуренции. Кроме того, необходимость в снижении цен вызвана внутренними проблемами: надо избавляться от избыточных товаров.

• Немедленный приток денежных средств намного важнее новых инвестиций. Потенциальные покупатели берегут наличность, чтобы выжить, отказываясь от покупок и сокращая расходы.

• Задача продавцов – увеличить продажи. Так как потребители сомневаются, стоит ли тратить деньги, выполнить эту задачу становится намного сложнее.

Итак, мы показали, как сегодняшний экономический кризис, характеризующийся высоким предложением и низким спросом, влияет на бизнес-аспекты и прибыль предприятий.

Факторы, влияющие на прибыль

Методы борьбы с кризисом должны учитывать все три фактора, влияющих на прибыль: цену, объем продаж и расходы (постоянные и переменные затраты). Приведем простой пример влияния каждого из факторов на прибыль компании. Допустим, цена товара – 100 долл., а объем продаж – 1 млн единиц. Постоянные издержки составляют 30 млн долл., а переменные издержки – 60 долл. на каждую единицу товара. Учитывая эти параметры, доход составляет 100 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Таким образом, товар является рентабельным, и доход от продаж (или маржа) составляет 10 %. Как 5 %-ное изменение каждого фактора (при прочих равных условиях) повлияет на прибыль? Ответы приведены в табл. 4[57]57
  Подробнее см.: Robert J. Dolan and Hermann Simon, Power Pricing – How Managing Price Transforms the Bottom Line. – New York: The Free Press, 1996; Hermann Simon and Martin Fassnacht, Preismanagement, Wiesbaden. Gabler, 2009.


[Закрыть].

Таблица 4. Влияние факторов на прибыль

Итак, если цену повысить на 5 %, то прибыль возрастет на 50 %. Если удастся повысить цену до 105 долл., сохранив тот же объем продаж, то прибыль увеличится на 50 %, то есть до 15 млн долл. И наоборот, при 5 %-ном понижении цены, с тем же объемом продаж, прибыль сократится на 50 %, то есть до 5 млн долл. Процентное изменение прибыли в десять раз больше изменения цены, то есть эффект ценового рычага равен десяти[58]58
  Эффект ценового рычага можно определить как «эластичность прибыли в зависимости от цены», так как любая эластичность состоит из соотношения двух процентных изменений.


[Закрыть]. Переменные издержки – второй, после цены, фактор прибыли. Если снизить расходы на единицу товара с 60 до 57 долл. (то есть на 5 %), то прибыль – при прочих равных условиях – увеличится на 30 %. Однако, если переменные издержки возрастут на 5 % (с 60 до 63 долл.), то прибыль снизится, соответственно, на 30 %. Поэтому эффект ценового рычага равен шести. Удивительно, что объем продаж с эффектом рычага, равным четырем, намного меньше влияет на прибыль, чем цена. Увеличение объема продаж на 5 % повышает прибыль только на 20 %, а 5 %-ный рост цены – на 50 %. Итак, в обоих случаях доход одинаковый: 105 млн долл. Таким образом, для повышения прибыли лучше увеличить цену, чем объем продаж.

Во время кризиса большинство компаний переживают снижение, а не рост цен и/или объемов продаж. То есть снижение цены на 5 % значительно хуже отражается на прибыли, чем 5 %-ное снижение объема продаж: 50 % против 20 %. С точки зрения прибыли, гораздо проще смириться со спадом продаж, чем со снижением цены. По вполне понятным причинам. Чис тая прибыль от каждой единицы товара снижается с 10 до 5 долл. Так как в нашем примере объем продаж и переменные издержки остаются неизменными (а постоянные издержки и так неизменны), прибыль падает на целых 50 %. Ситуация выглядит совершенно по-другому, если объем продаж снизится на 5 % (на 50000 единиц). Тогда переменные издержки сократятся до 60 долл. x 50000 = 3 млн долл., то есть прибыль снизится «только» на 2 млн долл. вместо 5 млн долл.

Если менеджер сталкивается с подобной дилеммой и может выбрать между двумя альтернативами, то выбор очевиден:

• Альтернатива А: сократить цену на 5 % (например, в виде скидки) и сохранить текущий объем продаж.

• Альтернатива Б: снизить объем продаж на 5 % и сохранить текущую цену.

Мы обсуждали эти альтернативы с сотнями менеджеров на семинарах. Почти все выбирают вариант А, хотя это означает, что прибыль сократится на 3 млн долл., то есть больше, чем в варианте Б. Эти менеджеры аргументируют свой выбор тем, что они, возможно, не смогут вернуть потерянных клиентов и свою долю рынка после кризиса. Кроме того, они считают, что продажи, доля рынка и, следовательно, занятость будут выше при выборе варианта А, позволив им избежать сокращения штата. Во-первых, кризис подобных масштабов даст возможность для роста практически всем компаниям, которым удастся его пережить без серьезных потерь, как только отрасли начнут восстанавливаться[59]59
  См., например: Score Upbeat on Rising Premiums. ft.com, March 5, 2009; Has Equity-Spotting Strategy Changed? ft.com, January 15, 2009.


[Закрыть]. Во-вторых, мы покажем, как эффективнее избежать сокращений во время кризиса, кроме сохранения объема продаж путем резкого снижения цен (см. главы 3, 5 и 7). Однако, если компания в стабильные периоды уже склонялась к низкой цене и высоким объемам продаж, то во время кризиса это предпочтение проявится еще сильнее. В период спада компании стремятся максимально увеличить продажи, использовать производственные мощности и способности сотрудников. Однако эти предпочтения и стратегии разрушительны для прибыли во время кризиса, что подтверждает исследование многолетнего конфликта между прибылью, с одной стороны, и объемами продаж или долей рынка – с другой[60]60
  Hermann Simon, Frank Bilstein, Frank Luby, Manage for Proft, not for Market Share.
  – Boston: Harvard Business School Press, 2006.


[Закрыть].

Вернемся к нашему примеру. Даже если компании удастся снизить и переменные, и постоянные издержки на 5 %, на общей прибыли это отразится все равно хуже, чем увеличение цены на 5 %. Вместе издержки обоих типов имеют эффект рычага, равный девяти, а эффект ценового рычага сам по себе равен десяти. В период кризиса сложно добиться роста цен. Но то же самое касается удержания и стабилизации цен. Если цена удерживается на определенном уровне, например, она снижается на 5 % вместо 10 %, то это отразится соответствующим образом на прибыли. Во время кризиса сокращение расходов и удержание цены заслуживают равного внимания. На практике бывает иначе. Большинство менеджеров интуитивно сосредотачиваются на сокращении издержек. Более того, многие стремятся значительно снизить цены, а именно этого не следует делать.

Есть другой способ сравнения факторов прибыли. Для того чтобы добиться того же воздействия на прибыль, что и 5 %-ное удержание цены, необходимо внести следующие изменения:

• сократить переменные издержки на 8,3 %;

• увеличить объем продаж на 12,5 %;

• или сократить постоянные издержки на 16,7 %.

Как вы понимаете, эти изменения сложно вносить во время кризиса. Но сравнение различных методов предоставляет ценную информацию: оно акцентирует внимание на цене как важнейшем факторе прибыли и показывает, почему менеджеры должны использовать все ценовые возможности, чтобы увеличить или удержать существующую прибыль во время кризиса. Наши расчеты показывают взаимосвязь между прибылью и ее факторами самым наглядным и простым способом. Принцип «прочих равных условий», как правило, недостижим на практике. Взаимосвязь между факторами прибыли обычно более сложная и во многом зависит от конкретной ситуации, именно поэтому необходимо тщательно проанализировать каждый конкретный случай, чтобы принять правильное и наиболее эффективное решение. Однако принцип «прочих равных условий» – хорошая основа для изучения влияния факторов прибыли.

Каждый фактор – цена, объем продаж и расходы – существенно влияет на прибыль. Поэтому в период кризиса менеджеры должны учитывать все три фактора. Для товара с типичным соотношением постоянных и переменных издержек цена – самый мощный инструмент увеличения прибыли, затем следуют переменные затраты. Объем продаж – несколько слабее. Итак, рост прибыли, вызванный повышением цены, намного превышает рост прибыли за счет увеличения объемов продаж. Во время кризиса следует обратить внимание на обратное соотношение: уменьшение объема продаж менее губительно для прибыли, чем снижение цены.

В каждом конкретном случае прибыль зависит от переменных издержек. Если переменные издержки равны нулю (например, если речь идет о стандартном программном обеспечении), то изменения цены и объемов продаж одинаково влияют на прибыль. Влияние переменных и постоянных издержек на прибыль зависит от их масштабов. Например, если изменить цифры в нашем примере и установить переменные издержки на уровне 30, а постоянные – 60 млн долл., то влияние на прибыль издержек обоих видов будет обратным, то есть эффект рычага переменных издержек равен трем, а постоянных издержек – шести.

Во многих отраслях сегодняшний кризис привел к снижению продаж, цен и доходов значительно большему, чем 5 или 10 %. Кроме того, ситуацию нельзя изменить с помощью только одного фактора прибыли. Поэтому мы еще раз призываем вас использовать все три фактора для удержания дохода и прибыли. Чем сильнее спад, тем сложнее удержать прибыль с помощью только одного фактора. В отраслях, где продажи или доход упали на 30–50 %, это просто невозможно. Ситуация становится еще опаснее, если цены и объем продаж снижаются одновременно. Если оба показателя снизятся на 5 %, то доход снизится на 9,75 %. Если цена и продажи упадут на 20 %, то доход снизится на 36 %. Если речь идет о 30 %-ном сокращении цены и продаж, то доход снижается на 51 % (рис. 5).

Рис. 5. Влияние одновременного снижения цены и объемов продаж на доход

Если упадут одновременно и цены, и продажи, а во время кризиса это часто случается, это будет иметь серьезные последствия и для дохода, и для прибыли. В итоге попытки улучшения всех трех факторов должны быть направлены на предотвращение самой большой угрозы – банкротства. Важнейшая задача менеджеров – понять и подсчитать взаимосвязь между этими факторами, чтобы избежать непоправимых ошибок, например, чрезмерного снижения цен.