Текст книги "Человеческая магия для бизнеса: принципы эффективного лидерства"

3. Проблема перфекционизма

Совершенства не существует.

Понять это – триумф человеческого разума; желание обладать им – самый опасный вид безумия.

Альфред де Мюссе, «Исповедь сына века»

– Стремление к совершенству может быть злом! – сказал отец Сэмюэль.

Мы вдвоем были в моем офисе в Carlson Wagonlit Travel в Париже. Несколькими месяцами ранее я попросил отца Сэмюэля поддержать небольшую группу руководителей высшего звена, собравшихся вместе, чтобы поразмышлять над экономическими и социальными вопросами через призму духовности. В тот день в моем кабинете мы с отцом Сэмюэлем готовили следующее заседание. Я не запомнил подробностей нашей беседы. Но по сей день я до сих пор помню его точные слова о самосовершенствовании и то, какое влияние они оказали на меня.

– Что вы имеете в виду? – спросил я его.

Точка зрения Сэмюэля была глубоко религиозной. Он рассказал историю о том, как любимый ангел Бога однажды решил, что он совершенен и безупречен – вот как он стал дьяволом. «Вы не сможете выстраивать отношения с другими людьми, если сначала не признаете свое несовершенство, уязвимость и необходимость в помощи», – сказал отец Сэмюэль. Я был ошеломлен, потому что это шло вразрез со всем, чему меня учили. Всю свою жизнь я стремился к совершенству. Моя мать, решившая развивать мой потенциал, неустанно ожидала, что я всегда буду работать лучше и стремиться к большему, прививая мне видение успеха, пропитанное совершенством и славой. Школа также научила меня стремиться к совершенству, быть лучшим и умнейшим. Все мои учителя концентрировались на ошибках и несовершенствах, пытаясь искоренить их красной ручкой. Меня учили стремиться к отличным оценкам. То, насколько хорошо я учился в старшей школе, определяло возможности получения высшего образования. Вступительные экзамены основывались на рейтинге, который требовал быть лучше предыдущего человека, чтобы попасть в элитную школу. Поступление в элитную школу, в свою очередь, повлияет на возможности трудоустройства. А в крупных компаниях успех во многом зависит от интеллекта и избегания ошибок. Все было направлено на то, чтобы сделать совершенство идеалом, к которому нужно стремиться.

К моему удивлению, я нашел идею отца Сэмюэля убедительной. То же самое сделали и другие руководители нашей исследовательской группы. Слова отца Сэмюэля нашли отклик, потому что все мы в той или иной степени относились к работе как к стремлению к совершенству. Все это время мы, в частности я, путали производительность и совершенство. Стремление к выдающимся результатам в бизнесе – это хорошо; ожидать совершенства от людей – нет. С той встречи эта идея надолго осталась в памяти всех присутствовавших.

По словам моего бывшего наставника, Маршалла Голдсмита, стремление к совершенству занимает важное место среди 20 «поведенческих причуд», которые мешают успешным лидерам работать еще лучше. Подумайте о таких привычках, как необходимость показывать людям, что вы самый умный, желании побеждать во всех ситуациях. На самом деле, когда клиенты Маршалла собираются вместе, мы часто обсуждаем, насколько сильно каждый из нас страдал до работы с ним. «Это нормально, я был намного хуже!» Мы по-прежнему стремимся быть лучшими, будучи худшими перфекционистами.

Хотя я и воспринял слова отца Сэмюэля как блестящую новую перспективу, мне потребовались годы, чтобы претворить его мудрость в жизнь. Если работа является определяющим элементом нашей человечности и ответом на наши поиски смысла жизни, то как поиск совершенства в этом может быть неверным? Оставив в стороне религиозное понятие «зла», я со временем понял, почему отношение к работе как к стремлению к совершенству, даже в контексте нашего поиска цели, контрпродуктивно.

Моя борьба с обратной связью

Большую часть своей карьеры я игнорировал отзывы, особенно когда они говорили о том, что мне есть над чем поработать. Вместо этого я тратил свою энергию, пытаясь определить, кто что сказал, и определить, что не так с ними.

Впервые я получил обратную связь от своей команды в McKinsey. По большинству показателей я был успешным консультантом: я стал партнером компании, еще не достигнув возраста 30 лет, то есть будучи значительно моложе большинства. Дела шли хорошо, и я думал, что у меня тоже все хорошо. Затем моя командадала мне оценку, отметив области, в которых я работал выше и ниже среднего. Конечно, оценок ниже среднего я не ожидал. Но они были. Я был опустошен и парализован. Как могло так выйти, что у меня были проблемы с «потребностью в развитии»? Я не знал, что делать с этим отзывом, поэтому отложил его в сторону и ничего не сделал.

Очевидно, это не помогло бы мне стать лучше, и к тому времени, когда я стал генеральным директором Carlson Wagonlit Travel в 2004 году, успешно уволившись с работы, помогая реструктурировать Vivendi, я все еще не воспринимал обратную связь. Опять же, все шло прекрасно, с моей точки зрения. Мы были на пути к утроению размера компании и пятикратному увеличению ее прибыльности. Мы приобретали новых клиентов. Индустрия корпоративного туризма переживала разрушительный переход от самозанятости среди авиа-агентов к гораздо более сложному, основанному на технологиях бизнесу, клиентами которого были крупные компании. Проработав годы консультантом по вопросам управления, а затем работая в EDS, я чувствовал, что много знаю обо всем, что нужно Carlson Wagonlit. Я знал об услугах для бизнеса. Я знал об ИТ-услугах. Я знал о человеческих ресурсах и о том, как управлять производительностью. И так, конечно, я мог бы сделать управление лучше!

В этом и была проблема. Я думал, что у меня есть ответы на все вопросы, поэтому я смотрел на других как на преграды, а не как на ценных партнеров, потому что сосредотачивался на их несовершенствах. Я верил, что смогу сделать лучше, чем они. Всякий раз, когда команда делилась со мной каким-то предложением или бизнес-планом, я обязательно рассказывал им, как его улучшить. Позже я узнал, что Маршалл Голдсмит называет это «приданием слишком большой значимости». Даже не осознавая этого, я говорил своим командам, что они должны делать, и годами я пытался решать за них проблемы. Оглядываясь назад, я понимаю – это, должно быть, глубоко деморализовало их.

В то время мне так не казалось. Однако были и сигналы: на одной из корпоративных вечеринок начальник отдела кадров CWT, обладавший хорошим чувством юмора, создал организационную схему с моим именем в каждой ячейке. Мы славно посмеялись, но я почувствовал раздражение. Вскоре после этого из опроса сотрудников пришло еще более прямое сообщение, которое показало, что люди, подчиняющиеся непосредственно мне, не очень увлечены своей работой. Это задело, тем более что в целом у компании был довольно высокий уровень вовлеченности сотрудников.

Меня поразило то, что психологи называют когнитивным диссонансом: я верил, что у меня все хорошо, но данные показали, что я мог бы добиться большего. Когнитивный диссонанс настолько неудобен, что типичная реакция состоит в том, чтобы сосредоточиться исключительно на примирении разобщенности. Тогда я примирился с этим, сказав себе, что со мной все в порядке. И если со мной все в порядке, то проблема должна быть в них.

Почему они не видели, насколько я хорош? И сколько я им помогал? Меня это беспокоило.

Примерно в то же время, когда я еще работал в Carlson Wagonlit Travel, у меня состоялся разговор с отцом Сэмюэлем о совершенстве. Я понял его аргумент и полностью с ним согласился. Но укоренившиеся привычки очень трудно изменить.

Привет, я Хьюберт и я перфекционист. Мне была нужна помощь.

Принятие несовершенства

Несколько лет спустя, когда я стал генеральным директором Carlson Companies, которая владела Carlson Wagonlit Travel и другими брендами, такими как Radisson Hotels и TGI Friday’s, руководитель отдела кадров Элизабет Бастони спросила меня, не хочу ли я поработать с наставником. На самом деле, если бы вы сказали мне в то время, что коллега-руководитель пользуется услугами наставника, я бы подумал: что с этим человеком не так? какая у него или у нее проблема?

В свою защиту хочу сказать, что наставничество тогда воспринималось как работа с отстающими. Так почему я должен заниматься с наставником? Элизабет объяснила, что Маршалл Голдсмит помог успешным лидерам стать еще лучше. Список его клиентов впечатлял. Внезапно мне как будто сказали: я вижу, ты любишь играть в теннис и у тебя это хорошо получается. Хочешь научиться играть еще лучше?

Конечно, я хотел стать лучше! Так я начал работать с Маршаллом. Я научился относиться к обратной связи, как к «новым нейронным связям», и выбирать области, над которыми мне хотелось бы поработать. Это тонкое, но важное различие: я был сосредоточен не на решении проблемы, а скорее на том, чтобы решить, в чем я хочу стать лучше. Так я научился благодарить людей за обратную связь, рассказывать им, над чем я работаю, и спрашивать у них совета. Я научился общаться с ними, узнавать от них, справляюсь ли я, и спрашивать совета. Я научился принимать обратную связь, которую раньше прятал в дальний ящик.

Через опыт близкого мне человека, который боролся с депрессией, я позже обнаружил, что психологи повторяют слова отца Сэмюэля о совершенстве, уязвимости, любви и взаимоотношениях. Оказывается, перфекционизм вреден: множество исследований связывают его с депрессией, тревожностью, расстройствами пищевого поведения и даже суицидом.

Все эти годы я ожидал, что окружающие будут невероятно совершенными, игнорируя при этом свои собственные недостатки. Это серьезно ограничивает возможности взаимоотношений и, следовательно, сотрудничество, эффективную командную работу и лидерство. Работников больше вдохновляют уязвимые лидеры, чем лидеры, демонстрирующие необоснованную силу и совершенство. Это объясняется тем, что мы связаны и сближаемся через наши несовершенства. Брене Браун, которая характеризует себя как «исследовательница, рассказчица, техаска», провела последние два десятилетия, изучая уязвимость, мужество, стыд и сопереживание. Она недвусмысленно причисляет взаимосвязь к дарам несовершенства – наряду с мужеством и состраданием. Она обнаружила, что на пути к крепким взаимоотношениям стоит стыд или страх, что есть что-то, что сделает нас недостойными общения, если другие увидят и узнают это о нас. С другой стороны, люди, которые испытывали сильную любовь и привязанность, имели смелость быть несовершенными и смирились с уязвимостью. Все это научило меня тому, что не может быть крепких взаимоотношений без уязвимости и нет уязвимости без несовершенства.

Я также узнал от других бизнес-лидеров о том, как стремление к совершенству мешает, а не способствует успешной работе. Алан Малалли, бывший генеральный директор Ford, любезно поделился тем, как в самом начале реорганизации компании он поощрял своих коллег открыто признавать, где и с какими проблемами они сталкивались.

Когда Алан стал генеральным директором в 2006 году, ожидалось, что Ford потеряет 17 миллиардов долларов. Так и случилось. По его словам, у компании не было проблем с прогнозированием: у нее была проблема с производительностью, частью которой была корпоративная культура, в которой признание проблем считалось признаком слабости. Алан внедрил цветовую систему «светофор» для отчетов по ключевым сферам деятельности, которые обсуждались каждый четверг во время его совещаний по обзору бизнес-плана. Все члены руководящей команды должны были раскрасить еженедельный отчет о статусе в соответствии с целями своих команд: зеленый, когда все идет по плану; желтый, когда дела шли не по плану, но была возможность вернуться в нужное русло; и красный, когда производительность снизилась, и у команды еще не было идей, как все поправить.

Алан рассказал нам, как в первые несколько недель все было зеленым. Компания несла значительные убытки, но, судя по графикам, все шло по плану. «Знаете, мы теряем миллиарды долларов, – заметил Алан. – Есть ли что-то, что идет не так?» Марк Филдс, который впоследствии сменил Алана на посту генерального директора, первым рискнул и признал, что не все было идеально. В то время он отвечал за операции Ford в Америке, и у него была проблема с долгожданным запуском Ford Edge в Канаде: испытания выявили скрежет в подвеске, который еще не успели устранить, было принято решение отложить запуск. На следующей еженедельной встрече он охарактеризовал запуск как красный и объяснил, что они еще не придумали, как решить проблему.

По словам Алана, все присутствующие опустили глаза, в комнате повисла тишина. Но Алан начал хлопать. «Кто может помочь Марку?» – спросил он. Вдруг кто-то поднял руку: есть возможность прислать своих специалистов. Кто-то еще предложил попросить поставщиков проверить их комплектующие. Алан, сам инженер, не стал вмешиваться. Он полагался на сотрудничество со своей командой, а не на самого себя. Проблема с Ford Edge решилась быстро.

Потребовалось еще несколько еженедельных встреч, но в итоге в графиках появилось больше красного и желтого цветов. К тому времени все в команде верили, что могут открыто признавать проблемы и помогать друг другу превращать красный цвет в желтый, а затем в зеленый.

История Алана Малалли иллюстрирует еще одну проблему, связанную с поиском совершенства: ни у кого не может быть ответов на все вопросы. В здоровой рабочей среде никто не будет бояться сказать, что они чего-то не знают. Тем не менее, как бы очевидно это ни звучало, многие люди по-прежнему считают, что сказать «я не знаю» – это слабость. Я помню, как в подростковом возрасте один из друзей моих родителей, который был бизнесменом, задал мне вопрос. Я не помню вопроса, но помню, что сказал ему: «Я не знаю».

Он посмотрел на меня и сказал: «Молодой человек, я надеюсь, вы никогда не скажете этого в деловом мире, потому что это – признание слабости, а вы никогда не должны этого делать. Это ограничит ваш потенциал».

Я боролся с перфекционизмом, но даже в то время не придавал этому большого значения. Если я чего-то не знал, ну и ладно с ним! Что в этом плохого? Я всегда мог всему научиться и узнать новое. Я не причислял себя к какой-либо категории, говоря, что я не силен в математике или я не умею визуально мыслить. Я не говорил, что не могу знать. Я просто не знал. Если кто-то спросит вас о доле рынка в прошлом месяце или о чем идет речь в разделе 1502 Закона Додда-Франка, нет ничего плохого в том, чтобы сказать: «Я не знаю. Дайте мне время, чтобы поискать информацию!»

Алан Малалли помешал перфекционизму, чтобы проблемы можно было признать и решить. Генеральный директор Amazon Джефф Безос отмечает, что перфекционизм также препятствует инновациям, заставляя нас бояться потерпеть неудачу. «Я считаю, что мы – лучшее место в мире для неудач», – написал он в письме акционерам. Неудача и изобретение – неразлучные близнецы. Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, а если вы заранее знаете, что это сработает, – это не эксперимент. Большинство крупных организаций поддерживают идею изобретательства, но не желают терпеть череду неудачных экспериментов, необходимых для достижения цели».

Изучение преимуществ несовершенства коренным образом изменило бы мой подход к работе в Best Buy, а без этого реорганизация могла бы пойти не так, как раньше. Далее в этой книге мы опишем, как после успешного выхода из кризиса Best Buy приступила к реализации стратегии роста. Мы усердно работали над тем, чтобы изменить направление коллективного мышления в сторону того, что профессор психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк определяет «установкой на рост». Его идея заключается в том, что талант и способности можно развить посредством усилий и обучения. Ошибки и неудачи необходимы для обучения, но они не согласуются с перфекционизмом, который связан с «фиксированным мышлением» – представлением о том, что способности являются врожденными и фиксированными. Кэрол Дуэк отмечает, что желание выглядеть совершенным часто называют «болезнью генерального директора», поскольку от нее страдают многие лидеры. К сожалению, необходимость установить превосходство, без усилий демонстрируя совершенство, означает, что у вас мало мотивации браться за что-то сложное – и, следовательно, учиться – из страха потерпеть неудачу.

Большая часть деловой жизни движима стремлением быть «лучше» или «номером один», что является симптомом фиксированного мышления по Дуэк. Многие компании, в том числе и Best Buy, имеют систему показателей и рейтингов для измерения и поощрения результатов. Рейтинги есть везде. Цель «быть лучшим во имя Best Buy» и ей подобные – это болезнь, которая, по мнению психологов, подпитывает растущее и обреченное на провал стремление к совершенству. Проблема в том, что идея быть лучшим подразумевает, что мир – это игра с нулевым результатом. В первой десятке есть место только для десяти человек или компаний. Вы можете стать номером один, только сбив кого-то другого. А что ты будешь делать, когда станешь номером один? Идти больше некуда, кроме как вниз. Конечно, конкуренция есть, и конкуренция важна. Но соревнование с самим собой или стремление сделать завтра лучше, чем вчера, ведет нас гораздо дальше, чем навязчивое сравнение себя с другими.

Мы все работаем и руководим лучше всего, когда принимаем уязвимость, учимся на неудачах и стремимся быть лучше, а не лучшими. Ибо именно благодаря этим несовершенствам мы можем по-настоящему и глубоко наладить отношения с другими.

Стратегический прорыв

Вскоре после того, как я начал работать в Best Buy, я представил Маршалла своей команде. Я хотел продолжать работу по избавлению от перфекционизма. Я открыто изложил, в чем я хотел бы стать лучше, и обратился за помощью к команде, чтобы отслеживать свой прогресс.

Мне нужно было скорректировать еще одну черту: мою склонность лезть туда, где я не нужен. Это стало ясно в 2016 году, когда команда руководителей работала с наставником по управлению Эриком Плинером над повышением эффективности командной работы. Пока мы обсуждали, что стоит на нашем пути, кто-то сказал, что наша стратегия недостаточно ясна. Потом эта идея снова всплывала.

Я думал, что у нас есть четкая стратегия роста под названием «Building the New Blue». Все работали над этим; комиссия одобрила эту цель. Так что я был удивлен и немного раздражен. Я воспринял это на свой счет. В конце концов, моя обязанность как генерального директора заключалась в том, чтобы убедиться, что у нас есть четкая стратегия и что все ее поддерживают.

Тем не менее мне сказали, что «Renew Blue», наш план восстановления 2012 года, предшествовавший созданию «New Blue», был гораздо более четкой стратегией. На мой взгляд, «Renew Blue» на самом деле не был стратегией. Это был набор оперативных шагов, чтобы выжить и восстановиться.

Но мои коллеги увидели в этом полноценную стратегию с кристально четким посылом: меняйся или умри. По их словам, нашей нынешней стратегии не хватало ясности.

Дайте мне поработать над этим, – сказал я.

Реакция команды была быстрой: нет!

Они понимали, что проблема в том, что наша стратегия непонятна им самим. Ответ предназначался не мне, чтобы я вмешался и все прояснил. Решение состояло в создании условий, в которых все сотрудники компании могли принять участие и убедиться, что они понимают и управляют процессом, вплоть до практических повседневных последствий для их работы. Мне не нужно было отдавать всего себя на решение каждой проблемы и принимать больше решений, чем мне нужно. Но я рвался попробовать.

Одной из наших задач с Эриком Плинером было выяснить, кто и за какие решения должен нести ответственность. Мы приняли популярную модель RASCI, которая разделяет, кто должен нести ответственность (R – responsible), вести отчетность (A – accountable), оказывать поддержку (S – supporting), консультировать (C – consulted) или просто информировать (I – informed) в зависимости от ситуации – более подробно об этом говорится в третьей части.

Для меня это был прорыв – момент озарения. Когда я впервые стал генеральным директором, а компания шла ко дну, я быстро принимал множество решений. Но теперь дела шли хорошо. У нас была необыкновенная команда очень талантливых людей, которые доверяли друг другу и относились ко всем с уважением. Мне не приходилось все время принимать решения. Мне потребовалось много лет, чтобы достичь этого, но я был готов отказаться ото всех своих стремлений к совершенству. Это было освобождением как для меня, так и для организации. Потребовалась помощь двух наставников, пришлось много читать и слушать, а также годы практики сделали свое: я наконец смог претворить слова отца Сэмюэля в жизнь.

* * *

Изменение нашего взгляда на работу и взаимодействия с ней – это путь личной трансформации, путь к восприятию работы не как проклятия или рутины, не как стремления к совершенству, а как пути достижения нашей собственной цели. Все начинается с каждого человека в компании – от рядового сотрудника до генерального директора.

Только тогда мы сможем начать преобразовывать бизнес и высвобождать коллективную человеческую магию.

Вопросы для размышления

• Какие у вас причуды? Как вы о них узнали?

• Как вы воспринимаете обратную связь?

• Как вы принимаете решение работать над чем-то, в чем вы хотите стать лучше?

• Вы сообщили вашей команде о том, над чем хотите поработать?

• Какую помощь вы принимаете?