Текст книги "Человеческая магия для бизнеса: принципы эффективного лидерства"

Часть вторая
ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Возрождение бизнеса начинается с рассмотрения работы как возможности найти ответ на наши поиски смысла жизни и самореализации. Во второй части мы исследуем, почему традиционное представление о том, что основной целью бизнеса является максимизация акционерной стоимости, неверно, опасно и не соответствует сегодняшним условиям. Вопреки тому, в чем нас уверял Милтон Фридман, цель компании не в том, чтобы делать деньги, а в том, чтобы способствовать общему благу и служить всем заинтересованным сторонам. Корпорации – это не бездушное объединение сотрудников, а организации, в центре которых находятся люди, работающие вместе для достижения цели. Этот новый подход к бизнесу применим не только тогда, когда все идет хорошо, – это особенно актуально в трудные времена. Фактически именно этот подход способствовал успешному восстановлению и возрождению Best Buy.

4. Тирания акционерной стоимости

Богатство, очевидно, не то благо, к которому мы стремимся; оно просто полезно и служит чему-то другому.

Аристотель, «Никомахова этика»

В декабре 2019 года мы с детьми собирались уехать вместе на праздники, как делаем каждый год. Десятилетие подходило к концу. Моему сыну и дочери было за тридцать, они создавали собственные семьи; несколькими месяцами ранее мне исполнилось 60 лет, и я ушел с поста генерального директора Best Buy. Это был момент размышлений для всех нас.

На нас также сильно влияли новости: лесные пожары бушевали в Новом Южном Уэльсе и Виктории в Австралии, через несколько месяцев пожары охватили тропические леса бразильской Амазонии, а затем – Калифорнию. Пылали и пожары в обществе. Франция была охвачена забастовками из-за предложенной правительством пенсионной реформы после нескольких месяцев протестов, первоначально вызванных ростом цен на топливо. Массовые протесты вспыхнули в Ливане, Чили, Эквадоре, Боливии и других странах. Беспорядки из-за экономики и растущее неравенство подпитывали глобальную волну популизма, в то время как требования о дополнительных действиях в отношении изменения климата вызвали растущую волну протестов по всему миру, возглавляемую молодым поколением, сплотившимся вокруг юной шведской активистки Греты Тунберг.

За обеденным столом мои дети говорили о том, как чрезмерное потребительство и расточительство способствуют глобальному потеплению. Они отметили, что молодые специалисты обращаются к стартапам в поисках вдохновения и чувства удовлетворения на работе, потому что они разочаровались в крупных работодателях. Оба чувствовали, что правительство и бизнес-компании не выполняют полноценную работу по преодолению климатического кризиса, так как, по-видимому, не осознают срочность проблемы, которую мои дети чувствовали так остро. В каком мире они и их дети будут жить в ближайшие десятилетия?

Нам было ясно одно: наша капиталистическая система и методы ведения бизнеса больше не казались устойчивыми.

Мои дети не одиноки в убеждении, что наша экономическая система зашла в тупик. Многочисленные опросы показали, что социальное неравенство и экологический кризис подпитывают разочарование в капитализме, особенно среди молодого поколения. Конечно, капитализм привел к беспрецедентному периоду экономического развития, стимулируя выдающиеся инновации и выводя миллиарды людей из бедности. Но мы, несомненно, на грани кризиса. Фактически в январе 2020 года Марк Бениофф, генеральный директор Salesforce, заявил на ежегодном собрании Всемирного экономического форума в Давосе, где дискуссии в основном были сосредоточены на том, как бороться с изменением климата и неравенством: «Капитализм, каким мы его знали, мертв».

Нам нужно переосмыслить то, как работает наша экономическая система.

Одной из первых вещей, которые я усвоил в бизнес-школе в 1978 году, было то, что целью бизнеса является максимизация стоимости акций, и я в это верил. Мое обучение было сосредоточено на изучении методов оптимизации прибыли. На размышления о роли бизнеса в обществе время не уделялось. История, философия и этика, которые я изучал в старшей школе в первые годы обучения в колледже, исчезли из учебной программы, и я сразу же занялся двойным учетом и финансовым анализом. Я хорошо помню стратегическую игру, в которой победа полностью зависела от того, кто получил наибольшую прибыль. Я сохранил в памяти все изученные идеи, когда перешел в офис McKinsey в Нью-Йорке в начале 1990-х. Несмотря на десятилетие финансовых излишеств и банковских скандалов, эта точка зрения сохранялась. Наша цель, как стратегических консультантов, как правило, состояла в том, чтобы максимизировать стоимость акций наших клиентов.

Мы во многом обязаны проповеди Милтона Фридмана, одного из самых влиятельных экономистов двадцатого века. В статье New York Times, опубликованной в сентябре 1970 года, он утверждал, что у бизнеса есть одна и только одна «социальная» обязанность: максимизировать прибыль для акционеров. Согласно Фридману, люди, которые считают, что бизнес должен быть связан не только с прибылью, но и должен также способствовать социальным целям, таким как обеспечение занятости или предотвращение загрязнения окружающей среды, проповедуют чистый социализм. У точки зрения Милтона Фридмана есть одно очевидное преимущество: она проста. Есть только одна заинтересованная сторона – акционеры, и один важный показатель эффективности – прибыль.

Доктрина Фридмана десятилетиями оставалась бизнес-проповедью. В 1997 году на собрании руководителей крупнейших и наиболее влиятельных компаний США было опубликовано заявление, в котором говорилось: «”Круглый стол бизнеса” хотел бы подчеркнуть, что основная цель предпринимательской деятельности заключается в обеспечении экономической отдачи для ее владельцев».

Мои взгляды начали меняться, когда я еще был консультантом, и мой последующий опыт руководства несколькими компаниями только подтвердил то, что я начал чувствовать в последние дни в McKinsey. Теперь я вижу в преимуществе акционеров коренную причину проблем, о которых мы с детьми говорили за обеденным столом. Хотя зарабатывание денег, безусловно, является жизненно важным и естественным результатом хорошего руководства (что мы обсудим в главе 5), рассматривать прибыль как единственную цель бизнеса неправильно по четырем фундаментальным причинам: (1) прибыль не является хорошим показателем экономической эффективности; (2) исключительный упор на прибыли опасен; (3) будучи единственной, эта цель вызывает неприязнь у клиентов и сотрудников; (4) это нехорошо для души.

Прибыль не является хорошим показателем экономической эффективности

Прибыль не учитывает влияние бизнеса на общество. Влияние отходов или углеродного следа на окружающую среду не отражается в финансовой отчетности, хотя оно вполне реально и может быть очень болезненным. Например, компании по производству продуктов питания и напитков, использующие одноразовые пластиковые бутылки, не несут расходов, связанных с засорением океанов пластиковыми отходами. Прибыль предприятий, использующих уголь в качестве основного источника топлива, не отражает затрат, которые они несут для сохранения здоровья человека и окружающей среды.

Даже в пределах компании прибыль может быть обманчивым показателем экономической эффективности. Я понял, насколько произвольными могут быть нормы бухгалтерского учета, когда в апреле 2003 года стал заместителем финансового директора Vivendi, ответственным за финансовую отчетность и планирование.

После череды приобретений была обнаружена нехватка наличных, что привело к уходу генерального директора Жана-Мари Мессье примерно девятью месяцами ранее. В то же время аудиторы компании, в их числе Артур Андерсен, потерпели крах после скандала с Enron. Vivendi решила выпустить высокодоходные облигации в США и Европе, чтобы продлить срок погашения своего существующего долга и иметь возможность продать часть активов компании, не подвергаясь давлению наличности. Нам пришлось закрыть счета, чтобы выйти на рынок высокодоходных облигаций.

Когда я работал с новыми аудиторами компании над расшифровкой нашей финансовой отчетности, меня поразило несоответствие между заявленной прибылью и экономической реальностью. Например, в соответствии с правилами бухгалтерского учета компания-учредитель может включить 100 процентов операционных доходов предприятий, которые она контролирует, в свои собственные операционные доходы, даже если ей принадлежит лишь часть этих предприятий. С другой стороны, доход предприятий, которые она не контролирует, вообще не включается в эту строку, даже если компания-учредитель владеет значительной долей этих предприятий. Vivendi объединила прибыльные предприятия, в которых ей принадлежала меньшая доля, а именно оператора мобильной связи SFR (44 %) и Maroc Telecom (35 %). В то же время она не объединила убыточные предприятия, такие как польская телекоммуникационная компания PTC и интернет-платформа Vizzavi, хотя ей принадлежало около 50 % каждого из них. Это было совершенно законно и соответствовало правилам бухгалтерского учета, но приводило к завышению операционной прибыли Vivendi и отрыву прибыли от фактического состояния бизнеса.

Кроме того, трудно учитывать другие признаки здорового бизнеса, такие как мотивированные и квалифицированные люди – самый важный ресурс компании. Вовлеченные сотрудники были движущей силой успешного развития Best Buy и остаются главной причиной ее постоянного успеха сегодня. Однако здесь сложно найти баланс. В результате инвестиций в людей, которые решил организовать генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон еще в 2016 году и которые мы применили в Best Buy, может снизиться прибыль в краткосрочной перспективе, тогда как инвестиции в материальные активы (недвижимость или заводы) будут восполнены в течение нескольких лет.

Упор исключительно на прибыли опасен

Прибыль, как и температура пациента, является симптомом других фундаментальных обстоятельств, а не непосредственно состоянием. И сосредотачиваться только на симптоме может быть опасно. Подумайте о враче, которого благодарят просто за то, что он поддерживает температуру пациентов в пределах нормы. Может быть, он прячет градусник в холодильник всякий раз, когда у пациента поднимается температура.

Эту игру легко сфальсифицировать, и не только через бухгалтерию. Я могу максимизировать прибыль, недостаточно вкладываясь в людей и другие активы, которые приносят непосредственную пользу клиентам. Работает, но недолго. Расходы снижаются, и какое-то время цифры выглядят хорошо, в то время как долгосрочное здоровье бизнеса страдает. Именно это произошло с Best Buy в период с 2009 по 2012 год, когда компания сократила расходы на свои магазины и слишком мало инвестировала в электронную коммерцию. При этом повысились цены на товары. Какое-то время это помогало поддерживать прибыль – пока клиенты не устали бороться с веб-сайтом компании, пыльными магазинами и плохим обслуживанием, с которыми я столкнулся в попытке купить телефон. Путь к банкротству усеян такими продавцами, как Sears, и другими, больше сосредоточенными на краткосрочной прибыли, чем на инвестициях в персонал и лучшем обслуживании клиентов. Best Buy, как показано в следующих главах, иллюстрирует, что ориентация на персонал и клиентов – это то, что лежит в основе устойчивого успеха.

Непрестанное внимание к тому, чтобы просто «выбивать цифры», также душит нововведения. Исследование Стэнфордского университета показало, что инновации в технологических компаниях замедляются на 40 % после первых публичных предложений, потому что руководство становится более осторожным, когда они подвергаются рыночному давлению.

Если вы попытаетесь уложиться в определенное число, вы также рискуете упустить возможность маневрировать во время экономических спадов. Во время Мирового Экономического Кризиса 2008 года я работал в Carlson, и индустрия гостеприимства сильно пострадала. Лидеры этой отрасли, например Marriott или Starwood, продолжали инвестировать, даже если в краткосрочной перспективе это означало снижение их прибыли.

Конечно, финансовые показатели имеют большое значение. Прибыль создает пространство и время. Котирующиеся на бирже компании, которые не соответствуют ожиданиям рынка, могут быстро потерять свою стоимость. В январе 2014 года, например, цена акций Best Buy упала с 39 до 25 долларов на фоне разочаровывающих данных о продажах в праздничные дни. Мне пришлось напомнить себе, что за предыдущий год цена акций выросла с 11 до 42 долларов. Рынки реагируют быстро – и зачастую слишком остро – в краткосрочной перспективе. А в долгосрочной перспективе генеральный директор, который постоянно не показывает финансовые результаты, будет уволен, а нерентабельная компания обречена. Хотя такое давление нельзя игнорировать, оно не оправдывает недальновидность.

И они, конечно, не оправдывают правонарушения. Непрерывный поток корпоративных скандалов за последние два десятилетия, таких как ситуация с Enron, «дизельгейт» Volkswagen и скандал с Wells Fargo, являются прямым следствием чрезмерного внимания к цифрам. Кризис 2008 года стал результатом плохого поведения в больших масштабах, продемонстрировав опасность такого подхода к ведению бизнеса.

Упор только на прибыли вызывает неприязнь и у клиентов, и у работников

Потребители умны и требовательны. Как и мои дети, они возлагают большие надежды на компании. Они хотят иметь дело с организациями, которые они уважают и которым доверяют за их компетентность, этичность и вклад в развитие общества. Потребители все чаще отворачиваются от компаний, которые не соответствуют этим стандартам. Одним из вопросов, поднятых моими детьми во время нашего ужина, был вопрос о вынужденном устаревании товаров, которые они покупают, о том, как быстро технологические компании перестают поддерживать старые продукты и как часто некоторые розничные торговцы одеждой придумывают новые линии – явление, известное как «быстрая мода». Они считают эту тактику просто стратегией получения прибыли, а не выгодой ни для себя, ни для планеты.

Многие отрасли, от производства продуктов питания до моды, подвергаются давлению из-за влияния на экологию. Опасения по поводу глобального потепления формируют поведение и потребление. До того, как Covid-19 повлиял на количество авиарейсов, каждый пятый человек говорил, что меньше летает из-за заботы об окружающей среде. Движение «flight shame» распространилось за пределы Швеции[12]12
  Общественное движение, выраженное в отказе от авиаперелетов с целью сокращения выбросов углекислого газа в окружающую среду (прим. пер.).


[Закрыть]. Эти тенденции нельзя игнорировать.

Сотрудники также требуют от своих работодателей социальных и экологических изменений. Например, в сентябре 2019 года сотрудники Amazon уволились в целях оказания давления на своего работодателя, чтобы тот больше стремился к сокращению своего углеродного следа, прекратил обслуживать нефтегазовую отрасль и больше не поддерживал политиков, отрицающих изменение климата.

Даже акционеры, те самые люди, которые якобы получают наибольшую выгоду от веры в то, что единственная цель компаний – делать деньги, смотрят дальше краткосрочной прибыли и все чаще придерживаются мнения, что быть хорошим гражданином в конечном итоге полезно для бизнеса. BlackRock, крупнейшая в мире компания по управлению активами, сделала устойчивое развитие своим новым стандартом инвестирования. В своем ежегодном письме генеральным директорам за 2020 год глава BlackRock Ларри Финк объяснил, что изменение климата, в частности, создает инвестиционные риски. «Изменение климата, – писал он, – стало определяющим фактором в долгосрочных перспективах компаний […]. Мы убеждены в том, что портфели инвестиций, учитывающие аспекты устойчивости и климата, могут обеспечить инвесторам более высокую доходность с поправкой на риск». В докладе неспособность смягчить последствия изменения климата и адаптироваться к ним названа главной угрозой, с которой столкнется мир в ближайшие 10 лет.

Ожидания акционеров меняются, потому что сами инвесторы не являются бездушными существами, неспособными поднять свой взор дальше следующих квартальных результатов. Акционеры – это люди или организации, будь то институциональные инвесторы или взаимные фонды, которые следят за финансовой безопасностью других людей. В любом случае они личности. И они не одинаковые; у них, как правило, разные цели и временные рамки. Это люди, живущие на той же планете и с теми же человеческими устремлениями, что и все остальные, также беспокоящиеся о будущем. Они тоже являются потребителями и работниками.

Инвесторы отторгают приоритет акционерной стоимости не только на словах. Активы, инвестированные и управляемые с учетом экологических, социальных и управленческих критериев, выросли с 22,8 триллионов долларов США в 2016 г. до 30,7 триллионов долларов США в начале 2018 г. Кроме того, климатические соображения все чаще включаются в финансовую отчетность, влияя на инвестиционные решения. Клиенты, сотрудники и даже акционеры пересматривают ожидания.

Фокусировка на прибыли вредна для души

В начале 1999 года, когда я был президентом EDS France, я присутствовал на совещании руководства с новым генеральным директором глобальной группы в Техасе. Он представил стратегию компании. Это выступление только укрепило во мне растущее убеждение об ошибочности доктрины Фридмана. Весь подход генерального директора был сосредоточен на прибыли. Я не чувствовал себя вдохновленным. Когда он попросил оставить отзыв, я указал, что финансовые результаты не могут быть нашим единственным фокусом. В течение следующих нескольких месяцев подход нового генерального директора усилил во мне отчуждение, которое убедило меня покинуть EDS.

Если бы, когда я присоединился к Best Buy в 2012 году, я сказал всем в компании, что наша цель – удвоить нашу цену за акцию до 5 долларов, как вы думаете, что бы произошло? Ничего особого. И не без оснований. Когда мы спрашиваем сотрудников Best Buy, что ими движет, никто никогда не говорит «акционерная стоимость». Не из-за этого люди вскакивают с постели по утрам. Если мы хотим, чтобы сотрудники больше вкладывались, мы должны признать, что их души не связаны с ценой акций. Помните, работа не должна быть рутиной, это не проклятие. Это поиск смысла жизни. Максимизация прибыли не отвечает на этот вопрос и, следовательно, не может решить эпидемию разобщенности на работе, которую мы обсуждали в первой части. Это не то, что заставляет людей делать все возможное, чтобы спасти такие компании, как Best Buy.

Я ни на секунду не предлагаю забывать о прибыли. Конечно, компании должны зарабатывать деньги, иначе они не выживут. Но бывают ситуации, когда лучше сосредоточиться на практических результатах. Например, когда бизнес теряет деньги и рискует умереть, вы должны уделить первоочередное внимание остановке кровотечения. Кроме того, полезно знать, как и почему бизнес будет приносить деньги.

Но что еще полезнее, так это отказаться от одержимости практическим результатом. Истинный итог таков: хотя прибыль жизненно важна, это результат, а не цель сама по себе.

Тогда вы можете спросить, какова цель компании, если не прибыль? Правильно сформулировав ответ на этот вопрос, мы начнем заново изобретать капитализм, преобразовывать бизнес изнутри и помогать формировать наше коллективное будущее. Поступая таким образом, мы можем начать отвечать и реагировать на надежды и опасения, которые мои дети – и, возможно, ваши тоже, как и миллионы других людей – высказывают за обедом. Для меня это путешествие началось в 1993 году за другим обеденным столом, с деловой дискуссии, которая открыла мне глаза на истинное сердце бизнеса.

Вопросы для размышления

• Считаете ли вы, что единственная цель компаний – максимизация прибыли, а их главная ответственность стоит перед акционерами? Да или нет и почему?

• Вы считаете, что ожидания клиентов, сотрудников и акционеров вашей компании изменились? Если да, то изменилась ли с ними ваша компания?

5. Строительство соборов

Нет, сир, это не бунт, это революция.

Франсуа-Александр-Фредерик де ла Рошфуко-Лианкур,

французский социальный реформатор, при обращении к Людовику XVI на утро после штурма Бастилии в 1789 году

«Цель корпорации не в том, чтобы делать деньги!» – воскликнул Жан-Мари Дескарпантри, только назначенный генеральным директором Honeywell Bull. Это был 1993 год, я работал в McKinsey в Париже. Мы с коллегами пригласили Дескарпантри на ужин, чтобы обсудить, как мы можем помочь ему в его новой должности. Я принял на себя роль продавца, полностью ожидая провести вечер, выясняя его приоритеты и продавливая его.

Но вместо этого Жан-Мари решил проинформировать нас о том, что обсуждалось на собрании французских генеральных директоров, на котором он недавно присутствовал. В свойственной ему оживленной и страстной манере он делился своими взглядами на бизнес и на то, как его нужно вести.

Целью компаний было не делать деньги?

Я не донес вилку до рта. Это противоречило всему, чему я научился в бизнес-школе и в начале своей карьеры консультанта по вопросам менеджмента. Эти слова прямо противоречили основным принципам актуализации бизнеса. А как же акционеры? А Милтон Фридман?

За бифштексом и вином в комнате полной скептически настроенных консультантов Жан-Мари разъяснил, что он имел в виду. Он не предлагал нам сжигать отчеты о денежных средствах. Он говорил, что зарабатывание денег является жизненно важной необходимостью и результатом для бизнеса. Но это не конечная цель.

Эта идея казалась важной, хотя до сих пор в моей карьере идея максимизации акционерной стоимости не казалась мне особенно вдохновляющей. Предполагалось, что может быть другой, более вдохновляющий путь. Я внимательно слушал. Жан-Мари объяснил, что у компаний на самом деле есть три важные звена: люди, бизнес и финансы.

Эти три звена связаны. Превосходство в первом (развитии и самореализации сотрудников) ведет к совершенству во втором – постоянные клиенты, покупающие продукты и услуги вашей компании снова и снова. Затем это приводит к успеху в третьем звене – зарабатывании денег. Причинно-следственная связь выглядит так:

Люди → Бизнес → Финансы

Это делает прибыль следствием первых двух составляющих цепочки. Жан-Мари сказал, что между этими звеньями нет реального компромисса; лучшие компании достигают успеха одновременно во всех трех областях.

Однако эти составляющие и результат, продолжал он, не следует путать с целью. Целью компании, по его словам, является развитие и удовлетворение потребностей своих сотрудников, а также внимание, уделяемое людям вокруг них.

Энергия Жана-Мари была заразительна, его идеи глубоко затронули меня. Как консультант по менеджменту я знал, сколько сил уходит на стратегию: какие продукты и услуги предлагать; где и как позиционировать себя, чтобы быть конкурентоспособным. Мысли двигались в направлении того, чтобы сформулировать вдохновляющую цель. Тем не менее это имело для меня полный смысл. И вот наконец я вдохновился.

Этот разговор заставил меня взглянуть на бизнес в захватывающем и совершенно новом свете, поскольку я наблюдал, как Жан-Мари применял свои принципы на практике во время нашей последующей совместной работы. И, когда я ушел из консалтинга, это сформировало мой подход к работе в качестве генерального директора, начиная с EDS France и вплоть до Best Buy. В этой главе обсуждается точка зрения этих перемен, а в главах 6 и 7 более подробно рассматриваются их практические последствия.

Цель и люди

Как подчеркивалось в главе 4, нам срочно необходимо заново изобрести капитализм. Хорошая новость заключается в том, что мы можем это сделать.

В течение многих лет я разрабатывал и снова и снова проверял подход, излагающий структуру для возрождения бизнеса и капитализма. Он основан на мудрости, полученной от Жана-Мари Дескарпантри и многих других на этом пути.

Этот подход основан на гигантском переходе от прибыли к цели: я считаю, что бизнес в основном связан с целью, людьми и взаимоотношениями между людьми, а не с прибылью – по крайней мере, не в первую очередь. Компании не бездушные сущности. Это организации, состоящие из людей, которые работают вместе для достижения общей цели.

Когда эта общая цель согласуется с их личным поиском смысла жизни, это может высвободить своего рода человеческую магию, которая приводит к выдающимся результатам.

На рисунке ниже это показано следующим образом:

На самом верху благородная цель. Цель – это причина существования компании. Благородная цель – термин, заимствованный у Лизы Эрл Маклеод, – это положительное влияние, которое она стремится оказать на жизни людей, и, в более широком смысле, ее вклад в общее благо. Это общее благо является основным направлением деятельности компании и интегрировано во все аспекты деятельности компании. Бизнес преуспевает, делая добро.

Сотрудники – в центре – сплачиваются вокруг благородной цели, а клиенты с ней тесно связаны. Цель становится путеводной звездой, относительно которой формулируется стратегия, принимается и взвешивается каждое решение.

Идея личной цели как пересечения четырех элементов, представленная во второй главе, полезна при рассмотрении цели компании и ее отличия от более узких идей корпоративной филантропии или корпоративной социальной ответственности. Точно так же можно найти и причину существования компании: что нужно миру, что мы представляем из себя, будучи командой, в чем компания хороша и за что ей можно платить. Эта концепция легла в основу четырех вопросов, которые Best Buy использует при рассмотрении новых бизнес-идей:

• Соответствует ли идея цели нашей компании?

• Хороша ли идея для клиента?

• Справимся ли мы?

• И можем ли мы заработать на этом деньги?

Благородная цель стоит на вершине моей системы. Сотрудники – в центре, потому что секрет бизнеса заключается в том, чтобы замечательные люди выполняли отличную работу для клиентов для получения не менее отличных результатов. Сотрудники и работа, которую они выполняют, не могут и не должны рассматриваться просто как производственные ресурсы, как того требует экономическая теория. Никто не хочет быть ресурсом. Выполнение отличной работы начинается, когда люди чувствуют, что в рабочей среде, где они могут процветать, к ним относятся как к личностям, а не как к ресурсу.

Структура, за которую я выступаю, ставит сотрудников в центр бизнеса, создавая и поддерживая заботливые и крепкие отношения как внутри компании, так и со всеми стейкхолдерами – клиентами, поставщиками, местными сообществами и акционерами – таким образом способствуя достижению цели компании и отличных результатов для каждой заинтересованной стороны. Выполнение продуктивной работы для клиентов достигается, когда сотрудники относятся к клиентам как к людям, а не к ходячим кошелькам. Это происходит, когда сотрудники, от генерального директора до рядового служащего, искренне понимают и заботятся о том, что нужно клиентам, и как они могут наилучшим образом помочь им удовлетворить эти потребности. Именно таким образом создаются любимые бренды – бренды, которые установили сильную эмоциональную связь со своими клиентами, вызывая их преданность и доверие. Для достойного обслуживания клиентов и отличных результатов сотрудники также связываются и сотрудничают с поставщиками в качестве партнеров. Они объединяются и сотрудничают таким образом, чтобы приносить пользу обеим сторонам и обслуживать клиентов, а не принуждать поставщиков к увеличению прибыли. Для развития бизнеса также необходимы сообщества, и сотрудники из этих сообществ, которые вносят в них свой вклад и играют центральную роль в этой связи. Благородная цель также поддерживает связь компании с местными сообществами. Наконец связь между компанией и ее акционерами в основном человеческая. Акционеры – это либо отдельные лица, либо компании, которые сами являются организациями людей, служащими человеческим целям. Компании по управлению активами заботятся о финансовом благополучии людей и их выходе на пенсию.

Итак, сотрудники, преследующие благородную цель, – это сердце, а отношения – это кровь, которая течет по всей системе и заставляет ее процветать. При таком подходе все элементы связаны в тесно взаимозависимую и взаимоусиливающую систему.

Прибыль – это результат успешной стратегии и качества человеческих отношений, которые ее определяют. Но она также необходима для выполнения миссии, поскольку позволяет инвестировать в сотрудников и инновации, обеспечить рост, поддерживать сообщество и, конечно же, вознаградить инвесторов.

Таким образом, этот подход является декларацией взаимозависимости.

Я в восторге от этого подхода и лежащей в его основе философии по нескольким причинам.

Во-первых, это имеет смысл как с философской, так и с духовной точки зрения. Для меня это перекликается с мудростью некоторых наиболее важных философов и религий мира от Аристотеля до иудео-христианства и индуизма.

Во-вторых, это работает. Это не просто теория или принятие желаемого за действительное. За 25 лет я воочию увидел, как целеустремленная организация достигает отличных результатов. Я видел, как это работает в нескольких компаниях, включая Best Buy.

Надежный подход

По своей сути возрождение Best Buy основано на принятии и реализации этих принципов. Это продвинуло компанию к высотам, которые еще в 2012 году мало кто мог себе представить. С самого начала нашего преобразования наш подход заключался в том, чтобы заботиться обо всех стейкхолдерах, как подробно описано в главе 7, а наша благородная цель была центральной в нашем развитии и росте.

Как вы уже догадались, сегодня цель Best Buy не в продаже телевизоров или ноутбуков. Речь идет не о победе над Walmart или Amazon.

Тогда что же это такое и как мы к этому пришли?

В 2015 году, когда реорганизация компании была завершена, мы задумались о том, что делать дальше. Мы перестали тонуть, и, держа голову над водой, мы тратили энергию на то, чтобы понять, куда мы хотим плыть.

Во время ежеквартального собрания высшего руководства мы размышляли о том, как сформулировать нашу благородную цель. Есть много способов сформулировать цель, но какой она была у Best Buy? Что определяло компанию и какой она могла бы быть? Максимально задействовав левое полушарие, мы провели аналитическое исследование, которое показало, что, хотя технологические инновации были захватывающими, многие клиенты нуждались в помощи, чтобы понять, как эти инновации могут быть для них полезны. Пришлось нам задействовать и правое полушарие, отвечающее за творческие и эмоциональные способности. Во время одного из таких двухдневных выездных мероприятий мы провели время за ужином, делясь историями из жизни и личными целями, что помогло нам постепенно определить, что мы все вместе любим делать – одно из четырех измерений диаграммы целей, представленной в главе 2. Примерно через два года мы в конце концов пришли к формулировке целей компании, которая показалась нам правильной, формулировке, которая имела смысл для бизнеса и просто имела смысл сама по себе – точка. Это имело значение для всех нас.