Текст книги "Организационная культура. Шпаргалка"

25. Культура индивида

Любой человек, приходящий в организацию на новую работу, несет в себе свою собственную культуру, в соответствии с которой и поступает определенным образом.

При изучении культуры отдельного индивида можно выяснить, насколько воспитан человек, имеются ли у него представления о соблюдении бытового этикета.

Культура одного индивида может оказывать влияние на организационную культуру предприятия лишь в том случае, если человек обладает достаточными лидерскими качествами.

Культура индивида представляет собой освоенный человеком опыт определенной деятельности, в котором сосредоточены знания и умения, которыми человек руководствуется в процессе своей жизнедеятельности. В понятие «культура индивида» также следует включить наличие в ней духовных ценностей, которым следует человек.

Придя в организацию на должность, человек под воздействием установленных в его сознании стереотипов может не воспринимать существующую организационную культуру.

В тех случаях, когда человек не согласен с организационной культурой предприятия, он направляет свои силы на ее изменение, поэтому руководитель при приеме на работу нового сотрудника должен выяснить, сможет ли кандидат работать в условиях организационной культуры предприятия.

При решении определенных вопросов человек обращается в первую очередь к усвоенной им культуре, т. е. его действия напрямую зависят от принятых в процессе жизнедеятельности норм и ценностей. Человек старается найти ответ на вопрос, основываясь на своем опыте.

Культура индивида может развиваться под воздействием организационной культуры. Развитие культуры индивида будет происходить лишь в том случае, если индивид принимает существующую на предприятии культуру, а также строго соблюдает все нормы и ценности.

Культура индивида дополняется новыми принципами, нормами и навыками посредством общения с другими людьми. В процессе взаимодействия с другими людьми человек может приобрести новые навыки и формы выражения.

Культура индивида имеет свою, достаточно сложную структуру. Она включает в себя не только отношение человека к людям, но и отношение человека к природе, к самому себе, к знаниям, религии и т. п.

Культура обеспечивает человеку свободу действия, определяет его поведение и поступки. Одной из основных функций культуры индивида является ценностная функция, которая формирует у человека ценностные ориентации и жизненные установки, исходя из которых он либо принимает вновь познанное, либо отвергает его. Ценностная функция дает возможность каждому индивиду оценивать все новое.

Другими основными функциями культуры индивида являются: человеко-творческая, регулятивная, знаковая и функция социального опыта.

26. Модель Сате

В. Сате разработал модель организационной культуры, которая наглядно отражает, в какой степени организационная культура способна повлиять на деятельность конкретной организации.

Согласно данной модели, культура может оказывать влияние на деятельность организации путем осуществления следующих процессов:

1) установление между отдельными сотрудниками организации и другими частями организации кооперационных взаимоотношений;

2) установление в организации контроля над деятельностью подчиненных; принятие руководством любых решений;

3) выбор определенных средств коммуникации; проявление лояльности руководства по отношению к подчиненным;

4) оправдание собственного поведения;

5) принятие норм и правил установленной организационной среды.

От степени взаимодействия названных процессов будет зависеть успешность организации. Кооперативные отношения между структурными подразделениями организации не могут существовать, если используется определенная управленческая программа, так как невозможно предвидеть все возможные ситуации.

Организационная культура способна повлиять на все решения, принимаемые руководством, посредством соблюдения принятых в данной организации ценностей и правил.

Установление контроля над деятельностью сотрудников организации осуществляется для реализации разработанных программой целей. Руководитель организации может устанавливать следующие механизмы контрольной деятельности: рынок, клановость и административный контроль. Например, при установлении в организации самого простого, рыночного, контроля руководство ориентируется на цены. Если цены подвергаются изменениям, тогда эти изменения оказывают влияние на деятельность организации в целом.

При клановом контроле за основу берется вера сотрудников в установленные ценности и нормы. При развитии организации клановый механизм контроля заменяется административным контролем. В случае установления руководством этого механизма за основу берется авторитет руководителя, на которого возлагается обязанность по изданию правил и директив, направленных на достижение изменений. Выбор руководством организации определенной коммуникации зависит от содержания организационной культуры.

В данном случае организационная культура оказывает влияние на коммуникацию по двум основным направлениям:

1) доведение до сотрудников организации информации, касающейся осуществления деятельности;

2) доведение до сотрудников информации, разъясняющей нововведения.

Согласно модели Сате, в большинстве организаций руководством устанавливается принцип открытости и доступности коммуникаций.

27. Модель Питерса – Уотермана

Модель Питерса – Уотермана была разработана американцами Т. Питерсом и Р. Уотерманом с целью подтверждения существующей связи между организационной культурой и успехом, достигнутым организацией.

Согласно модели Т. Питерса и Р. Уотермана, для того чтобы достигнуть успеха и должного развития организации, необходимо установить определенные принципы и моральные ценности.

1. Верить в свои действия. Эта ценность обозначает, что решения должны быть приняты в любых случаях, даже когда нет достаточной информации. Отложенное решение будет приравниваться к его непринятию, что не приветствуется.

2. Не заниматься делом, если нет достаточного уровня знаний.

3. Введение системы поощрений сотрудников за их предприимчивость и самостоятельность. Многие организации взяли за правило делить организацию на несколько автономных частей и образований, что позволяет избежать излишней бюрократии. В такой организации отдельному сотруднику дается возможность проявить свои способности, что положительно сказывается на развитии предприятия.

4. Человек является основным источником достижения эффективной деятельности и производительности (развития предприятия). Данный принцип заключается в том, что только от сотрудников организации и их деятельности будет зависеть рост предприятия. На руководителя возлагается дополнительная обязанность по разработке программ, направленных на стимулирование работников, с целью их большей заинтересованности в выполнении своих обязанностей.

5. Руководитель должен знать, какой организацией он управляет. В данном случае руководство должно иметь представление о том, какая организационная культура установлена на предприятии, какие цели преследует предприятие.

6. Установление долговременных и устойчивых отношений с клиентом организации для достижения стабильности.

7. Установление в организации небольшого по численности штата руководящего состава. Согласно модели Т. Питерса и Р. Уотермана, в успешных организациях устанавливаются достаточно простые структуры, управлением которых занимается небольшой штат руководящих работников. Руководители среднего звена в таких организациях обычно обладают большим авторитетом. Один руководитель, обладающий ярко выраженными лидерскими качествами и потенциалом, может своими решениями и особой стратегией управления повлиять на развитие организации в целом. В такой организации устанавливается жесткий контроль над деятельностью подчиненных.

8. Введение руководством грамотного сочетания гибкой и жесткой политики, за счет чего достигается высокая организованность.

28. Модель Парсонса

Модель Парсонса была разработана американским социологом Т. Парсонсом. Эта модель направлена на определение связи между существующей в организации культурой и результатами деятельности сотрудников и организации в целом.

В основу этой модели легли исследования отдельных функций, которые существуют во всех организационных и социальных системах. Для того чтобы достигнуть успеха и развития, руководитель должен создать на своем предприятии условия, способствующие выполнению функций. К таким функциям относятся:

1) способность легко адаптироваться. Организация и сотрудники должны легко приспосабливаться к различным изменениям. Приспособление осуществляется целенаправленно. Благодаря целенаправленности организация и ее сотрудники способны ставить перед собой определенные цели и добиваться их;

2) достижение легитимности в организации;

3) интеграция в организации устанавливается посредством применения истолкования действующих норм и ценностей. Достигнуть интеграции можно лишь путем высокой образованности сотрудников, а также посредством их воспитания в процессе выполнения ими деятельности;

4) достижение поставленных целей.

Согласно модели Т. Парсонса, социализация – это процесс, в результате которого человек приобретает знания и умения, которые необходимы при выполнении им определенной работы, а также выполнении им роли. Роли определяются руководителями организации. Приобретая определенные знания и опыт, человек обобщает их, используя при этом различные средства. В результате человек собственными силами создает социальные институты, способные облегчить его жизнь. В большинстве случаев социум, созданный человеком, является упорядоченным. Выполняемые сотрудником организации определенные действия являются системой. При поступлении сотрудника на новую работу складываются четыре основные подсистемы: человек, социальная система, система организационной культуры, система личности.

Биологический организм как подсистема социального действия представляет собой совокупность человеческих потребностей, которые способны повлиять на действия людей.

Система личности как подсистема социального действия представляет собой совокупность правил человека, непосредственно связанных с потребностями.

Социальная система как подсистема социального действия представляет собой совокупность действий человека. Они определяются организационной культурой и руководящими работниками предприятия.

Совокупность подсистем составляет иерархию. Главную роль играет организационная культура.

Согласно модели Т. Парсонса, устанавливаемые в организации ценности регулируют деятельность всех членов организации.

29. Модель Квина – Рорбаха

Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха, иначе называемая конкурирующими ценностями и организационной эффективностью, была предложена названными американскими исследователями. Данная модель предназначена для выявления и разъяснения факторов, способных повлиять на организационную культуру.

Влияние факторов в рамках модели Р. Квина и Дж. Рорбаха рассматривается в следующих основных измерениях:

1) интеграция – дифференциация предполагает процесс проектирования на предприятии определенных задач и программ, направленных на достижение поставленной цели. Это измерение выявляет направленность организации на усиление контроля над деятельностью подчиненных либо на усиление гибкости проводимой на предприятии политики, т. е. в основе лежат принцип адаптации, изменения и внесения новшеств;

2) фактор внутренний – внешний фокус предполагает выявление преобладания в организации интереса сотрудников к установленным правилам внутри организации либо направленность сотрудников на укрепление положения организации во внешней среде;

3) средства и инструменты – полученные результаты и показатели выявляют существующие различия во внимании сотрудников – на процессы установления целей, а также на различия, касающиеся полученных в результате выполнения сотрудниками организации определенной работы, направленной на реализацию поставленных целей.

Согласно модели Р. Квина и Дж. Рорбаха, к модели организационной эффективности следует применять определенные основные подходы.

Подход человеческих отношений направлен на выявление степени поддержания сотрудников организации путем применения руководством программ, направленных на сплочение коллектива.

Подход открытой системы направлен на выявление складывающегося в организации состояния дифференциации и децентрализации развития сотрудников и организации, а также их способности к приспособлению к внешним изменениям путем введения программ по усилению гибкости и способности сотрудников и руководства организации приобретать и осваивать новые необходимые ресурсы.

Рационально-целевой подход направлен на выявление конкурентоспособности организации, ее повышения, достижение организацией интеграции посредством более детального планирования руководством предприятия программ, целей и задач, направленных на достижение эффективности.

Подход внутренних процессов направлен на выявление установившейся внутри организации интеграции и централизации путем рационального распределения поступающей новой информации между работниками организации, а также путем реализации программ, направленных на поддержание порядка внутри организации.

30. Модель Хофстида

Модель Хофстида была разработана исследователем Г. Хофстидом. Данная модель была разработана с целью исследования национального в организационной культуре.

При исследовании применяются пять основных критериев, подвергаемых изменениям:

1) установленная в организации дистанция власти;

2) достижение индивидуализма;

3) мужественность и женственность;

4) установление долгосрочности;

5) стремление руководства и сотрудников избегать неопределенности.

От степени изменений названных критериев будет зависеть успех развития предприятия в будущем.

Дистанция власти как критерий, подвергаемый перемене и влияющий на развитие организации, представляет собой степень неравенства, устанавливаемого между сотрудниками. В организации может устанавливаться допустимая и нормальная дистанции. Если в организации устанавливается низкая степень дистанции между сотрудниками, то в данной организации будет существовать равенство между ними. Если в организации устанавливается высокая дистанция между сотрудниками, то между ними будет определяться существенное неравенство, определенная иерархия.

Индивидуализм (коллективизм) как критерий, подвергаемый перемене и влияющий на развитие организации, представляет собой степень, в которой сотрудники организации выполняют свою деятельность отдельно от других сотрудников или совместно с ними. Если в организации определяется высокая степень индивидуализма, то сотрудник осуществляет свою деятельность в условиях свободных социальных связей и несет ответственность за результаты только своей деятельности.

Мужественность и женственность как критерий выявляет отношение сотрудников к таким человеческим качествам, как конкурентоспособность, самоуверенность, успех и т. п., которые обычно приписываются мужской половине. Женщине приписываются такие качества, как личные отношения, нежность и т. п. Исходя из данных критериев в организации распределяются роли.

Стремление избежать неопределенности характеризуется как степень, в которой сотрудники организации отдают предпочтение самым разным ситуациям – структурированным или неструктурированным. Структурированные ситуации – это ситуации, в которых ясно, как действовать. Неструктурированные – экстремальные ситуации.

Долгосрочная или краткосрочная ориентация характеризуется изменением поведения сотрудников. Если у сотрудников определяется долгосрочная ориентация, то человек при выполнении своей деятельности стремится к накоплению и сбережениям. Если определяется краткосрочная ориентация, то человек ориентируется на прошлое и выполняет свои обязательства, исходя из установленных традиций и существующего наследия.

31. Модель Дэйн и Дистефано

Модель Г. Дэйн и Дж. Дистефано иначе называется моделью определения влияния всего национального на культуру, установленную и принятую в организации.

Данная модель основывается на исследовании следующих критериев, подвергающихся переменам:

1) отношение человека к природе;

2) устанавливаемые отношения между людьми;

3) вера человека в человеческую природу;

4) ориентация человека в пространстве;

5) ориентация человека во времени;

6) ориентация человека на деятельность в организации.

Переменные имеют присущие только им вариации.

Переменная отношение человека к природе включает три вариации: полное подчинение природе, гармония с природой, господство над природой.

Переменная ориентация человека во времени включает три переменные: жить прошлым, настоящим и будущим.

Переменная вера о природе человека включает три вариации: человек изначально плохой, человек изначально нейтральный, человек изначально хороший.

Переменная ориентация на деятельность включает три вариации: при выполнении работы человеку необходимо получать удовлетворение, при выполнении работы человеку важен конечный результат, при выполнении работы человеку важен процесс.

Отношение между людьми предполагает три вариации: на основе групповых связей, на основе личных (индивидуальных) связей, на основе иерархичных связей.

Ориентация в пространстве включает в себя три вариации: человек выступает как отдельное частное лицо, человек осуществляет свою деятельность как частичка общества, человек осуществляет свою деятельность и как частичка общества, и как отдельное лицо.

Исходя из этой модели следует, что каждая из перечисленных переменных совместно с присущей ей вариацией находится в непосредственной связи с определенными вариациями, которые занимают преобладающее положение либо в организации, где функционирует человек, либо с теми вариациями, которые преобладают в общественной системе в целом.

Если человек осуществляет свою деятельность в рамках одной организации, то ценностные ориентации, согласно переменной отношение человека к природе, могут изменяться с применением особых характеристик: через систему контроля, устанавливаемую в данной организации; через стиль управления руководителя; через организационный климат, установившийся в организации.

Системе контроля присущи следующие вариационные характеристики: строгая система, основанная на подозрительности руководителя к подчиненным; умеренная система, которая основана как на подозрительности, так и на информации; гибкая система, устанавливаемая в организации на основании получаемой информации.

32. Модель Оучи

Модель Оучи была разработана исследователем У. Оучи с целью объединения двух культур в одной организации – американской и японской культур. Та организация, в которой устанавливаются сразу две разные культуры, носит название организации Z-типа. Такой принцип создания организационной культуры, по мнению У. Оучи, позволяет создать на предприятии совершенно новую, более эффективную культуру.

Развитие и успех зависят от следующих факторов:

1) какая система установлена в организации и в какой степени она совершенна;

2) уровень оценки руководством деятельности подчиненных;

3) принятие руководством и сотрудниками организации обдуманных и рациональных решений;

4) уровень ответственности работников и руководителей за совершаемые ими действия;

5) соблюдение прав сотрудника как человека, вынесение личности человека на первый план, так как именно от осуществления человеком своей деятельности и от степени этого осуществления зависит успех и развитие организации;

6) планирование сотрудниками организации своей карьеры. Для лучшего выполнения деятельности людьми при достижении ими положительных результатов, влияющих на развитие фирмы, руководитель должен поощрять сотрудников;

7) выполнение руководителем всех обязательств по отношению к своим подчиненным.

Согласно модели У. Оучи, в организации должен устанавливаться низкий уровень текучести кадров, а такая санкция, как увольнение, должна применяться лишь в исключительных случаях и только в безвыходной ситуации. Однако добиться этого довольно сложно, если в организации установлены две противоборствующие организационные культуры – японская и американская. В «японских» организациях используется система пожизненного найма работников, а в «американских» – кратковременного найма.

Оценка выполнения сотрудниками возлагаемых на них обязанностей в организации проводится путем применения количественных и качественных измерителей.

В «американских» организациях принято использовать лишь количественные измерители, в «японских» – качественные измерители, а количественные – только в исключительных случаях.

Большое значение в обеих культурах уделяется установлению контроля. В японской организационной культуре принято осуществлять контроль посредством применения разных неформальных и структурированных механизмов, в американской принято применять официальную, конкретную систему.

По модели У. Оучи, при принятии решения руководство должно ориентироваться на японский вариант, согласно которому данные решения принимаются исходя из мнений группы. Процесс принятия решения построен в порядке проведения конкурса, т. е. предпочтение отдается большинству положительных мнений.