Текст книги "Организационная культура. Шпаргалка"

9. Факторы, играющие важную роль в поддержании организационной культуры

Если организационная культура была уже сформирована, на руководство возлагается дополнительная обязанность по выработке особой стратегии управления для поддержания организационной культуры.

В большинстве случаев в функционирующих организациях поддержание организационной культуры производится службой управления персоналом, а не высшим руководством. Для поддержания организационной культуры управляющему персоналу следует знать самые основные факторы, играющие важную роль в поддержании организационной культуры.

К таким факторам относятся:

1) отбор персонала;

2) методы, способствующие наиболее быстрой адаптации персонала к новому окружению;

3) осуществление деятельности руководства.

Отбор персонала направлен на принятие в организацию новых сотрудников, которые бы вписывались в коллектив и обладали бы достаточным профессионализмом для выполнения возложенных на них обязанностей. Кроме того, новый сотрудник должен обладать способностями и желанием выполнять определенную работу. При отборе кандидатов в сотрудники организации необходимыми качествами могут обладать сразу несколько человек. В таком случае предпочтение отдается тому претенденту, который в большей степени подходит к существующей организационной культуре.

Управляющий персонал стремится нанять того работника, чья система ценностей идентична системе ценностей уже работающих сотрудников.

Во время отбора или собеседования с управляющим персоналом новый или потенциальный сотрудник получает исчерпывающую информацию об организации, ее структуре, о принятой организационной культуре. Исходя из этой информации потенциальный сотрудник решает для себя, подходит ли он к принятой организационной культуре и сможет ли он выполнять поставленные перед ним задачи. Если он не подходит для данной организации в качестве нового сотрудника, он сам отказывается от дальнейшего участия в собеседовании.

Для более успешного проведения подбора нового персонала в организациях может применяться многоступенчатая система интервью.

Деятельность руководства, как особый фактор, играющий важную роль в поддержании организационной культуры, способен оказать большое влияние на организационную культуру в целом. На управляющих организации возлагается разработка правил и норм поведения в организации. Сотрудники организации из установленных правил и норм узнают, какое именно поведение приветствуется в организации, а какое, напротив, наказуемо.

Установление правил и норм поведения относится к методам, помогающим новым работникам адаптироваться к организационному окружению. К таким методам можно отнести посвящение нового работника в принятые в организации обычаи и традиции.

10. Типы организационных обрядов

Типы организационных обрядов относятся к искусственно созданной форме культуры. Организационные обряды представляют собой признанный руководством и коллективом организации комплекс регулярно повторяющихся мероприятий, которые проводятся в заранее определенное время и по определенному поводу.

Обряды вводятся в организационную культуру руководством организации с целью сплочения коллектива, а также для корректировки поведения сотрудников. Обряды оказывают на людей большое эмоциональное и психологическое воздействие. Во время проведения обрядов сотрудник может усвоить принятые в данной организации ценности, нормы и идеалы. Сплочению коллектива способствует осуществление участниками обряда каких-либо действий, так как во время этого действа происходит эмоциональное сопереживание.

Существует несколько типов организационных обрядов.

Обряд усиления проводится с целью усиления власти руководства и регуляции поведения сотрудников. Обряд указывает на ценность правильного поведения сотрудников. Пример такого обряда – проведение конкурса или соревнования.

Обряд ухода сотрудника при его увольнении или понижении в должности осуществляется с целью подтверждения необходимости требуемого от сотрудников поведения. Обряд ухода может сократить власть и статус руководства.

Обряд продвижения производится при обучении или переподготовке сотрудника. Этот обряд направлен на обеспечение лучшего восприятия новой должности сотрудником. Обряд продвижения минимизирует существующие отличия в осуществляемых сотрудником ролях.

Обряд обновления осуществляется на собрании сотрудников о делегировании полномочий. Этот обряд проводится с целью коренной перемены стиля работы сотрудников, перемены стратегии руководства организации.

Обряд единения проводится с целью сплочения коллектива для выполнения более эффективной работы в будущем. Пример обряда единения – проведение застолий на рабочем месте, празднование дней рождения сотрудников и т. п.

Обряд разрешения конфликтов направлен на снижение напряженности в коллективе. Пример такого обряда – достижение между сотрудниками консенсуса, поиск компромисса и т. п. Некоторые управленческие решения носят характер организационных обрядов. Организационный обряд является неотъемлемой частью организационной культуры. Система обрядов носит наименование ритуалов. Такие обряды отличаются своей организованностью. Чаще всего они планируются заранее. Функцией ритуалов является укрепление или ослабление существующей структуры организации. Ритуалы отражают принятые в организации нормы и ценности. Пример положительного ритуала – проведение юбилеев.

11. «Параноидальные» организации

«Параноидальные» организации функционируют продолжительное время, так как они отличаются от иных организаций своим жестким контролем и наблюдением. Помимо наблюдения и жесткого контроля в организации вводятся строгие санкции – наказание.

Сотрудники «параноидальной» организации находятся в постоянном страхе быть наказанными и боятся подвергнуться преследованию.

Руководство такой организации применяет особую тактику, предполагающую использование рабочих для получения информации о состоянии дел в коллективе, об отношении работников к делу.

«Параноидальная» организация отличается особой организационной культурой. Формирование такой организации происходит по инициативе руководителя. Если руководитель недоверчив и боязлив, тогда он создает именно такую организацию.

Люди, работающие в подобной организации, не проявляют инициативу в плане введения каких-либо инноваций, так как боятся быть непонятыми руководством.

Работники в такой организации отвечают сами за себя и действуют сами по себе, никому не доверяя. Однако человек не может жить в постоянном напряжении и страхе, поэтому коллектив «параноидальной» организации подвержен постоянному обновлению.

При приеме на работу нового сотрудника руководитель отдает приказ своим подчиненным установить за ним слежку и докладывать о его действиях. Личное дело нового сотрудника изучается скрупулезно. Заслужить доверие у руководства в подобной организации практически невозможно, так как руководитель не доверяет никому и именно он создает напряженную атмосферу в коллективе.

Единственный способ «излечения» организации от паранойи – полное обновление коллектива, начиная с руководства. Руководство в такой организации вырабатывает определенный стиль управления, направленный на снижение риска, для чего использует особые принципы управления, которым обязаны следовать все сотрудники.

В данной организации не допускается неподчинение сотрудников руководящему составу, невыполнение поставленных задач, установление неформальных отношений между сотрудниками. В такой организации поощряются доносы сотрудников, выполнение всех поручений.

В результате такой стратегии в «параноидальной» организации устанавливается холодный, недоброжелательный климат. Все сотрудники должны подчиняться и строго следовать установленным правилам и нормам поведения, любые отклонения от правил строго наказываются.

Единое целое организации формируется лишь благодаря установлению совершенных контрольных систем, что обеспечивает продолжительность существования организации.

Любые ошибки сотрудников, даже если они совершаются в экстремальной ситуации, воспринимаются руководством как недостаток образованности. Такого сотрудника строго наказывают или увольняют.

12. «Принудительные» организации

«Принудительная» организация представляет собой организацию, в которую входят люди, не желающие становиться ее членами. Например, нахождение по приговору суда в тюремном заключении; нахождение в психиатрической больнице на лечении; необходимость отслужить в армии и т. п.

Руководство «принудительной» организации стремится достигнуть совершенства, поэтому обращает внимание на различные мелочи.

В принудительной организации руководство постоянно недовольно и ищет недостатки у своих подчиненных. Любая совершенная подчиненным ошибка, даже если она была совершена в экстремальных условиях, влечет за собой строгое наказание. В данной организации строгому наказанию также подвергается неуверенность в себе и своих силах.

«Принудительная» организация имеет иерархическую структуру. Самую верхнюю ступень занимает руководство, нижние ступени занимают мелкие руководители, на самой нижней ступени находятся подчиненные. При принятии определенного решения вышестоящие инстанции должны утвердить его.

Данная система вводится с целью недопущения ошибок. При принятии вышестоящим руководством определенного плана или правил поведения любое отклонение подвергается строгому наказанию, а в мирных целях данные правила или принятый план изменить практически невозможно.

Основным отличием «принудительной» организации от других разновидностей «патологически больных» организаций является наличие у данной организации четкой направленности.

Рассматриваемая организация не подвержена каким-либо моментальным коренным изменениям, так как руководство организации боится совершить ошибку. Если хотя бы один руководитель вновь формируемой организации настроен на достижение совершенства любыми путями, тогда организация будет приобретать характер «принудительной» организации, так как именно руководство формирует структурный климат на предприятии.

В «принудительной» организации поощряется «слепое» следование установленным нормам и правилам, исполнение всех приказов, доносы сотрудников друг на друга и т. п. В данной организации строго наказываются неподчинение, несоблюдение признанных норм, невыполнение приказов, инициатива, предложение своих идей, попытка изменить организационную культуру и т. п.

«Принудительная» организация развивается медленными темпами, ей присуща стабильность и выбор лишь одного объекта сотрудничества. Например, если организация функционирует на валютных рынках, тогда она будет выбирать лишь один стабильный рынок.

«Принудительной» организации присуще следование четко разработанному плану и скрупулезное изучение поля деятельности.

13. «Драматические» организации

«Драматические» организации предполагают осуществление работниками организации всех действий, которые приобретают характер театрального представления или инсценировки. Руководство и сотрудники драматической организации выносят на первый план драматургию как процесс, а не достижение определенных результатов. Сотрудникам данной организации присущи излишняя подвижность и повсеместное проявление инициативы.

При приеме в данную организацию нового сотрудника руководство обращает внимание на наличие у человека таких важных для данной организации качеств, как предприимчивость, гиперактивность и импульсивность. Не приветствуются такие человеческие проявления, как чувствительность и медлительность. В случае принятия руководством организации какого-либо важного решения во внимание не принимаются факты.

Руководителю «драматической» организации присущи такие черты, как самовлюбленность и высокое мнение о себе. При разработке стратегии управления персоналом руководитель старается подчеркнуть свои лучшие качества, создавая тем самым высокое мнение о себе у подчиненных.

Организация служит для руководителя своего рода сценой, на которой можно играть спектакли. Другие люди, по мнению руководителя «драматической» организации, всего лишь марионетки в его руках, которыми можно управлять.

Руководитель не разрабатывает определенной длительной стратегии развития данной организации. Кроме того, руководитель старается «поиграть» на разных сценах. Например, если организация обычно функционирует на финансовом рынке, тогда руководитель принимает решение о постоянной смене валютных рынков.

Подобная организация может первое время получать прибыль, но стабильной прибыли не будет.

Решения, принимаемые руководителем, приобретают характер идейной выдумки, которую невозможно реализовать в реальном времени.

В данной организации полностью отсутствует какая-либо системность. Контрольные механизмы или полностью отсутствуют, или недоразвиты. Ввиду отсутствия какого-либо контроля над подчиненными «драматическая» организация обречена на провал.

Подчиненные в «драматической» организации относятся друг к другу либо с полным доверием, либо с полным недоверием, граничащим с намеренным занижением заслуг и достижений.

Руководство «драматической» организации поощряет риск сотрудников, смелость, инициативность, самостоятельность, идеализацию руководителя.

«Драматической» организации также присуща постоянная смена состава подчиненных, что негативно сказывается на достижении стабильных результатов.

Новые сотрудники в краткие сроки должны обучиться той роли, которую от них требует руководитель, что может сказаться на конечном результате работы.

14. «Депрессивные» организации

«Депрессивные» организации формируются в результате выработки руководством особой стратегии в организации, которой присуща стабильность руководящего и подчиненного составов.

Стабильность данной организации выражается в избрании единственного объекта выполнения своей деятельности. Например, если организация выполняет свою деятельность на рынке, то она выбирает только один стабильный рынок и в течение продолжительного времени на нем действует. Подобная организация может развиваться медленными темпами при условии отсутствия какой-либо конкуренции, в противном случае деятельность этой организации обречена на провал.

Внутри организации вся система работы руководства и подчиненных построена на принципах бюрократизма. Руководство требует от подчиненных полного выполнения установленных правил и норм, которые формировались в течение многих лет.

Рассматриваемая организация осуществляет свою деятельность, как простой «организм», ввиду отсутствия у сотрудников инициативы и самостоятельности. Сотрудникам и руководству организации присущи пассивность в выполнении поставленных задач, консервативная установка, неуверенность в достижении успеха.

Основным правилом сотрудников и руководства является принцип: «Как-нибудь продержаться». Примером «депрессивной» организации могут служить государственные организации и предприятия «старой закалки».

Основным отличием «депрессивной» организации от других форм «патологически больных» организаций является наличие мощной бюрократической системы, складывающейся на протяжении долгих лет.

Руководитель в такой организации либо отсутствует, либо не принимает серьезных решений, способствующих росту и развитию организации.

В «депрессивной» организации среди сотрудников распространяется настроение беспомощности и пассивности.

Основной целью руководства «депрессивной» организации является сохранение своего былого статуса – статуса стабильного предприятия. Все предложения и новые решения отклоняются или не принимаются во внимание.

Еще одним важным отличием данной формы организации от других видов организаций является отсутствие какой-либо стратегии развития предприятия, управления, периодического обучения сотрудников.

При осуществлении деятельности руководство использует старые разработки и методы. Данный принцип управления применяется исходя из установившейся среди работников атмосферы апатии.

В такой организации приветствуются: полное следование старым порядкам; отсутствие инициативы; строгое исполнение бюрократических операций и т. п. В данной организации не принимаются: инициативность; гиперактивность; нарушение правил и норм и т. п.

15. «Шизоидные» организации

«Шизоидные» организации представляют собой особый тип «патологической» организации, характеризующийся наличием большой зависимости подчиненных от своих руководителей.

Руководители в такой организации ведут обособленную и отчужденную от своих подчиненных деятельность, особую политику и стратегию управления, которые держат подчиненных в страхе.

Для «шизоидной» организации характерно формирование в руководящем звене обособленной замкнутой верхушки, которая вступает во взаимодействие с подчиненными лишь через средний руководящий состав, напрямую – в очень редких случаях.

Средний руководящий состав отличается большей контактностью. Именно на них возлагается обязанность по разработке определенной руководящей политики. Политика направлена на завоевание расположения высшего руководящего звена.

Высшее руководящее звено будет довольно политикой лишь в том случае, если она направлена на реализацию личных целей и потребностей. Деятельность среднего руководящего состава направлена не на достижение роста и развития организации, а на реализацию потребностей руководящего звена.

Устанавливаемая политика в «шизоидной» организации ущемляет права подчиненных. Внутри организации устанавливается атмосфера страха и отчужденности. Между сотрудниками организации нет доверительных отношений. Процветает недоверие друг к другу, вследствие чего возникают серьезные конфликтные ситуации. Доносы сотрудников в такой организации приветствуются руководством. Полученная информация применяется в качестве весомого аргумента и единственного инструмента власти. Если средний руководящий состав и разрабатывает определенные программы, направленные именно на развитие такой организации, то они настолько минимальны, что фактического развития и роста не происходит.

Вновь сформированная «шизоидная» организация может просуществовать непродолжительное время, однако «шизоидная» атмосфера может возникнуть на любом государственном предприятии. Во всех случаях такая форма управления является губительной для любой организации.

«Шизоидная» атмосфера может возникнуть на любом из предприятий, так как в верхи руководства может быть назначен человек, имеющий направленность создать «шизоидный» тип организацию.

В «шизоидной» организации приветствуются: полное подчинение руководству; исполнение указаний; следование установленным правилам и нормам поведения; доносы на сотрудников. В данной организации не приветствуются: проявление инициативы; отклонение от установленных правил и норм поведения; неисполнение указаний. В данной организации устанавливается жесткое соперничество между руководителями среднего звена.

16. Модель воспроизводства организационной культуры

Изменения в организации могут возникать в области поведения сотрудников организации и в области организационной культуры одновременно. Сотрудники в этом случае понимают, какую пользу они приносят организации, выполняя свою деятельность, и прилагают все усилия для достижения большей результативности путем изменения своего поведения. Для поддержания уровня, достигнутого организацией, руководство должно разрабатывать программу, направленную на воспроизводство организационной культуры.

Введение руководством в организационную культуру новых правил может повлечь за собой сопротивление сотрудников. Могут возникнуть ситуации, при которых изменения в первую очередь происходят в поведении сотрудников организации, вслед за чем руководство вынуждено внести изменения в организационную культуру. Если изменение культуры следует за изменением поведения подчиненных несколько позднее либо не следует вовсе со стороны руководящего высшего звена, то среднему руководящему составу, менеджерам, следует внести свои корректировки.

При внесении изменений в организационную культуру могут использоваться два подхода:

1) разработка особой программы на достижение принятия людьми и организацией новых ценностей, норм и правил;

2) принятие на работу новых сотрудников и увольнение старого штата сотрудников.

Согласно модели воспроизводства организационной культуры, при введении руководством новых программ и при частых увольнениях сотрудников средний руководящий состав (менеджеры) должен вносить изменения в организационную культуру. Если программа руководства направлена не на формирование организационной культуры, а на ее поддержание, то все положения и принципы, принятые этой организационной культурой, должны охраняться от влияния вновь принимаемых сотрудников, так как любой вновь принятый сотрудник является носителем иной субкультуры и может внести изменения в культуру организации.

Согласно модели воспроизводства организационной культуры, перед руководством возникает дополнительная обязанность по выявлению факта изменения культуры. Изменения легко фиксируются, если они проявляются в поведении подчиненных. Полная смена содержания организационной культуры на предприятии необходима в том случае, если принятая в данной организации культура не способна повлиять на развитие организации в целом. Смена содержания организационной культуры в положительную сторону повлечет за собой повышение эффективности работоспособности сотрудников данной организации.

Такие показатели, как достижение или недостижение поставленной цели, снижение или повышение числа конфликтов между сотрудниками, отражают реакцию подчиненных на вводимые в организационную культуру изменения.