Текст книги "Организационная культура. Шпаргалка"

41. Организационное лидерство

Организационное лидерство – способность человека, обладающего лидерскими качествами, влиять на поведение и деятельность группы людей или отдельных личностей с целью реализации определенных целей.

К лидерским качествам следует отнести: инициативность, высокий уровень интеллекта, образованность, уверенность в себе и своих силах, справедливость и честность.

Организационное лидерство включает в себя процесс социального воздействия на подчиненных. От того, как будет руководить людьми лидер организации, зависит ее успех и дальнейшее развитие.

Разработка лидером особого подхода и стиля руководства позволяет корректировать деятельность подчиненных и направлять ее на достижение поставленных целей.

Подходы к типологии стилей и методов руководителя, способствующих более эффективному воздействию на группу или отдельных личностей.

1. Применение руководителем по отношению к группе лиц или отдельным личностям особых факторов. Этот подход к корректировке поведения включает в себя три стиля руководства:

1) прагматический – применение руководителем экономических факторов;

2) административный – применение руководителем правовых аспектов воздействия на подчиненных;

3) морализаторский – применение руководителем различных психологических методов, способных вызывать у подчиненных конкретное психологические состояние.

2. Воздействие на деятельность людей в зависимости от целей управленческой деятельности. Этот подход к корректировке поведения включает в себя два стиля руководства:

1) деловой – применение руководителем методов экономического, воспитательного и социального воздействия;

2) бюрократический – применение руководителем методов корректировки поведения для решения вторичных задач.

3. Воздействие на деятельность людей путем применения формальных и неформальных методов. Этот подход к корректировке поведения включает в себя три стиля руководства:

1) коллегиальный – применение руководителем критики для коррекции поведения подчиненных;

2) директивный – применение руководителем приказов и распоряжений для корректировки поведения подчиненных;

3) попустительский – применение руководителем уговоров или просьб.

4. Применение руководителем единоличных или групповых способов воздействия на подчиненных. Этот подход к корректировке поведения включает в себя два стиля руководства:

1) автократический – применение руководителем угроз, запретов, снисхождения;

2) демократический – применение руководителем товарищеского тона.

42. Организационная эффективность

Для организации, имеющей иерархическую культуру, критериями организационной эффективности признаются: предсказуемость, рентабельность и своевременность. Для достижения данной организацией эффективной деятельности от руководителя требуется установление жесткого контроля над деятельностью подчиненных, что исключает возникновение излишков или потерь.

Для организации, имеющей рыночную культуру, критериями эффективности являются: конкурентоспособность, установление стабильного получения прибыли и роста и реализация всех поставленных целей. Основным принципом, который использует руководитель для достижения эффективности, является принцип конкуренции, согласно которому конкуренция формирует основные стимулы для реализации более высоких уровней продуктивности. В случае, если в деятельности рыночной организации возникает некоторая заминка в перехвате рыночной доли или в увеличении продуктивности, организация признается неэффективной.

В организации, имеющей клановую культуру, критериями эффективности являются: достижение сотрудниками фирмы высокого уровня морали, сплоченность сотрудников организации, установление для работников достойных условий труда, высокое развитие человеческих ресурсов, введение в организации принципа бригадной работы. Руководитель клановой организации следует принципу, по которому в организацию необходимо привлекать наемных рабочих, которым разрешается принимать участие в принятии решений, для достижения поставленной цели. Данный принцип способствует установлению между работниками и руководителем доверительных отношений, что неизменно ведет к успеху предприятия.

В адхократических организациях главными критериями организационной эффективности признаются: разработка и выпуск организацией новых видов продукции, применение творческого подхода при решении возникающих проблем, занятие доминирующего положения на новых рынках. Основным принципом достижения организационной эффективности в таких организациях является принцип, по которому все новаторские идеи должны быть реализованы в жизни, что послужит основой складывания нового рынка деятельности организации, а также обязательное привлечение организацией все новых потребителей, что повысит престижность организации и обеспечит ее дальнейшее развитие. На организационную эффективность оказывает существенное влияние организационная культура предприятия.

Организационная культура влияет на организационную эффективность двумя путями:

1) культура и человеческое поведение оказывают друг на друга взаимное влияние;

2) культура оказывает влияние на эффективность реализации человеком поставленной задачи.

43. Всеобщий менеджмент качества

Всеобщий менеджмент качества предполагает введение в организацию систем менеджмента качества с целью исключения возникающих на предприятии негативных факторов, оказывающих негативное влияние на его развитие.

При введении систем всеобщего менеджмента качества в организацию происходит перестройка внутренних бизнес-процессов предприятия.

Данные процессы могут осуществляться по двум путям:

1) по пути тотального управления качеством (непрерывное совершенствование);

2) по пути радикального совершенствования (реинжиниринг).

Основным недостатком второго пути является применение специалистами сокращения персонала. Основной принцип реинжиниринга – создание организации с нуля.

Основным недостатком тотального пути управления качеством является невозможность изменить курс развития компании в условиях постоянно изменяющегося рынка, а также неконкурентоспособность предприятия. Путь тотального управления качеством предполагает направление организацией всех своих ресурсов и сил на постоянное совершенствование, без использования радикальных и моментальных перемен.

Положительным моментом развития предприятия по пути совершенствования является разработка руководителем предприятия особой методики планирования. Процесс развития по данному пути может занимать до 5 лет.

Применение пути реинжиниринга позволяет осуществлять радикальные перемены на предприятии, что способствует приобретению организацией конкурентоспособности.

При радикальном совершенствовании предприятия руководящим составом применяется радикальный уровень перемен, носящий скачкообразный характер. Проводниками перемен выступают созданные на предприятии проектные группы, используется особый подход – создание инновационных команд, которые производят коренную реконструкцию предприятия.

При использовании пути управления персоналом руководство использует подход, предполагающий формирование команд и решение вопросов путем достижения согласия. Уровень перемен в данном случае постепенный, целью является исправление существующих в организации ошибок, длительность создания организации – долгосрочная.

При всеобщем управлении качеством величина перемен внутренних процессов осуществляется малыми шагами и охватывает все процессы реформируемой организации.

При радикальном совершенствовании процессы, которые должны быть исправлены, меняются кардинально.

При всеобщем управлении качеством происходящие улучшения влияют на организацию в целом, они постоянно нарастают, а при радикальном совершенствовании влияние улучшений носит скачкообразный характер.

44. Типы управления человеческими ресурсами

Для социального управления в организации руководитель использует властные полномочия.

Власть является инструментом социального управления, и от того, какой тип управления будет избран руководителем, будет зависеть успешность и развитие организации в целом.

Власть используется для реализации поставленных целей, для корректировки поведения подчиненных. Власть включает в себя право командовать, принимать решения и расходовать имеющиеся ресурсы.

Существует три основных типа управления человеческими ресурсами:

1) линейная власть;

2) штатная власть;

3) функциональная власть.

Линейная власть включает в себя возможность принимать решения и отдавать подчиненным распоряжения, непосредственно связанные с достижением цели. Делегирование линейной власти обеспечивает установление в организации иерархии, формирование команд.

Штатная власть, посредством которой осуществляется управление человеческими ресурсами в организации, предполагает наделение полномочиями лишь некоторых структурных единиц, которые призваны осуществлять управление штатными подразделениями. Такие структурные единицы обычно располагаются вне организации. Например, на предприятии существует производственный отдел, а отдел по продажам будет выступать в качестве структурной единицы организации.

Функциональная власть дает дополнительные права руководителю по реализации особых целей и задач. Например, руководитель осуществляет контрольную функцию вне зоны своей организации. Руководитель может издавать особые директивы подчиненным для обеспечения реализации поставленной цели.

Большое значение имеет делегирование полномочий.

Делегирование – процесс, в результате которого руководящие работники передают задания и власть подчиненным. Подчиненные, принявшие на себя полномочия, одновременно принимают на себя ответственность за выполнение той или иной деятельности.

При управлении человеческими ресурсами делегирование особенно важно по следующим причинам:

1) этот процесс способствует расширению компетентности руководителя;

2) делегирование позволяет быстрее обучить новый руководящий персонал;

3) делегирование позволяет применять на практике знания и опыт подчиненных;

4) делегирование способствует внедрению в деятельность руководителей специализации исходя из имеющихся у них специальных знаний.

В организационном и управленческом процессе, наряду с делегированием полномочий, существует процесс координации, представляющий собой объединение людей в одно целое для обеспечения реализации поставленной цели.

45. Изменение культуры во времени

В процессе деятельности организации установленная в ней культура подвергается различным изменениям под влиянием как внешних факторов, так и деятельности людей.

Культура организации подвергается изменениям в результате развития предприятия.

На первом этапе формирования организации культура не имеет определенной формальной структуры. На данном этапе происходит лишь становление культуры. При установлении руководителем организации в процессе деятельности различных правил, норм и ценностей, которым должны следовать сотрудники, организация приобретает клановую культуру.

Клановая культура сплачивает всех сотрудников организации, обеспечивая тем самым ее дальнейшее развитие. Подобная культура отличается тем, что среди сотрудников преобладает чувство коллективизма, семьи и сплоченности, что формирует в организации благоприятную атмосферу для выполнения поставленных перед сотрудниками задач.

В организации кланового типа между сотрудниками нет жесткой конкуренции за влияние, наоборот, все взаимоотношения между ними основаны на дружбе и уважении. В процессе дальнейшего становления и развития в организации кланового типа неизменно назревает кризис, что подталкивает руководство установить жесткую систему контроля над деятельностью подчиненных, так как любая крупная организация требует контролировать расширяющиеся сферы ответственности подчиненных.

Для установления жесткого контроля руководитель организации разрабатывает особые процедуры, без которых невозможно осуществлять контроль. В процессе дальнейшего развития организации культура также претерпевает изменения и приобретает иерархический характер.

При иерархической культуре между сотрудниками теряются дружеские взаимоотношения и возникает жесткая конкуренция. Вследствие конкуренции и распространяемого в организации недоверия снижается удовлетворенность людей условиями труда. Вследствие развития иерархической культуры происходит становление рыночной культуры.

При рыночной культуре все силы и средства направляются на удовлетворение потребителя, т. е. устанавливаются связи с внешним окружением. Атмосфера на предприятии, а также взаимоотношения между сотрудниками строятся на принципе «руководитель – подчиненный», что негативно сказывается на деятельности сотрудников, однако при установлении жесткого контроля помогает руководству корректировать поведение сотрудников.

Достигнув подходящей организационной культуры на предприятии, руководитель должен разработать особую программу, предполагающую ее поддержание. Для достижения эффективной деятельности организационная культура должна совпадать со стилем управления, который использует руководитель.

46. Изменение культуры в зрелой организации

Изменение культуры в зрелой организации осуществляется руководителем организации преимущественно в переходные периоды.

Переходный период организации устанавливается в период от ее создания к ее развитию, а также в период от ее высшей степени развития к ее упадку.

Изменить организационную культуру в зрелой организации сложнее, чем в организации, находящейся на стадии развития, так как в малой организации взаимодействие руководителей и подчиненных более тесное и доверительное, чем во взрослой организации. При более доверительных отношениях между сотрудниками и руководством предприятия происходит быстрое распространение новых ценностей.

Управление организационной культурой, а также программы по изменению организационной культуры в крупной организации осуществляются следующими структурными подразделениями:

1) руководством предприятия или финансовым директором;

2) заместителем руководителя, осуществляющего непосредственное руководство подчиненными.

Данные подразделения выступают в качестве основного субъекта управления возникающих в организации конфликтов, объектами управления которых являются сотрудники предприятия.

В программу изменения культуры руководство предприятия включает обучение персонала и повышение квалификации рабочих.

Подчиненные в организации должны иметь достаточно высокий уровень профессиональной подготовки для выполнения поставленных задач. При изменении культуры организации изменению подлежат ранее принятые руководством методические и нормативные материалы, касающиеся организации труда работников, что предполагает изменение условий труда сотрудников.

Большое внимание уделяется разработке новых правил внутреннего распорядка, а также разработке методов воздействия на подчиненных. Необходимо использовать административные, экономические, а также социально-психологические методы, которые будут более эффективно влиять на деятельность подчиненных.

Перед началом процесса изменения организационной культуры руководитель организации собирает необходимые данные путем применения методов анкетирования либо тестирования с целью выяснения состояния организационной культуры предприятия.

Выявив все особенности существующей организационной культуры, специалист разрабатывает программу по ее корректировке либо по ее коренному изменению. Изменение организационной культуры может сопровождаться увольнением некоторых сотрудников.

Изменение культуры в зрелой организации может быть направлено на сплочение коллектива для повышения эффективности производства.

При осуществлении изменения организационной культуры в зрелой организации необходимо ограничить влияние субкультур, оказывающих сопротивление вводимым изменениям.

47. Анализ внутренней среды организации

После проведения специалистами исследования внешней среды возникает необходимость проведения анализа внутренних переменных, которые оказывают существенное влияние на развитие организации в целом.

Необходимость проведения анализа внутренней среды обусловлена тем, что руководитель должен знать все сильные и слабые стороны организации, иметь представление о профессионализме работников.

При осуществлении исследования внутренней среды организации руководителем предприятия могут быть выявлены определенные ресурсы либо исключительные навыки работников, которые именуются «ключевыми компетенциями организации».

Ключевые компетенции организации представляют собой основные, формирующие стоимость навыки, способные определять организующую конкурентоспособность.

Те виды деятельности, которые организация осуществляет хорошо, будут отнесены к сильным сторонам организации, а те, которые организацией не выполняются либо выполняются неудовлетворительно, – к ее слабым сторонам.

У любой сформированной или функционирующей организации есть слабые и сильные стороны.

Организация, которая преуспевает и развивается в полной мере, имеет большое количество положительных сторон.

Организация, которая не имеет должного развития или выполняет свою деятельность неэффективно, имеет больше слабых сторон, мешающих ее полноценному развитию.

Если организация успешна, ее руководителю следует сосредоточить свои усилия на укреплении слабых сторон и усилении контроля над факторами риска.

Если же организация развивается неэффективно, руководителю следует выявить и устранить все слабые стороны организации, а также сосредоточить все усилия на поддержании сильных сторон.

Чаще всего в успешно развивающейся организации могут возникать следующие слабые стороны: финансовые трудности, старение ресурсов и т. п. Перед руководителем успешной организации возникает необходимость по выявлению существующих слабых сторон. При выявлении всех негативных факторов руководитель должен собрать об этих факторах более полную информацию, проанализировать ее и предпринять попытки по их устранению. Сбор информации о негативных сторонах организации следует производить из различных источников: из личного опыта руководителя, от работников организации, из бухгалтерских и статистических отчетов и т. п.

В качестве самых эффективных источников применяется бухгалтерская и статистическая отчетности. С целью практического применения статистических источников руководителю, производящему их анализ, необходимо уметь их сравнивать.

48. Методы оценки среды организации

Руководством организации в обязательном порядке должен осуществляться анализ внутренней среды организации, который направлен на выявление ее слабых и сильных сторон.

Одним из самых эффективных методов оценки организационной среды считается метод, который был предложен исследователем А. Х. Месконом.

Названный метод предполагает получение ответов на следующие вопросы:

1) если есть информация о факторах внешней среды, влияющих на организацию, то каковы они (необходимо назвать хотя бы пять из них);

2) какой из названных пяти факторов является самым негативным;

3) какие пять факторов существуют у конкурентов;

4) если есть разработанная стратегия организации, то какие пять факторов могли быть наиболее важными для реализации цели;

5) какие пять внешних факторов могли бы положительно повлиять на развитие организации.

Для получения ответа на приведенные выше вопросы руководитель организации должен собрать более полную информацию об информационной среде и дать прогнозную оценку состояния организации.

С целью осуществления анализа организационной среды исследователем может быть применен метод составления профиля организационной среды. Названный метод используется для составления профиля отдельных факторов прямого и косвенного воздействий на организацию, а также факторов внутренней среды организации. Составление профиля организационной среды применяется для оценки относительной значимости определенных факторов, выявления степени их влияния. Метод составления профиля организационной среды предполагает составление таблицы. Таблица имеет пять горизонтальных столбцов:

1) фактор, оказывающий определенное влияние на среду организации;

2) важность данного фактора для отрасли (А);

3) влияние фактора на организационную среду (В);

4) направленность влияния фактора (С);

5) степень важности D = А×В×С.

В данную таблицу исследователем заносятся конкретные значения факторов среды.

Каждому отдельному фактору дается оценка:

1) его важности по шкале: «3» – сильное значение; «2» – умеренное значение; «1» – слабое значение;

2) влияния данного фактора на организацию по шкале: «3» – сильно; «2» – умеренно; «1» – слабо; «0» – влияние не оказывается;

3) направления влияния по шкале: «+1» – позитивная; «1» – негативная.

Полученные значения умножаются. В результате умножения получается интегральная оценка, которая отражает степень важности факторов для организации.

Полученная интегральная оценка используется руководством организации для определения факторов риска.