Текст книги "Организационная культура. Шпаргалка"

49. Вычерчивание профиля организационной культуры

Вычерчивание профиля организационной культуры производится после заполнения предлагаемой анкеты. Анкета предполагает наличие четырех колонок, именуемых A, B, C, D.

Полученные результаты (ответы) в колонке А подвергаются суммированию, вслед за чем полученная сумма делится на 6.

Полученный результат будет считаться средним значением оценки по альтернативе А.

Далее исследователь должен суммировать полученные ответы в колонке B, вслед за чем полученная сумма делится на 6.

Полученный результат будет считаться средним значением оценки по альтернативе В.

На третьем этапе исследователю необходимо суммировать полученные ответы в колонке С, вслед за чем полученная сумма делится на 6.

Полученное число является средним значением оценки по альтернативе С.

Далее исследователю следует суммировать полученные ответы в колонке D, вслед за чем полученная сумма делится на 6.

Полученное число является средним значением оценки по альтернативе D.

На конечном этапе исследователем осуществляется обработка колонки «предпочтительно», вслед за чем осуществляется непосредственное вычерчивание профиля организационной культуры предприятия.

Вычерчивание профиля организационной культуры является вторым этапом диагностики организационной культуры. Вычерчивание профиля осуществляется специалистом или руководителем предприятия. С целью вычерчивания профиля берется профиль организационной культуры, который был определен на первом этапе диагностики организационной культуры. Далее специалисту необходимо зафиксировать среднее значение данной оценки по отношению к каждой альтернативе. Данная оценка фиксируется в форму диаграммы.

Форма диаграммы, в свою очередь, носит наименование организационного профиля. Затем специалист должен провести линию через точки, которые были отмечены в каждом квадрате формы. В результате полученного соединения получится определенная геометрическая фигура – многоугольник или четырехугольник. Данное действие следует повторить по каждому интересующему вопросу. В результате будет выявлено несколько диаграмм организационного профиля. На данные профили следует нанести оценки, фиксируемые из выбранного организационного профиля из колонки «предпочтительно». В данном случае необходимо выявить существующие различия между желаемым состоянием организационной культуры и реальным состоянием организационной культуры на определенный момент.

Вычерчивание профиля организационной культуры было впервые предложено исследователями К. Камероном и Р. Куинном.

В своих исследованиях они разработали четыре основных профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая.

50. Матрица оценки культурного риска

Матрица оценки культурного риска применяется организациями с целью выявления соответствия принятой стратегии уже сформированной организационной культуре. С этой целью руководитель или специалист организации раскладывает принятую стратегию на составляющие – задачи и стратегические действия.

Названные задачи изучаются специалистами с двух сторон:

1) следует ли применять данную задачу для достижения успеха выбранной стратегии;

2) совместимы ли поставленные задачи с организационной культурой предприятия.

Матрица оценки культурного риска была впервые предложена исследователями Г. Шварцем и С. Девисом. Две названные задачи, с точки зрения этих исследователей, выявляют степень существующего риска в условиях созданной на предприятии организационной культуры. Для построения матрицы оценки культурного риска необходимо осуществить позиционирование всех задач, которые входят в разработанную стратегию на поле матрицы. Позиционирование должно осуществляться специалистом, имеющим большой профессиональный опыт и интуицию. Данное действие способствует поиску решения вопроса в случае выявления несовпадения организационной культуры с выбранной руководством стратегией. Поле матрицы строится прямоугольником, который делится на три столбца по горизонтали и вертикали. В случае выявления несовместимости избранной стратегии с организационной культурой предприятия руководитель применяет один из четырех основных подходов решения данной проблемы.

Первый подход предполагает игнорирование организационной культуры предприятия, которая препятствует эффективной реализации стратегии.

Второй подход предполагает внесение корректировки в разработанную стратегию организации к существующей организационной культуре. Данный подход по устранению несоответствия между организационной культурой и выбранной стратегией осуществляется на основе признания существующих препятствий, которые формируются организационной культурой и непосредственно влияют на успешную реализацию стратегии. Специалист, осуществляющий корректировку и подстраивание под существующую культуру предприятия, не вносит существенных изменений в стратегию, он разрабатывает план, т. е. как, не меняя ее, обойти препятствия, создаваемые организационной культурой.

Третий подход заключается в том, что специалист делает попытки изменить саму организационную культуру. В данном случае он разрабатывает программу изменения культуры под выбранную стратегию.

Четвертый подход предполагает коренное изменение выбранной стратегии. В данном случае стратегия изменяется таким образом, чтобы она подходила под существующую организационную культуру.

51. Форма для самооценки персонала

Для повышения результативности осуществляемой деятельности каждый сотрудник организации должен проводить самооценку по принятой руководством форме.

Самооценка – это процесс, при котором каждый отдельный человек осуществляет оценку качеств по определенным показателям.

В зависимости от типа руководства, стиля управления и формы организации руководителями могут устанавливаться самые разнообразные формы самооценки, содержащие в своей основе группу характеристик. К таким характеристикам относятся: результативность деятельности, наличие способности работника к самокритике, наличие у работника необходимых навыков и т. п.

Самооценка по определенной форме является обязательной ступенью, которую следует пройти потенциальному работнику при приеме на работу. Самооценка персонала по конкретной форме осуществляется также в процессе выполнения сотрудниками своих трудовых обязанностей.

Руководство учитывает самооценку персонала при принятии важных решений.

Наличие у сотрудника высокой самооценки способствует его дальнейшему продвижению в должности и наоборот. Поэтому для сотрудника организации точная самооценка играет достаточно важную роль.

Типичной ошибкой сотрудников при осуществлении самооценки является ее завышение. Завышению самооценки сотрудника организации могут способствовать такие факторы, как убежденность сотрудника в слишком низкой оплате его труда, невосприимчивость к объективной критике руководства и т. д.

Для осуществления сотрудниками более точной самооценки руководство организации обеспечивает среднему руководящему составу анонимную обратную связь от коллег сотрудника, т. е. оценку данному индивиду помимо него самого дают и его коллеги. Для получения более точной самооценки руководство организации может проводить тренинги, позволяя сотрудникам сравнивать свои навыки и способности с навыками и способностями своих коллег.

Положительными моментами использования самооценки по форме являются:

1) получение руководителем большей информации о деятельности подчиненных;

2) увеличение коммуникаций при осуществлении собственной самооценки;

3) выявление различий между мнением коллег, оценивающих работника, и самооценкой.

Негативными моментами использования самооценки по форме являются:

1) самооценка может быть учтена руководством как итоговая и включена в личное дело сотрудника;

2) у сотрудников может возникнуть убеждение в том, что их личностные качества и роль в организации подвергаются сомнению;

3) сотрудник может намеренно завышать самооценку.

52. Форма рейтинговой самооценки управленческого поведения

Самооценка управленческого поведения проводится руководителями организации по специально разработанной форме, в которую могут быть включены самые разные вопросы, выявляющие компетентность руководителя как управленца.

При проведении самооценки управленческого поведения используется анкетирование. Форма рейтинговой самооценки управленческого поведения составляется специалистами в зависимости от специфики организации. Ее заполнение обязательно для разработки мероприятий, направленных на устранение из трудовой деятельности конфликтных ситуаций.

В большинстве случаев конфликтные ситуации возникают в результате неправильного поведения руководителя организации, нарушающего установленные на предприятии нормы организационной культуры.

Форма рейтинговой самооценки управленческого поведения направлена также на выявление способности руководящего работника взаимодействовать с подчиненными в различных условиях, в том числе и в конфликтных ситуациях.

Рейтинговой самооценке подвергается готовность руководителя организации принимать рациональные и адекватные решения в условиях уже возникшей конфликтной ситуации.

При заполнении формы рейтинговой самооценки руководящий работник отвечает на вопросы в письменной форме. Анкетирование помогает получить ответы на следующие вопросы: какова связь компетенции руководящего работника с агрессивным поведением; какие приемы руководитель использует для разрешения конфликтной ситуации; какая реакция, с точки зрения руководителя, последует за реализацией им решения; в какой степени повлияет решение руководителя на организационную деятельность и т. п.

Форма рейтинговой самооценки может также включать вопросы, непосредственно связанные с компетенцией руководителя в определенной ситуации, например – о поведении руководящего работника в конфликтной ситуации.

В процессе самооценки управленческого поведения выявляются лишь те характеристики руководителя, которые связаны с особенностями организации его деятельности. В данном случае характеристике подвергаются мотивация и ценностные установки руководителя, такие как наличие тревожности, степень агрессивности, наличие профессионального опыта действовать в определенной ситуации и т. п.

При самооценке управленческого поведения выявляется способность руководителя действовать в самых различных ситуациях, обосновывая при этом свои действия.

Полученная форма рейтинговой самооценки управленческого поведения может быть опубликована руководством организации, но только с разрешения тестируемого работника. Эта мера вводится с целью исключения намеренного завышения самооценки.

53. Форма рейтинговой самооценки эффективности управленческих навыков

Форма рейтинговой самооценки управленческих навыков используется для выявления у работников предприятия управленческих навыков.

Управленческие навыки руководящего работника могут оказать существенное влияние на развитие как организационной культуры предприятия, так и на развитие организации в целом.

Форма рейтинговой самооценки управленческих навыков разрабатывается исходя из специфики организации. На основе полученных результатов рейтинговой самооценки управленческих навыков сотрудников руководство предприятия принимает решения, касающиеся назначения работника на руководящую должность в организации, а также проверяет наличие управленческих навыков у руководящего звена предприятия.

Форма рейтинговой самооценки управленческих навыков сотрудников организации заполняется письменно и собственноручно сотрудником. Управленческие навыки руководителя включают в себя наличие у сотрудника способности организовать деятельность подчиненных таким образом, чтобы было возможно совместными усилиями реализовать поставленные цели.

По результатам проведения рейтинговой самооценки управленческих навыков у сотрудника, осуществляющего управленческую деятельность, можно выявить, каким образом он решает конфликтные ситуации, проблемы, связанные с производством; каким образом он осуществляет планирование, т. е. составляет программы действий подчиненных для эффективного достижения цели; какими нормативными актами он мотивирует в различных ситуациях; имеет ли он способность налаживать благоприятную атмосферу в коллективе; какие меры он принимает при возникновении между сотрудниками конфликтной ситуации.

Основной проблемой при проведении самооценки управленческих навыков является завышение сотрудником самооценки либо ее намеренное занижение. При заниженной самооценке руководитель предприятия часто бывает несправедлив к подчиненным, отрицательно оценивает их деятельность, применяет автократический стиль руководства и т. п. При заниженной самооценке руководитель, как правило, ведет отчужденную деятельность, он высокомерен, что мешает установлению в коллективе нормальной атмосферы.

При выявлении в процессе проведения рейтинговой самооценки руководящего персонала негативных черт и результатов проверяемый работник может осуществить самостоятельную корректировку методов своего управления, что обеспечит приобретение сотрудником способности рационально применять методы воздействия на подчиненных с целью достижения поставленной цели.

Самокорректировка должна осуществляться руководящим работником по собственному желанию, иначе она не принесет должного результата.

54. Решающее значение профессионализма менеджмента

Менеджмент учит людей управлять другими людьми, корректировать их поведение для реализации поставленных целей и задач.

Без умения управлять подчиненными развитие организации невозможно.

Основной потенциал функционирующей организации заключен в ее руководителе. Какие бы ни предлагались идеи, программы и новые технологии, без умелого управления и без умелой организации процесса добиться желаемого результата практически невозможно. Именно поэтому в каждой организации должны работать настоящие профессионалы, обладающие знанием необходимых основ менеджмента. Настоящего профессионала и компетентного сотрудника в настоящее время найти достаточно трудно.

На современном этапе менеджмент приобрел большую популярность, так как на смену былой административно-командной системе пришли новые рыночные механизмы управления. В новых условиях роль управляющих структур возросла в значительной степени.

Менеджмент – это искусство управлять людьми. Менеджмент способен продемонстрировать профессионализм сотрудника организации. Чем лучше сотрудник освоит менеджмент, тем более профессионально он будет осуществлять свою деятельность.

Освоение менеджмента требует от человека особых способностей, таланта, психологических качеств, терпения и целеустремленности. Знание менеджмента позволяет руководителю организации и сотруднику, наделенному полномочиями руководить, понять подчиненных, создать в организации благоприятную обстановку, способствующую более эффективному выполнению поставленной задачи.

При освоении менеджмента руководитель должен осуществлять систематическую разработку и дальнейшую проверку теорий, основанных на исследовании поведения.

Усвоив основы менеджмента, необходимо постоянно осуществлять периодическую переподготовку для повышения уровня профессионализма.

Каждая организация или предприятие имеют свою внутреннюю иерархию, вертикальный срез, который определяет отношения руководящих органов и подчиненных, т. е. степень соблюдения подчиненными установленных правил.

Горизонтальный срез отражает установленную руководящим составом систему требований.

В иерархии имеются следующие уровни персонала менеджмента:

1) менеджеры высшего и среднего уровня;

2) менеджеры первого звена;

3) неуправленческие служащие.

Менеджеры осуществляют управление человеческим фактором и материальными ресурсами. От степени образованности и профессионализма менеджера зависит исполнительность персонала и реализация поставленных задач и проектов.

55. Программа по выявлению у сотрудников основных управленческих навыков

В организациях руководитель или специалист проводит специальную программу (тренинг) между сотрудниками для выявления у них управленческих навыков с целью повышения организационной культуры предприятия и выявления необходимости проведения корректировки организационной культуры.

После проведения тренингов руководитель может более грамотно планировать работу подчиненных, корректировать их деятельность, устанавливать контроль над сотрудниками.

В процессе проводимого тренинга сотрудники организации обучаются специфике управленческой деятельности и использованию методов управления на практике. Тренинги также учат сотрудников грамотно применять инструменты планирования, мотивации и делегирования полномочий. Работник, прошедший тренинг, может выявить у себя черты негативного влияния на организационную культуру предприятия, на развитие организации в целом, провести самоанализ и самокорректировку.

Тренинг по выявлению у сотрудников управленческих навыков направлен на обработку руководителями предприятия уже имеющихся у них навыков управления.

В результате проведения тренинга руководитель предприятия может реализовать следующие цели:

1) осознать все особенности управленческой позиции;

2) систематизировать осуществляемую сотрудниками деятельность в плане управленческих функций;

3) отработать имеющиеся управленческие навыки взаимодействия на своих подчиненных;

4) отработать уже существующие навыки действия в возникающей критической или конфликтной ситуации.

Тренинг позволяет продиагностировать стиль управления, который использует руководитель на практике, исследовать применяемую им управленческую позицию, выявить используемые руководителем функции управления.

В процессе тренинга руководитель организации и руководящие работники среднего звена исследуют основные и эффективные методы работы с мотивацией подчиненных, изучают основные принципы делегирования подчиненными, что положительно сказывается на осуществлении ими своей деятельности.

Особое внимание уделяется изучению видов и психологии ответственности, способам ведения руководителями совещания, исследованию основных правил делегирования, изучению типов взаимодействия с подчиненными, в зависимости от той задачи, которую необходимо решить.

В результате тренинга руководитель организации сможет без труда выявить свою управленческую позицию по отношению к подчиненным и при необходимости скорректировать ее, сможет отработать основные результативные навыки общения с подчиненными, а также научится выбирать и применять методы воздействия на подчиненных.

56. Оценка персонала организации по методу «360 градусов»

Оценка персонала организации по методу «360 градусов» осуществляется руководителем организации с целью определения соответствия сотрудника занимаемой должности и в случаях решения о перспективах карьерного роста сотрудника. Метод «360 градусов» позволяет также определить способы повышения эффективности выполнения сотрудником задачи.

Метод «360 градусов» выявляет особенности поведения сотрудника организации в различных ситуациях. По поведению человека руководитель организации может судить о приобретенных человеком качествах и навыках, а также о его профессионализме. Руководитель может получить информацию о сотруднике от людей, которые взаимодействуют с ним на работе (коллеги, непосредственный руководитель). Информация также может поступать от клиентов фирмы.

Метод «360 градусов» допускает получение от работника фирмы информации о его соответствии занимаемой должности, обо всех профессиональных качествах.

Полученная от сотрудника информация используется специалистом с целью выявления необходимости корректировки самооценки и для составления программы по индивидуальному развитию.

Среди задач, которые решаются при использовании метода «360 градусов», следует выделить:

1) задачи, связанные с профессиональным развитием работника;

2) задачи, возникающие при формировании кадрового резерва;

3) задачи, преследуемые с целью выявления необходимости обучить или переобучить сотрудника и т. п.

При осуществлении метода «360 градусов» специалистами используется анкета, имеющая шкалу для оценки сотрудника. В большинстве случаев шкала имеет пять значений: «1» – плохо; «2» – неудовлетворительно; «3» – удовлетворительно; «4» – хорошо; «5» – отлично.

При построении метода «360 градусов» используются специальные критерии. Полученные результаты подвергаются сравнению с уже существующими критериями. Устанавливаются различные критерии.

Анкетные результаты переводятся исследователями в цифровые данные, т. е. в статистику. Так, в результате проведения метода «360 градусов» можно получить достоверную информацию, имеющую количественную и качественную характеристики.

При использовании качественной информации специалист может выявить, каким образом проявляет себя сотрудник при выполнении определенной работы.

Количественная информация позволяет сравнить профессионализм и навыки двух или более работников между собой.

Перед анкетированием исследователю необходимо создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, а также составить описание поведенческих индикаторов.