Текст книги "Организационная культура. Шпаргалка"

17. Изменение организационной культуры

Изменение организационной культуры происходит с течением времени под воздействием самых различных факторов.

Организационная культура может изменяться из-за влияния определенных внешних факторов и по желанию руководства организации.

Изменения требуют от руководителя значительной организации, так как данный процесс является довольно сложным и длительным.

Изменение организационной культуры – это процесс, за время осуществления которого могут произойти самые разнообразные преобразования. Следствием коренного изменения организационной культуры может быть смена поведения сотрудников организации. Изменение поведения сотрудников обычно не входит в планы руководства, производящего намеренное и осознанное изменение организационной культуры. При изменении организационной культуры руководству следует учитывать, что люди могут сопротивляться этому процессу.

Существуют следующие методы изменения организационной культуры:

1) изменение принципов стимулирования сотрудников;

2) изменение принципов кадровой стратегии;

3) изменение обрядов;

4) изменение существующей символики организации;

5) изменение средним руководящим составом объекта и предмета внимания и контроля;

6) смена руководством стратегии управления подчиненными в кризисной или конфликтной ситуации;

7) изменение программы и системы обучения подчиненных.

Изменение организационной культуры происходит в несколько этапов. На первом (подготовительном) этапе руководство организации должно осознать необходимость проводимой меры, выявить все уровни, на которых должны быть произведены изменения, выделить факторы, которые бы поспособствовали изменению культуры, а также спланировать более подходящую стратегию изменения.

Второй этап изменения организационной культуры предполагает осуществление этого процесса посредством определенных программ.

На третьем этапе изменения организационной культуры от руководства требуется разработать эффективные методы поддержания проведенных изменений.

На конечном этапе руководство дает оценку проведенных изменений. Менеджер, проводящий изменения организационной культуры, должен уметь управлять уже произведенными изменениями. Основной трудностью, которая возникает в результате изменения организационной культуры, является неприятие новой культуры сотрудниками. Руководство должно разработать специальную программу изменения организационной культуры, которая бы устраивала всех сотрудников.

18. Факторы, влияющие на возможность изменения культуры

Уже сформированная положительная организационная культура требует от руководства разработки методов ее поддержания, так как она подвержена постоянным изменениям.

Возникающие в организационной культуре изменения способны порождать ряд трудностей, влияющих на качество и конечный результат работы сотрудников организации.

Руководящий состав должен предупредить возможные изменения. Для этого необходимо знать ряд факторов, которые могут являться основой изменений организационной культуры.

Назначение нового руководителя или принятие работника, обладающего лидерскими качествами. Руководитель организации задает атмосферу в коллективе и может изменить организационную культуру независимо от своего желания. Человек, обладающий лидерскими качествами, при несогласии с установленными нормами организационной культуры может сопротивляться в принятии и следовании этим нормам, а любое сопротивление и отклонение от правил способно изменить организационную культуру.

Процесс введения новой технологии или техники способен повлиять на организационную культуру, так как любые изменения способны вызвать у подчиненных негативную реакцию, что вызывает сопротивление. Перед введением новой техники или технологии руководитель организации должен подготовить подчиненных, указать на эффективность и необходимость введения новшеств, т. е. выработать наиболее приемлемую управленческую стратегию на предприятии.

Увольнение работников может послужить фактором, влияющим на изменение организационной культуры. Если увольнение рабочих было произведено исключительно по желанию работодателя, то в коллективе будет зарождаться страх и недоверие к руководству.

Введение для подчиненных новых обязанностей. Если руководитель вводит дополнительные обязанности подчиненным, помимо выполнения ими своих прямых обязанностей, то данное решение вызовет недовольство сотрудников и неподчинение, что коренным образом может изменить организационную культуру.

Введение новой системы оплаты труда может повлиять на изменения организационной культуры в положительную или в отрицательную сторону, так как новая система может быть принята или не принята сотрудниками. Данное новшество должно быть согласовано с работниками организации или их представителями.

Переход организации на иной режим работы. При увеличении или уменьшении рабочего времени подчиненные могут также принять или не принять данное новшество, что вызовет определенные изменения в их поведении, а значит, может привести к изменениям в организационной культуре. Перед принятием решения руководитель должен предвидеть возможную реакцию подчиненных путем выработки особой программы управления.

19. Необходимость управления организационной культурой

В современных конкурентных условиях для достижения успеха необходимо сохранение стабильности как при получении определенных результатов работ, так и при достижении стабильности внутри организации. Наряду с достижением стабильности должны разрабатываться программы для развития организации, иначе данная организация не сможет оказать сопротивление конкурентам и потерпит неудачу.

Для достижения стабильности и развития организации руководство должно разработать особую стратегию управления подчиненными. Любые вносимые руководителем изменения способны позитивно или негативно повлиять на уже сформированную организационную культуру, что может сказаться на результатах деятельности.

Для поддержания и развития организационной культуры необходимо грамотно ею управлять. Управление организационной культурой предполагает разработку программ, направленных на ее развитие, формирование, поддержание и изменение. В большинстве случаев организация терпит крах из-за неприятия ее сотрудниками организационной культуры. Будущий успех компании зависит прежде всего от принятых внутри нее норм и ценностей. Большое значение имеет умение руководящего звена создавать общественный порядок, корректировать поведение сотрудников.

Организация и ее сотрудники будут грамотно действовать только при грамотном и умелом ведении организационной культуры. Необходимость управления организационной культурой вызвана и тем, что любые изменения в организационной культуре могут оказать большое влияние на производственные показатели, а также на длительность существования организации.

Устанавливаемая на предприятии организационная культура способна оказывать определенное воздействие на такие важные критерии человека, как преданность делу, эмоциональное состояние, состояние моральных качеств и т. п. Поэтому, управляя организационной культурой, можно корректировать у подчиненных поведение и желание трудиться, повышая тем самым показатели развития организации.

Необходимость управления организационной культурой возникает в том случае, если в организацию принимаются новые сотрудники, так как именно новые сотрудники могут внести в данную культуру положения иной субкультуры, в которой они ранее функционировали. Организационная культура, принятая в организации, должна быть достаточно сильной, чтобы противостоять вносимым новыми сотрудниками изменениям. Сила организационной культуры определяется тремя основными критериями: степенью принятия организационной культуры сотрудниками; четкими устанавливаемыми приоритетами; «толщиной» культуры.

Грамотное управление поможет избежать внесения негативных изменений в организационную культуру.

20. Влияние культуры на организационную эффективность

От настроя руководителя зависит то, какая будет организационная культура на предприятии, а от организационной культуры напрямую зависят результаты деятельности сотрудников и успех развития предприятия. Если работник предприятия не воспринимает установленные нормы и принципы организационной культуры, то он не будет стремиться к улучшению своих показателей, а если сотруднику комфортно работать в условиях созданной руководством организационной культуры, то он будет стараться повысить свою результативность.

Руководитель предприятия путем грамотного управления организационной культурой может корректировать мотивацию и деятельность подчиненных, корректировать результаты деятельности организации в целом.

Влияние организационной культуры на эффективность организации зависит от того, разделяют ли сотрудники организации уже сформированную руководством организационную культуру. Работники могут не разделять культуру или могут быть полностью с ней солидарны.

Выделяют несколько моделей влияния организационной культуры на эффективность организации.

Согласно модели Т. Питерса и Р. Уотермана, на организационную эффективность можно повлиять путем введения поощрений за образцовое поведение сотрудников, грамотного сочетания руководством проводимой жесткой и мягкой политики руководства, введения ограниченного числа руководящих работников.

Согласно модели Сате, на организационную эффективность можно повлиять посредством четкого разграничения между работниками, их правами и обязанностями; введения руководством правил, разъясняющих положительное и негативное поведение.

Согласно модели Квина и Рорбаха, на организационную эффективность можно повлиять путем оказания влияния на взгляды и поведение подчиненных организации. Для того чтобы достичь организационной эффективности, руководителю необходимо стремиться к достижению стабильности, предсказуемости, лучшей адаптации к внешним факторам и т. п., а также разрабатывать программы, стимулирующие более эффективную работу сотрудников.

Согласно модели Парсонса, организационной эффективности можно достигнуть путем введения изменений в функции существующей социальной системы. Внося изменения в социальную систему, руководство может достичь следующих результатов: способности у сотрудников быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям; признания и принятия работниками существующей организационной культуры; повышения стремления подчиненных работать в данной организации.

Существуют и иные модели, показывающие влияние культуры на организационную эффективность, такие, например, как модель Н. Миллера, Г. Хофстида, У. Оучи и т. п.

21. Подходы к измерению влияния культуры

Организационная культура способна повлиять на деятельность организации различными путями: поведением сотрудников организации, установленной в организации культурой, установленными нормами и правилами поведения. Существует несколько подходов к изменению влияния культуры на организационную деятельность. В этом случае измерению подлежит совокупность некоторых переменных, обеспечивающих влияние культуры на деятельность организации.

К подходам измерения влияния культуры на организационную деятельность относятся:

1) подход человеческих отношений;

2) подход открытой системы;

3) рационально-целевой подход;

4) подход внутренних процессов.

Подход человеческих отношений отражает функционирующую в организации систему социальных отношений путем повышения квалификации и профессионализма работников, путем разработки стратегии, направленной на сплочение коллектива.

Подход открытой системы направлен на выявление состояния роста и способности к адаптации сотрудников и организации в целом к условиям извне. Осуществляется путем разработки особой стратегии, направленной на развитие гибкости политики, на приобретение организацией новых технологий и ресурсов.

Подход к измерению влияния культуры на организационную деятельность (рационально-целевой) отражает существующую в организации рациональную конкурентную политику, а также ее усиление путем разработки особой программы организации, направленной на достижение производительности и эффективности.

Подход внутренних процессов отражает наличие в организации программы поддержания системы социальных отношений, консолидации и преемственности путем получения и рационального распределения информации, путем установления в организации порядка и достижения стабильности. Данный подход применяется в качестве эффективного инструмента диагностики организационной деятельности.

Любые изменения влияния культуры на организационную деятельность могут быть измерены путем применения специальных анкет и вопросников. Набор переменных разрабатывается руководством организации исходя из существующего внутри организации уровня организационного взаимодействия, т. е. как одна социальная группа взаимодействует с другой группой.

Согласно В. Сате, существуют следующие основные процессы, оказывающие влияние на организационную деятельность:

1) наличие кооперации между отдельными сотрудниками и организацией в целом;

2) установление контроля;

3) выбор определенной коммуникации;

4) принятие сотрудниками организации обоснованных решений при различных условиях;

5) лояльность предприятия и т. п.

22. Модели организационной культуры

Организационная культура устанавливается и существует в каждой организации или на предприятии, несмотря на заинтересованность руководства в ее развитии и существовании.

Если организация была сформирована в результате слияния двух или более организаций, то в данной организации может возникнуть сразу несколько субкультур.

Для изучения организационной культуры были разработаны различные модели организационной культуры, которые могут существовать в реальности.

Существует несколько моделей организационной культуры.

1. Модель Хофстида основана на исследовании национального в организационной культуре. Организационная культура, по Хофстиду, предполагает изучение следующих обязательных критериев: степень неравенства между людьми; индивидуализм человека; наличие у человека таких черт, как мужественность или женственность; силы, которые прикладывает человек, для того чтобы избегать неопределенности; измерение человеческого стремления к накоплению богатств.

2. Модель Дэйн и Дистефано направлена на выявление факторов и степени влияния национального на изменение или становление организационной культуры. Данная модель предполагает изучение следующих критериев, подвергаемых изменению: возникающие отношения между людьми; ориентир в пространстве; отношение человека к окружающей природной среде; желание человека осуществлять деятельность и т. п.

3. Модель организационной культуры Оучи отражает слияние и уживчивость в одной организации двух совершенно разных культур. В данном случае исследованию подвергаются следующие переменные: установленная система контроля; интерес к работнику как к человеку и личности и т. п.

4. Модель организационной культуры Сате предполагает исследование влияния одной культуры на всю организацию в целом. Модель Сате предполагает исследование следующих основных особенностей, подвергаемых переменам: устанавливаемый контроль; наличие кооперации между людьми и некоторыми группами организации и т. п.

5. Модель Питерса – Уотермана – это модель успешной организации.

6. Модель Квина – Рорбаха характеризует и выявляет конкурирующие ценности организации.

7. Модель организационной культуры Парсонса отражает существующую в организации связь между принятой руководством организационной культурой и конечными результатами деятельности подчиненных. Наличие положительно влияющей организационной культуры в фирме способствует достижению больших успехов, а также ее дальнейшему развитию. В обязанность любого руководителя входит поддержание положительно влияющей организационной культуры и ее изменение, если это необходимо.

23. Национальная культура

Национальная культура – совокупность принятых на территории одной страны правил, ценностей и норм поведения. Национальную культуру формирует нация. Она является одной из основных составляющих культурной жизни страны.

Национальная культура несет в себе совокупность ценностей, культурных и нравственных традиций, которые формировались на протяжении многих лет.

Национальное в культуре означает специфическую особенность, которая присуща лишь людям, живущим в данной стране.

Национальная культура включает в себя наследие. Наследие – совокупность исторических фактов, правил и традиций, которые принимаются населением страны.

Для формирования, поддержания и передачи национальной культуры своим потомкам нужно создавать научные центры, академии наук, различные учебные заведения и т. п. Развитию и распространению национальной культуры на территории одной страны также способствует создание театров, архитектурных сооружений и т. п.

Нация развивается самостоятельно в культурном плане и задает уровень своего развития. Самым существенным фактором, который способен повлиять на развитие национальной культуры, является мировая культура.

Существует две формы развития национальной культуры:

1) по собственному пути;

2) под влиянием мировой культуры.

Национальная культура обладает неповторимостью и разнообразием. Формируя национальную культуру, нация одной страны создает неповторимые формы культурной жизни, она не подражает культурным формам других стран.

Национальная культура имеет свои духовные обретения, открытия, свою историю, а также свое неповторимое толкование окружающего мира. Национальная культура развивается в условиях постоянной борьбы и противоречий, так как попытки внесения некоторых корректив, осуществляемые одними людьми, могут не одобряться другими, желающими внести свои изменения.

Люди любой страны привыкли связывать национальную культуру с будущим, так как именно национальная культура способна поддержать потенциал нации страны.

Национальная культура может послужить особым импульсом творческой деятельности людей. Она должна развиваться под влиянием других мировых культур, так как изолированность одной культуры не способствует ее развитию. В процессе развития национальной культуры под влиянием мировой культуры происходит освоение одним народом достижений других народов, что способствует развитию страны. Это также способствует их духовному сближению. Национальная культура одной страны может существовать на территории другой страны, где принята своя национальная культура. Этому способствует миграция населения.

24. Культура одной группы

Культура одной группы может влиять на организационную культуру и на эффективность и развитие предприятия в целом.

В организации устанавливается единая для всех организационная культура, которую люди могут принимать или не принимать.

Если работник не согласен с установленными в данной организации принципами, культурными ценностями и правилами поведения, параллельно с существующей организационной культурой начинает формироваться совершенно новая культура. Эта культура будет культурой одной группы лишь в том случае, если в ее образовании принимают участие более двух человек, в противном случае параллельно сформированная культура будет признаваться культурой индивида.

Культура одной группы предполагает введение ее организаторами новых правил поведения, новых принципов, в соответствии с которыми должны действовать все члены данной культуры. Если культура одной группы начинает превосходить по численности организационную культуру предприятия, то она может перевоплотиться в новую культуру данной организации.

Культура одной группы может быть сформирована новым сотрудником фирмы, обладающим лидерскими качествами и не согласным с принятой руководством организационной культурой. Как и организационная культура, культура одной группы включает в себя совокупность разделяемых этой группой убеждений, которые при строгом их соблюдении могут регулировать поведение участников группы.

Культура одной группы может оказывать положительное или отрицательное влияние на деятельность сотрудников организации и на эффективность выполнения ими работы.

Сотрудники, являющиеся организаторами обособленной культуры, могут занимать нейтральную позицию и не оказывать влияния ни на эффективность, ни на поведение, следуя нормам, принятым организационной культурой предприятия. Руководитель организации должен следить за тем, какое влияние оказывает культура одной группы на организационную эффективность. Если культура группы оказывает негативное влияние, то руководство обязано разработать особые программы управления, которые снизили бы влияние культуры одной группы и повысили бы престиж организационной культуры. Если культура одной группы оказывает положительное влияние на эффективность производства организации, то руководитель может принять те нормы и ценности, которые были избраны членами данной группы.

Члены группы, следующие нормам собственной обособленной культуры, стараются вовлечь в свои ряды других сотрудников организации.

В группе, имеющей свою культуру, может быть лидер – человек, обладающий особыми лидерскими качествами. Члены данной группы ведут сплоченную деятельность, следуя своим правилам, независимо от того, имеется в ней лидер или нет.