Текст книги "Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса"

Кого стоит нанять на ранних стадиях Ухаживания? Основателям нужны не просто сотрудники. Нужна команда единомышленников, готовых на все. Даже самым закаленным революционерам требуется поддержка. Хорошо, если есть пара хороших друзей или учеников. Только не рекомендую вовлекать романтических партнеров! Может показаться, что работать вместе с любимым человеком – отличная идея, ведь во время Ухаживания так приятно вместе мечтать. Однако на стадии Младенчества появляются проблемы. Ссоры между влюбленными мешают наладить контроль в организации, а контроль над ребенком необходим. Ссоры разрушают и пары, и молодые компании. Когда приходит время принимать критически важные стратегические решения, влюбленные имеют обыкновение бороться за авторитет и контроль. В общем, вовлечение любимого человека добавляет ненужное напряжение. Лучше будет, если вы найдете со стороны любимого понимание своих жертв, надежд и мечтаний. Любимый человек станет идеальной системой поддержки, только не берите его к себе на работу. Да и когда любимый человек оказывается вашим начальником, можно потерять интерес к идее еще до того, как она обретет плоть.

Организации на стадии Ухаживания требуется руководитель – мечтатель-реалист, который знает, что делать в перерывах между мечтаниями. Те, кто умеет только мечтать, подобны лунатикам. А те, кто не умеет мечтать, но умеет действовать, несут свечу, но неспособны поджечь и спичку. Они неспособны воодушевлять окружающих, да и сами не готовы принимать риски, необходимые для нового бизнеса.

Если основателю не хватает этих двух характеристик, организации нужно найти вспомогательную команду из мечтателя и производителя. И поскольку вспомогательная команда подразумевает конфликты и сложности с передачей ответственности, нужно быть готовыми к тому, что членов команды придется периодически менять.

Ухаживанию противопоказана структура, и потому вопрос вознаграждений опасен. Энтузиасты-основатели в состоянии буйного восторга дают обещания, которые потом не могут исполнить. Им ничего не стоит пообещать сотрудникам долю бизнеса, позиции в совете директоров, руководство зарубежными филиалами и т. д. В конце концов, за этими обещаниями ничего не стоит, поскольку у компании еще нет ничего, кроме идеи. С точки зрения владельца, обещания обеспечивают поддержку сотрудников, а на этой стадии жизненного цикла эмоциональная и финансовая поддержка нужна любому предпринимателю. Потом, когда наступает пора исполнять обещания, владельцы зачастую сожалеют о былой щедрости. Они слишком поздно осознают, что отдали слишком много и что обещания были слишком пространными.

На этой стадии нет наград, однако от сотрудников требуется тяжелый труд, чтобы поднять компанию на ноги. Награды, скорее, заключаются в самом процессе: в дружбе, духе товарищества и удовлетворении от работы на идею с большим будущим. Деньги могут быть вторичной целью, потому что компания ничего не гарантирует. Если сотрудники работают только ради денег, то разочаруются и уволятся из-за сомнений в том, что деньги когда-нибудь появятся. Все сотрудники должны верить в идею и миссию компании, а не только в финансовый потенциал. Как сердце в предвкушении любви, так и будущие предприниматели переживают восторг от того, что нашли вдохновение, миссию, цель в жизни. Менее эфемерным вознаграждение станет позже, в стадии Младенчества.

Во время Ухаживания основатели должны четко транслировать свое видение. Потенциальных единомышленников в первую очередь привлекает ясность.

Многие предприниматели допускают ошибку, когда говорят кандидатам на работу, что их идея принесет большие доходы. Позже, когда прибыли задерживаются, основатель с удвоенной силой убеждает, что деньги вот-вот появятся. Разочарованные, демотивированные сотрудники выстраиваются в очередь на выход. Бывает, что основатель пытается уговорить сотрудников, раздавая обещания, которые потом будут его преследовать, или повышая зарплаты сверх возможностей компании. Лучше окружить себя революционерами-единомышленниками, которые готовы сидеть в окопах. Я уверен, что Фидель Кастро не обещал своим партизанам правительственных постов.

На стадии Ухаживания предприниматели должны проявлять гибкость и поддерживать свои мечты в работоспособном виде, прежде чем выпустить их в жестокий мир свободного рынка. Им придется постоянно развивать и проверять свои идеи на жизнеспособность. Поскольку на следующей стадии, в Младенчестве, потребуется принимать на себя настоящие риски, при Ухаживании нужно провести их оценку и проанализировать свою способность и готовность рисковать. Риски могут принять разные формы: уход со стабильной работы, аренда офиса, обещание доставить товар клиенту в установленное время. Когда предприниматель решается на риск, рождается компания и происходит переход на следующую стадию жизненного цикла.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Ухаживания

• Ключевая эмоция предпринимателя – энтузиазм. Практически вся энергия сконцентрирована на вопросе «почему нужно заниматься бизнесом».

• Вопросы «как», «когда» и «кто» имеют второстепенное значение.

Аномальные проблемы Ухаживания

• Ослепленный энтузиазмом предприниматель, принимая решения, отказывается брать в расчет реальность.

• Мера энтузиазма несопоставима с риском.

• Отказываясь думать о будущем, предприниматель не решает вопросы «как», «когда» и «кто».

• Учредитель дает безответственные обещания, которые либо не сможет, либо не захочет выполнять.

Глава 4
Забота о детях

Притча о Младенчестве

Военный корреспондент CNN Джек Гэлбрейт повидал много примеров бесчеловечности. От Афганистана до Сараево он насмотрелся на зверства и страдания. В свой тридцать девятый день рождения он проснулся в гостиничном номере в Париже, посмотрел по телевизору очередной репортаж о взрыве террористической бомбы и понял, что с него хватит. Ему окончательно, непримиримо, бесповоротно осточертела война. В тот же день он уволился из CNN.

Три месяца спустя, заживляя душевные раны в солнечной Гренаде, Гэлбрейт задумал издавать новый журнал, который будет высмеивать самых злостных генералов, наемников, фанатиков и поборников войны. Журнал будет называться «Белый флаг».

Вооруженный энтузиазмом, предвкушением и гениальной брошюрой, Джек начал рекламировать «Белый флаг» в возвышенных кругах ультрабогатых нью-йоркцев, которых объединяло общее прошлое в рядах боевой пехоты. Трое вложили полмиллиона долларов, чтобы издать пилотный выпуск. Результаты: бурный восторг крайне ограниченного количества потенциальных подписчиков – разочаровывали.

Нисколько не унывая, Джек обзвонил всю адресную книгу, заложил свое имущество и открыл журнал. Ему едва хватило средств на оплату первой публикации, но он был влюблен в свою идею. Он не сомневался, что «Белому флагу» суждено было стать самым вызывающим изданием в стране в области политического юмора.

И он оказался прав. Спустя всего год Джек Гэлбрейт уже купался в успехе. Он открыл издательство на просторах штата Вирджиния, в тридцати милях к юго-западу от Вашингтона: арендовал заброшенную ферму с большим старым сараем и стал переписываться по электронной почте с многочисленными адресатами в Конгрессе и Пентагоне. Выходящий раз в две недели таблоид с едкими заголовками оказался хитом. Отзывы Гэлбрейта о военном авантюризме, абсурдности и дикости происходящего были настолько в точку, что у журнала вскоре насчитывалось сто пятьдесят тысяч подписчиков. В «Белом флаге» написали, что десятки миллионов долларов из денег налогоплательщиков ежегодно тратятся на обеспечение роскошной жизни семисот армейских генералов, в то время как все решительно возражают против «нового Вьетнама», то есть отправки американских солдат на линию огня за рубежом. Один генерал возмутился и подал на «Белый флаг» в суд за клевету, благодаря чему издание приобрело широкую известность и удвоило число подписчиков.

Однако Гэлбрейт оказался неготовым к успеху. Поддержание и развитие издания требовало упорного труда, и ему приходилось делать большую часть работы. Он писал, редактировал и составлял основную массу статей, продавал рекламу, привлекал подписчиков, при любой возможности выступал на радио и параллельно всему этому постоянно искал денежные источники и отбивался от кредиторов. Его жизнь была подобна жизни родителя, в одиночку воспитывающего младенца с коликами. Он устал и, раздосадованный, начал ругать коллег, что те работают не так много и не так усердно, как он. Хорошие сотрудники стали работать хуже. В один особо унылый день Джек выгнал с работы за некомпетентность начальника производства, провалил срок сдачи в печать и потерял двух крупных рекламодателей. В это время Гэлбрейту не хватало денег, чтобы заплатить банку, налоговым органам и юридической фирме, защищавшей «Белый флаг» по иску о клевете.

Энтузиазм Джека упал настолько, что ему стоило большого труда составить два следующих выпуска. Он задумался, не пора ли закрыть издательство, пока у него еще сохранялись здоровье и чувство юмора. Джек пришел к выводу, что бизнес – это особый тип войны.

Однако «Белому флагу» удалось выжить. Адвокат, представлявший интересы Гэлбрейта в суде, – умная веселая женщина по имени Шарлен Нунан – не только вытащила Джека из пучины самобичевания, но и уговорила юридическую фирму оказать услуги за полцены. Вскоре Джек и Шарлен стали работать вместе. Гэлбрейт с новыми силами взялся за издательство, ставшее смыслом его жизни. Он составил прогноз движения наличности на шестнадцать недель вперед и начал отслеживать его еженедельно, а также назначил Шарлен Нунан издателем.

К Джеку вернулся энтузиазм и избыток энергии, сопровождающий влюбленность в ближайшего соратника. Так «Белый флаг» успешно пережил Младенчество и вступил в отрочество в руках родителей-партнеров. Сегодня и журнал, и брак Джека и Шарлен процветают.

Младенчество

Владельцы компаний-младенцев очень скоро обнаруживают, что не представляли себе, что их ждет. У любого бизнеса-младенца бывают колики, и каждый день происходит что-нибудь непредвиденное. Роль руководителя на этой стадии – управлять твердой и жесткой рукой, проецировать уверенность в каждом решении, не поддаваться на детские истерики и не размениваться на мелочи.

Сотрудников компаний-младенцев привлекают восторг и стимуляция чувств. Руководителям важно их не разочаровать. Для руководства младенцем нужен авторитарный, серьезный, детальный подход, который не подойдет для следующей стадии цикла. Если ребенок не развивается, он рано или поздно умрет: на уход за ним требуется столько энергии, что в долгосрочной перспективе это просто невозможно. Ребенку нужно научиться спать по ночам, чтобы родители могли перевести дух. Организации нужно достичь стабильного состояния, чтобы владелец мог начать планировать следующую стадию.

Младенчество: на волосок от гибели

Как говорят в бейсболе, еще не конец, пока не конец. А молодых предпринимателей нужно учить, что это еще не продажа, пока это не продажа. Расхожая характеристика Младенчества: предприниматель предан идее, но в реальности никак не может открыть продажи. Жестокая реальность зачастую расхолаживает мечтателей-предпринимателей.

В 1981 году Нил Климан открыл в Филадельфии компанию под названием Solution Systems. Он подписал массу потенциальных клиентов, пообещавших заказать его услуги, поскольку предлагал хорошую цену на поочередное пользование компьютерами.

Среди будущих клиентов было много таких, с кем Нил раньше сотрудничал в качестве программиста United Computing Systems (компании, которую позже поглотила корпорация Sprint).

К огромной досаде Климана, когда он собрался подписать контракт с одним из самых вероятных клиентов, оказалось, что компанию продали. Не упав духом, Климан с партнерами обратились к новым владельцам, которые уже планировали перепродать бизнес.

Климан нуждался в заказах. Он был уверен, что этот клиент принесет огромный успех. Благодаря его опыту в компьютерной отрасли клиенты пойдут толпой – надо только, чтобы разошелся слух. Климан настолько уверился в будущем успехе, что был готов принять на себя огромный риск. Чтобы открыть бизнес, он занял у родителей большую сумму денег и договорился об аренде компьютера за 300 тысяч долларов. Он даже нанял несколько бывших коллег из United Computing.

На подписание контракта ушло несколько месяцев упорной работы, в ходе чего Нил выучил урок для всех молодых предпринимателей: будьте настойчивыми.

Энтузиазм подвергнется суровым испытаниям. Вам предстоит столкнуться с разочарованиями и многими трудностями, прежде чем бизнес преодолеет Младенчество.

Для того чтобы Ухаживание завершилось рождением Младенца, необходим мечтатель-исполнитель. На поздних стадиях Младенчества, когда достигнута стабильная жизнеспособность и сформировалось предсказуемое движение денежных средств, мечтатель понадобится снова, чтобы заложить импульс развития. Приходит время обновить видение, которое могло истощиться за время невзгод и лихорадочной борьбы за выживание.

Насколько важно образование основателей и лидеров компании? В предыдущих книгах я писал, что лидерский талант зависит не от знаний, а от характера. Знания устаревают, характер же выдерживает испытание временем. Университетский диплом далеко не так важен, как здравый смысл, сила воли и приверженность делу. Работа основателя бизнеса не для тех, кто пытается всем угодить, не для любителей совершенства и не для политиков. Основатель должен уметь расставлять жесткие, четкие приоритеты. Может быть, задержка доставки на день и не убьет младенца, но поставка дефектных частей точно ему навредит. Ребенку нужны авторитарные, прагматичные родители. Если основатели начинают рано передавать ответственность подчиненным, они рискуют растерять преданность. Сердце компании-ребенка бьется в такт родительскому, и, если тот потеряет интерес, компания плохо закончит.

Основатели и их ближайшее окружение должны понимать, что компанией-ребенком придется заниматься круглые сутки. Маленькие дети требуют постоянного внимания и заботы. Предпринимателю нужно объяснить своей семье, сколько заботы потребует юный бизнес. Тем, кто не испытал себя предпринимательством, может быть тяжело понять масштаб самопожертвования, который требуется, чтобы бизнес выжил. Умный предприниматель заранее договорится с семьей, сколько времени будет уделять бизнесу. Семьям учредителей приходится мириться с тем, что они уходят из дома до рассвета и не возвращаются до ночи по шесть дней в неделю, а то и по воскресеньям. К счастью, в большинстве случаев Младенчество – короткая фаза: никакие предприниматели-фанатики не смогли бы справляться с такой интенсивной работой дольше чем несколько лет. К концу этой фазы должен наладиться приток денежных средств и появиться постоянные покупатели; вырастет лояльность бренду, определятся поставщики, и неполадки на производстве перестанут быть ежедневной проблемой. В конце концов придет время, когда предприниматель может передохнуть: ребенок научился спать по ночам.

В Младенчестве стратегия компании заключается исключительно в том, чтобы производить безупречный продукт или услугу, идеально удовлетворяющие потребности клиентов в рыночных условиях. Продажи критически важны, но владельцам столь же важно учитывать себестоимость и поддерживать приток денежных средств. О прибыли пока думать рано, тем не менее деньги должны быть приоритетом для любого предпринимателя. Нужно любой ценой избежать кассовых разрывов. Они ведут к таким проблемам, как чрезмерные займы или самоубийственное снижение цен. Продажи, объем производства и ликвидность – все, кроме фиксированных расходов, должно расти.

Компании-младенцы должны быть готовы к постоянным переменам. Если они погрязли в системах и процедурах, то не смогут гибко реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

Компании на этой стадии должны создавать приток денежных средств и аккуратно учитывать расходы. Не буду еще раз объяснять, почему важна наличность. Все владельцы бизнеса понимают, что по счетам нужно платить. Однако многие не осознают важности аккуратного учета затрат. Бухгалтерский учет и поддерживающие его информационные системы в компаниях-младенцах обычно находятся в зародышевом состоянии. Бюджет, если он вообще есть, довольно неаккуратен. Из-за ограниченного опыта владельцев в компании обычно не хватает систем для учета и классификации затрат. Поскольку в компании все происходит впервые, предприниматели принимают решения на ходу. Из этого не следует, что они некомпетентны или не хотят учиться. Новому предприятию требуется время, чтобы выработать дисциплину и методический подход.

Когда в компании не налажен учет затрат, может показаться, что дела идут хорошо, потому что растут продажи. Отложенные или просроченные счета могут превратиться в большие убытки, когда все живут с ложным чувством безопасности.

Цель Младенчества – выживание. Для предпринимателей, во всем склонных к совершенству, это тяжелые времена. Все работает кое-как. Кризисы происходят ежечасно, ежедневно и еженедельно. Нет времени думать и планировать. Для Младенчества это нормально. Главное, чтобы это не затянулось.

Гибкость – критически важная характеристика Младенчества. Все занимаются всем, чины и звания не важны. Для Младенчества отсутствие организационной структуры нормально. Компания обходится общими положениями и инструкциями на ходу, и ничто не высечено в камне. Младенцу нужно расти, а рост требует однозначной преданности и полной концентрации. Попытка разработать в компании-младенце формальную организационную структуру и управленческие системы – напрасный труд. Основатель должен создать удобную среду для исполнителей, а не для администраторов. Компании нужно больше продаж, производства, роста, маржи. У младенца волчий аппетит. Превалирующее настроение: «Давайте все делать прямо сейчас. Нужно что-то делать, чтобы к концу дня было чем платить зарплату». У здорового ребенка здоровый аппетит: если его не кормить, он будет плакать, пока не умрет.

Власть в компании-младенце должна быть сосредоточена в руках владельцев. Им не следует делегировать полномочия в отношении функций, от которых зависит рост. Им нужно экспериментировать с каждой функцией. Несмотря на огромные временные затраты, владельцы могут позволить себе полагаться на окружающих только в редких случаях. Когда у ребенка слишком много родителей, компания теряет фокус. Так происходит, когда у владельца пропадает заинтересованность – необходимый источник мотивации для долгих часов работы.

Централизация власти не означает недобросовестного поведения. Да, владелец должен быть автократом, но ему также необходимо создать себе репутацию справедливого руководителя. Когда придут трудные времена, ему потребуется доверие сотрудников, поставщиков и клиентов. Взаимное доверие существует только тогда, когда обе стороны считают друг друга справедливыми и благоразумными. Предпринимателям с плохой репутацией рано или поздно приходится за это расплачиваться. Их может ждать кратковременный успех, но в долгосрочной перспективе вокруг них складывается культура вероломства и предательства. Долгосрочный успех в таких условиях невозможен. Учредители бизнеса могут быть трудными людьми, но они должны быть честными и внушать уважение.

Компании-младенцу нужен совет директоров, но желательно, чтобы владелец сформировал его из сотрудников компании. Почему? Потому что люди со стороны имеют отупляющую тенденцию настаивать на благоразумии. Они призывают к осторожности вместо того, чтобы воодушевлять своим примером. Они будут тихо подавлять новые идеи и придерживаться проложенного пути. Они уничтожат мечты. Сотрудники, верившие в основателя и его видение с самого начала, интуитивно понимают необходимость движения к Расцвету. Их благоденствие на счету. Им нужно, чтобы компания добилась успеха. И уже на этой стадии они знают, что это возможно.

Если у основателя нет партнеров с дополняющими стилями управления, есть смысл нанять исполнительного секретаря – практичного человека, который знает, как навести в бизнесе порядок. Основная болезнь организации в Младенчестве – отсутствие порядка. Норма жизни – неожиданность. Поставщики не доставили детали, рабочие не вышли на работу, в продукте обнаружились дефекты, покупатели задерживают оплату, счета кредиторов перепутаны со счетами дебиторов и кассовый учет ведется вперемешку с методом начислений. Если у предпринимателя нет денег нанять административного вице-президента, без первоклассного секретаря ему не обойтись.

Для начала отдавайте предпочтение сотрудникам, которые полны энергии и энтузиазма. Избегайте кандидатов, которым для продуктивной работы нужен формальный план или стратегия. Ищите партизан и людей, способных импровизировать.

Что происходит, если команда основателя не разделяет его мечты? Если они не согласны с видением? Им нужно уйти из компании, и чем быстрее, тем лучше. Младенцу не выжить, если окружающие тянут его в разные стороны. Разногласия в Младенчестве – это болезнь. Учредитель не должен бояться устранять тех, кто сеет разногласия, независимо от их способностей, потому что их присутствие подрывает успех организации. В компании-младенце трения неуместны.

На этой ранней стадии развития владельцы должны уделять серьезное внимание работе с субподрядчиками. Субподряд позволяет снизить фиксированные расходы, повышая гибкость бизнеса. Да, в целом субподряд может обходиться дороже, чем собственное производство, но для молодой компании лучше иметь относительно высокие переменные расходы при низких фиксированных, чем наоборот.

Компании-младенцу нужно больше таких инициативных людей, как учредитель. Нужны люди с инициативой и энергией, готовые работать за проценты или сдельно. Помимо снижения затрат, этот метод помогает выделить непродуктивных сотрудников.

Когда в компании накоплен достаточный капитал для развития структуры, можно начать увеличивать фиксированные расходы.