Текст книги "Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса"

• На стадии Бюрократии, кроме структуры, ничего не осталось. Цели организации на этой стадии – не в служении потребителям, а в ведении политических интриг.

В следующих главах я рассмотрю каждую стадию жизненного цикла подробнее. Каждая глава начинается с притчи для иллюстрации и заканчивается списком нормальных и аномальных проблем, с которыми организации сталкиваются на этой конкретной стадии жизни. В заключительной главе расскажу о распространенных управленческих мифах в свете моей теории жизненного цикла организаций.

Глава 3
От Ухаживания к Младенчеству

Притча: из Ухаживания в будущее

Ричард Харроу любит открывать новые компании. Любит настолько, что открыл уже две. В 1969-м он обнаружил пустующую нишу на рынке; как ни странно, это был отдых на природе. Отправившись в отпуск с семьей в пятиметровом фургоне, он утомился путешествовать по битком набитым, грязным, неухоженным государственным и частным лагерям для отдыхающих на природе. Он подумал: многие готовы будут заплатить тысячи долларов за то, чтобы отдохнуть в чистом, безопасном, ухоженном и приятном «заповеднике» с плавательным бассейном, зелеными полянами для размещения фургонов и т. д. Вооружившись бумагой и ручкой, Ричард уселся за расчеты.

Набросав несколько черновиков, Ричард договорился с женой, что она возьмет на себя уплату ипотеки и разных счетов из своей зарплаты медсестры, а он на 41 тысячу долларов общих накоплений начнет строительство первого эксклюзивного лагеря на душистых лужайках Каскадных гор, неподалеку от Сиэтла. Компанию окрестили «Клуб на природе».

Семейные сбережения утекли сквозь пальцы Ричарда быстрее, чем он рассчитывал. Расходов было много: строительные материалы, зарплата временных рабочих, печать рекламы, разработка системы учета и обслуживания членов клуба. Ричард занял 10 тысяч у брата. Когда не хватало денег, он компенсировал это личной энергией и подключал детей, и те помогали рубить деревья, расчищать дорожки, строить лагерный клуб – словом, делали все необходимое, чтобы приблизить день открытия.

Идея Ричарда увенчалась успехом, и в первый же сезон лагерь был в среднем заполнен на 80 %. К 1981 году стоимость «Клуба на природе» оценивалась в 40 миллионов долларов, с 22 лагерями в пяти штатах и 29 500 членами клуба. По мере роста успеха компании росла энергия Ричарда.

В конце концов он решил снова заняться тем, что ему нравилось: открыть новый бизнес. Он захотел построить новую авиалинию. Ричард закатал рукава: он был уверен, что его авиалиния будет лучшей.

Для начала он планировал обслуживать всего три города в штатах Вашингтон и Орегон. В отличие от предыдущего проекта, Харроу мог профинансировать новый бизнес самостоятельно.

Купив подержанный самолет у «Авиалиний Аляски», Ричард сам стер с него краску, чтобы нарисовать новую эмблему. В день первого полета он лично приветствовал первых пассажиров и затем, поднявшись на борт по красной дорожке, собственноручно предложил каждому пассажиру бокал шампанского.

Это был момент славы. К этому он шел годами, вопреки советам обывателей, несмотря на риск провала. Хотя на борту первого рейса, рассчитанном на сорок человек, было всего шесть пассажиров, неопределенность будущего его не пугала. В этот момент, с бокалом шампанского в руке, он праздновал рождение новой компании.

Ухаживание

Ухаживание (первая стадия жизни бизнеса) напоминает только что возникшую влюбленность. Обязательное условие – страсть. Без нее начинающему предпринимателю не удастся преодолеть страх и неопределенность первых дней в бизнесе. Если человека пугают холодная реальность и жестокие факты, он ничего не изобретет. Реалисты подстраиваются под среду, а предприниматели не боятся ее изменить. Поэтому основатели бизнеса зачастую не совсем практичные люди, и даже не всегда здравомыслящие. И неудивительно: бизнес (и прогресс цивилизации) развивается благодаря мечтам безумцев.

Ухаживание по своей природе происходит в ограниченных условиях. Основатели мечтают воплотить свои идеи в жизнь. В какой-то момент они внезапно решают: «Довольно мечтать! Я знаю, что делать. Пора взяться за работу». Они хватают туманную идею за шкирку и тащат бизнес в следующую фазу – Младенчество. Предприниматели, которым это удается, – лидеры.

Теоретики лидерства как науки описывают только один тип лидера. Однако я считаю, что все мы можем быть лидерами в зависимости от обстоятельств. Стиль руководства, который в одной ситуации делает нас лидерами, в другой ситуации все разрушает. В Младенчестве компании нужны деятели, созидатели, реалисты, энтузиасты – те, кто идет на риск и доводит дело до конца. Такие говорят: «Покажите дорогу. Хорошо, теперь отойдите в сторону. Паровоз отправляется». Это не пророки и уже не просто мечтатели. Ими движет желание достичь конкретных результатов. Я называю таких людей Производителями.

Для успешного Ухаживания нужны мечтатели и пророки. Но подобно тому как Производители в одиночку не могут зачать идею, мечтатели не могут ее в одиночку родить. Для успешного Младенчества нужен и пророк, и производитель – такой руководитель, который и мечтает, и проводит мечты в жизнь. Поджигатель и пожарный в одном лице, он сначала создает искру, а потом тушит пламя. Для здорового рождения бизнеса нужно, чтобы организацией руководил либо человек, сочетающий в себе оба качества, либо два партнера в соответствующих ролях. Например, Моисей и Аарон, Моисей и Иисус Навин или Карл Маркс и Фридрих Энгельс. Стоит отметить, что и слава, и порицание обычно достаются пророку, а производитель остается в тени. В этом, я считаю, отражается культурная предвзятость Запада, где идеализировали индивидуализм.

Бывают такие руководители, которые на стадии Ухаживания создают аномальные проблемы. Я называю их «кокетками». Среди разных типажей предпринимателей, в той или иной степени флиртующих с реальностью, этот тип заслуживает отдельного внимания. Классический пример – изобретатель. Время от времени мне встречаются изобретатели, заражающие всех своим энтузиазмом. Они подобны молодым влюбленным. Хочется помочь им начать бизнес. Однако проблема в том, что авторы отличных идей и те, кто способен воплотить идею в реальность, не всегда одни и те же люди.

Не так давно, например, мне встретился изобретатель, которому нужен был совет, как сохранить права на свои продукты. Он изобрел несколько устройств, но по разным причинам лишился прав на все до одного. Ко мне он пришел с очередной блестящей идеей – продуктом, который мог помочь тушить пожары в небоскребах, и с решительным настроем на этот раз сохранить контроль.

Когда в небоскребе происходит пожар, люди не могут ни выпрыгнуть из окон, ни спуститься на лифте. И, поскольку на лестницах скапливается ядовитый дым, они даже не имеют возможности подняться на крышу, где их подобрал бы вертолет. Изобретатель придумал уникальное (по сей день) решение: безопасный мягкий желоб, который устанавливается снаружи здания. Материал, из которого сделан желоб, позволяет людям спускаться с легкостью, контролируя скорость с помощью локтей и коленей. Изобретатель продемонстрировал свою замечательную идею как минимум в одной телепередаче. При объеме потенциального рынка в сотни и сотни небоскребов по всему миру, казалось бы, на этой идее можно было построить крупную корпорацию.

Идея провалилась.

Почему?

По-настоящему талантливый изобретатель не ограничивается одной идеей. Он просыпается с новыми идеями каждый день. Придумывает если не что-то новое, то как по-новому продвигать старые идеи. В общем, у его изобретений нет никаких шансов на реализацию. Есть люди, которые любят влюбляться, и есть изобретатели, которые только и могут, что придумывать новые идеи. Продажи, переговоры, тестирование качества – все это их только утомляет. 80 % удовольствия они получают из первых 20 % инновационного процесса. Остальных 80 % – нудной повседневной рутины, в ходе которой вырабатывается план по производству, они пытаются избежать.

Что произошло с изобретателем желоба: как только мы придумали маркетинговую стратегию для продукта, ему пришла в голову другая идея. А потом еще одна, и еще, и еще. Его разрывало в разных направлениях, и с желобом он не достиг практически никакого прогресса.

Спустя некоторое время он предложил мне 30 % будущих доходов от всех своих инвестиций в обмен на то, чтобы я держал его за руку и защищал от конкурентов. Вместо этого я призвал его сконцентрироваться на одной из многих идей – голограммах на стеклах автомобилей, которые могли бы заменить собой временные номерные знаки. «Заработайте на этом первый миллион, – сказал я, – и потом поговорим».

Такие изобретатели, бизнес-романтики – это предприниматели, которые не могут себя контролировать. Они подобны ловеласам, которые постоянно завлекают новых партнеров своей привлекательностью, умом, чувством юмора или властью, но просто не могут поддерживать долгосрочные отношения. Прежде чем они это осознают, им уже за сорок и шансы создать семью близки к нулю.

Есть и такой тип кокеток, как предприниматели, неспособные реалистично оценить свои изобретения. Они не испытывают ни малейших сомнений: не позволяют себе их испытывать. Верят, что их энтузиазм по поводу нового продукта заразит весь мир. Они несутся вперед на всех парах и уговаривают неопытных в бизнесе людей вложить в них деньги на чистом энтузиазме. Только потом, когда уже поздно, их охватывают сомнения: деньги потрачены.

Один предприниматель, с которым я работал, пережил стадию Ухаживания дважды. Первая попытка провалилась, а вторая достигла успеха. В первом случае предприниматель допустил классическую ошибку: слишком много на себя взял. У него было много разных идей, и все ему нравились. Он не мог сконцентрироваться. И только когда он выбрал изо всех идей одну, ему удалось перейти из Ухаживания во Младенчество: только тогда он смог посвятить себя воспитанию ребенка-бизнеса. Благодаря этому он встал на путь к Расцвету.

Анализируя организации на стадии Ухаживания, я пытаюсь определить, к чему по-настоящему привязан учредитель. Если это идея постоянного созидания, я знаю, что имею дело с «донжуаном» – предпринимателем, неспособным «жениться» на конкретной идее. Донжуанам нравится флирт. Помимо первоначального успеха, им ничего не приносит удовольствия.

Когда я наблюдаю такую аномалию, то отказываюсь помогать им добраться до Расцвета. Хоть я и нахожу таких предпринимателей крайне интересными и очаровательными, это обольстительные воры времени. С ними либо ничего не получается, либо, что хуже, люди из-за них теряют большие деньги. И даже не скажешь, что они специально обманывают инвесторов. Они искренне верят в свои изобретения и их достоинства. Причина краха – в неготовности пройти через невзгоды и лишения, связанные с подъемом бизнеса на ноги. Романтические представления таких изобретателей о том, что построение компании – это увлекательный процесс, приводят в конце концов к потере заинтересованности.

Те предприниматели, которые своей страстью увлекли инвесторов, сняли офис и производственные площади, наняли сотрудников, ушли с корпоративной работы, влезли в долги, не могут позволить себе вернуться к прошлой жизни. Прошлой жизни больше нет. Только те, кто готов полностью посвятить себя бизнесу, становятся основателями империй.

С организацией-младенцем на руках романтически настроенные, страстные предприниматели могут оказаться неспособными руководить. Как только основатели решаются принять на себя первые риски, культура компании кардинально меняется. Младенчество – время действовать, а не мечтать. У основателей больше нет времени на воображение. Ни у кого нет времени на собрания. Работы много, хватает всем. Основатели вознаграждают только производителей. В молодых компаниях по карьерной лестнице быстро поднимаются те, кто работает на производстве и в продажах. На ранних стадиях у владельцев нет терпения, чтобы выслушивать изобретателей и мечтателей. «Вы знаете, я тут подумал…» Их не интересуют думы. Не сейчас. Сейчас нужны результаты. Нужен продукт. Нужны продажи.

Не поймите меня превратно: я не хочу сказать, что юной компании не нужны свежие идеи. Конечно, нужны. Но превыше всего ценятся дела. У юных компаний неутолимая жажда денег, продаж и результатов. Поэтому, хотя и важно уметь мечтать, в равной степени важно, чтобы в компании работали хорошие производители. В Младенчестве производители занимают центральное положение, а мечтатели отдыхают. Но и те и другие нужны, чтобы благополучно достичь Расцвета.

Переход от Ухаживания к колыбели, к Младенчеству, может быть болезненным, особенно для романтиков, которые чураются суровой реальности производства. Людям тяжело сменить свой стиль, и когда несколько руководителей работают вместе, этот процесс может быть тягостным, политически напряженным и зачастую кровавым.

Вспомните, чем заканчивается революция. Кого первым сажают в тюрьму? Кому отрубают головы на гильотине? Идеалистам и мечтателям. Почему? Потому что в новом обществе нет потребности в мечтателях. Есть острая нужда в производителях.

Учредители бизнеса должны быть готовы защищать своего младенца. Поэтому неудивительно, что владельцы бывают авторитарными, упрямыми, обидчивыми и категоричными. В новом бизнесе зачастую все делает один человек. Основатель занимается и продажами, и обслуживанием клиентов, и проверкой качества, и техническим дизайном, и производством. Основатель и компания едины. Основателя характеризует авторитаризм, себялюбие, категоричность и упрямство. Он работает днями и ночами, самостоятельно принимает все решения, лично отвечает за все: от маленьких деталей до основной политики. Он не делегирует работу.

Хорошо это или плохо? Большинство консультантов это осуждает. Я – нет. Я признаю и приветствую этот стиль руководства. Я ему аплодирую. По моему опыту, такое поведение – необходимое условие успеха. В интересах своего ребенка основатель бизнеса действует страстно и целеустремленно. Он боится, что кто-нибудь обидит или похитит малыша.

Вопреки популярной в наши дни тенденции к децентрализации и делегации, на стадиях раннего роста основателю нужно все контролировать. Сначала обязанности, потом делегация. Условие выживания на этой стадии – преданность мечте и собственному эго. Прежде чем владелец молодого бизнеса будет готов делегировать, ему нужно внедрить системы, с помощью которых он может информировать сотрудников, что, как, когда и где нужно делать. А он еще сам только учится, экспериментирует и вносит изменения на ходу. Так что даже если бы и захотел делегировать, то не знал бы, что и как. Поэтому он не может (а я считаю, что и не должен) делегировать. Микроменеджмент на этой стадии и полезен, и нормален. Делегирование в отсутствие поддерживающей системы контроля – это самоустранение.

Недавно я видел такую карикатуру: на скамейке сидят двое бездомных. Один рассказывает другому: «…И тут консультант сказал, что мне нужно делегировать».

Прежде чем делегировать, нужно внедрить структуру. На стадии Ухаживания структуры нет и в помине, и это нормально: слишком рано. Структура подобна ушату холодной воды на костер энтузиазма учредителя, у которого еще не сформировалось четкое видение будущего. В партизанских формированиях нет четкой структуры, рангов и распределения обязанностей. На этой стадии вместо структуры компанию скрепляет необходимость делать все необходимое для выживания.

На стадии Ухаживания организация существует в основном в голове основателей, и питает ее чистый энтузиазм. Что касается физической структуры, вспомните, как великие магнаты компьютерной индустрии когда-то начинали, собирая электронику у себя в гараже. В один прекрасный день ударяет молния, и вдруг вместо кредиторов перед основателем выстраиваются желающие купить акции его предприятия. Многие начинали свой бизнес на чердаках и в подвалах, вооруженные не более чем адресной книжкой, факс-машиной и фанатической верой в фантастическую идею.

Структура требует формы, а она снижает гибкость. Организации в стадии Ухаживания необходима максимальная гибкость. Бизнес-идея на этой стадии проверена только в головах, и никто не знает точно, что нужно делать, а тем более – кому и как это делать.

Свежие выпускники MBA часто проваливаются в бизнесе, потому что образование готовило их к работе в структурированной среде. Помню, когда я только открыл свою компанию, ко мне на собеседование приходил выпускник MBA. Первое, о чем он спросил, – это о карьерных перспективах в моей компании. В то время у меня лежало 5 тысяч долларов на счету, и кроме меня в компании не было никого. «Оглянитесь по сторонам, – сказал я. – Тут, кроме нас, никого нет. Компания – это мы. Так что вы стоите на верхушке карьерной лестницы. Если хотите карабкаться выше – поднимайте лестницу».

Оптимальной стратегией для основателей на стадии Ухаживания является проверка видения реальностью. Планы должны быть амбициозными, однако учредитель должен постоянно задаваться вопросами: «Насколько мой продукт или услуга востребованы на рынке? В чем их ценность? Сколько они стоят? Насколько меня интересует прибыль? Готов ли я идти на риски и тратить собственные сбережения? Готов ли пожертвовать годами жизни, чтобы вырастить успешный бизнес? Чем конкретно будет заниматься моя компания? Зачем? Как? Когда? У меня отличная идея, но что конкретно мне с ней делать? Знаю ли я своих клиентов?»

Поделюсь важным советом для желающих открыть свой бизнес. Помните, что вы и ваши клиенты – не одно и то же. Кто ваш клиент? Если вы начинаете бизнес для себя самих, много ли таких, как вы? Кто будет платить за ваш продукт? Соответствуют ли способности вашей команды потребностям вашей идеи? Правильный ли у них стиль? Нашли ли вы таких трудоголиков, которые готовы жертвовать сном и семьей, пока компания не достигнет успеха?

Стратегия успешного Ухаживания основана на двух элементах.

• Преданность делу, выраженная в готовности приносить жертвы, отвечающие будущим рискам и реалиям.

• Реалистичная оценка бизнес-идеи.

Необходимо, чтобы эти два элемента были сбалансированы. Чем более вы преданы своей идее, тем менее реалистичны. Чем более реалистичны, тем больше сомневаетесь в идее.

Я специально говорю «идея», потому что слово «возможность» связано с нереалистичными ожиданиями. Намного ближе по смыслу слово «рискоможности»[8]8
  Opporthreat: комбинация английских слов opportunity («возможность») и threat («риск»). Прим. перев.


[Закрыть] (opporthreats), которое я придумал по аналогии с одним китайским термином. Идеи – это возможности, которые по неосторожности могут превратиться в риски. Многие риски, если с ними обращаться аккуратно, способны обернуться возможностями для роста и укрепления организации.

Иногда предприниматели, даже на самых ранних стадиях мечтаний, составляют очень детальные планы. Однако важно не упускать из вида краеугольный камень Ухаживания: основателю нужно разобраться не только в том, что и как нужно делать, но и в том, почему это нужно делать. Поскольку Ухаживание происходит в самом начале жизненного цикла, детали неважны, и преждевременно пытаться оценить конкретные аспекты идеи. Важна мотивация. Сопоставил ли основатель идею с реальностью? Для этого нужен бизнес-план. План – это не цель; это проверка цели, проверка страсти.

Страсть является манифестацией более глубокой характеристики, критически важной для успеха компании, – заинтересованности. Когда я поступал в аспирантуру, научный руководитель сказал мне, что подготовка кандидатской диссертации – чрезвычайно изнурительный процесс, и если я не заинтересован в выбранной теме, то провалюсь.

Аналогичным образом, искренняя заинтересованность основателя – ключевое условие выживания новорожденной организации, которой предстоит столкнуться с суровыми реалиями жизни. Посмотрите на потенциальных предпринимателей. Они постоянно пытаются продать окружающим свои идеи. Кого они хотят убедить? Самих себя. Почему они так стараются? Потому что это часть процесса формирования заинтересованности. Чем выше потенциальный риск, тем выше необходимая заинтересованность.

Для продуктивного и успешного Ухаживания необходима заинтересованность, соразмерная риску. Насколько вы заинтересованы? Вместо общих слов попробуйте выразить ответ в относительных понятиях: какой процент ваших ресурсов вы готовы посвятить своему проекту? Под ресурсами я подразумеваю не только деньги. Время и энергия равнозначно важны. Чем вы готовы пожертвовать? Готовы ли рисковать семейным счастьем? Возможно, бизнес потребует, чтобы вы проводили время вдали от дома три дня в неделю. Может, и больше. Готовы ли вы пожертвовать своей ролью в жизни ваших детей? Однажды вы обнаружите, что они уже выросли, а вы не помните, какими они были в детстве. Как однажды сказал основатель мексиканского Banco de Commercia: «Открыть бизнес – все равно что лечь спать молодым и проснуться старым».

Предприниматели сталкиваются с невероятными рисками. Реалисты часто думают, что предприниматели гонятся за прибылью. Но если так, было бы проще работать на других. На ранних стадиях бизнеса владелец зарабатывает очень мало (если вообще зарабатывает). Да, есть потенциал для заработка, но богатство никто не гарантировал. Повторюсь: одних денег недостаточно, чтобы компенсировать принесенные жертвы. Революционеры жертвуют собой не потому, что предвкушают рост валового национального продукта после революции. Они умирают за правду, справедливость, свободу. Аналогично с предпринимателями: им нужна правильная мотивация. Прибыли недостаточно. Поскольку новые компании редко приносят прибыль, у руководителей, мотивированных деньгами, вряд ли хватило бы энтузиазма дождаться успеха. Доходность – это показатель, но значимость она приобретает только на более поздних стадиях. Спросите успешных предпринимателей, что, помимо денег, мотивирует их отдавать свою энергию бизнесу. «Я не могу по-другому, – скажет предприниматель. – Я приветствую сложности. Нет ничего лучше, чем добиться успеха самому. Я хочу сделать мир лучше и знаю, что я на это способен. Я не могу этого не делать. Я не могу противиться своему призванию». Призвание предпринимателя подобно зову материнства, которому невозможно сопротивляться.

Желание сделать мир лучше придает предпринимателям силы, дает им энергию, чтобы вынашивать мечту о лучшей действительности. На ранних стадиях Ухаживания предприниматели переживают острое возбуждение, связанное с выводом уникального продукта на рынок. Это их ответ на предполагаемую потребность. Возбуждение подпитывается уверенностью, что новый продукт будет востребован по всему миру. Самый успешный предприниматель – не тот, кто гонится за прибылью, а тот, кто становится пророком на рынке, попирая скептиков и пораженцев. Хороший предприниматель – тот, чьи предсказания сбываются.

Хорошо, если предприниматель одержим идеей. В конечном счете одержимость не помешала ни Форду, ни Эдисону, ни Гейтсу. Для того чтобы запустить успешный бизнес, одержимость полезна и желательна.

Однако одной одержимости для успешного Ухаживания мало. Предприниматели – одержимые романтики, которые флиртуют с жестокой реальностью, и рано или поздно они сталкиваются со сложностями. Практически все предприниматели нуждаются в капитале и кредитах. Новой компании нужен бизнес-план, схема и расчет необходимых ресурсов: людей, материалов, площади, чтобы начать работать. Пококетничав с реальностью, начинающий предприниматель неизбежно осознает, что все эти ресурсы стоят денег. Первый барьер, в который упираются предприниматели, – потребность в капитале. Кредиторы восторгаются предпринимательским энтузиазмом, даже настаивают, чтобы он был, но они предпочитают, чтобы предприниматели рисковали собственными средствами.

Впрочем, не будем забегать вперед. Пока мы еще на стадии Ухаживания: романтика медленно, но верно перетекает в реальность. Предприниматель уверен в существовании рыночной ниши для нового продукта или услуги. Видение помогает ему преодолеть неуверенность, страхи и сомнения.

Страсть без прилежания – это какофония вместо музыки. Многие изобретательные, восторженные энтузиасты привязаны к своей идее только до поры, пока не столкнутся с первыми трудностями. Их влюбленность испаряется при соприкосновении с реальностью. И тогда страсть к идее у бывших потенциальных основателей бизнеса сменяется отвращением к мечтам, которые не удались. Для успешного развития тихое прилежание и готовность пожертвовать временем, энергией и ресурсами просто незаменимы.

Во время Ухаживания идея еще не материализовалась: нет ни компании, ни денег, ни инвестиций. Образно выражаясь, не то что брак, а даже помолвка не заключена. Тогда что движет предпринимателями? Они ответят: мечта изменить мир, приверженность идеям, ради которых они готовы пожертвовать своей настоящей семьей.

Как только они вдохнут жизнь в новую организацию, она потребует от них беспрекословной преданности. Как молодая мать, готовая расстаться с мужем, оказавшимся неспособным соответствовать требованиям отцовства, предприниматели порой готовы расстаться с супругами, если нужды юного бизнеса конфликтуют с потребностями семьи. В то же время умная женщина научит мужа стирать пеленки и помогать с ребенком. Так и умные предприниматели находят пути, чтобы семья им помогала.

Стадия Младенчества требует создать здоровую среду для новорожденного бизнеса. Нужно задаться вопросами: достаточно ли основатель предан делу? Поддерживает ли его семья? Основатели новых компаний, по сути, родители младенца. Нужды их бизнеса (кричащего малыша) требуют немедленного удовлетворения. Клиенты, банк, инвесторы, сотрудники – все хотят внимания. И основатели чувствуют потребность лично со всеми работать. В начале пути кажется, что все вопросы критически важны, поэтому основателям нужно научиться делиться заботами с семьей. Как одному родителю тяжело в одиночку вырастить ребенка, так и предпринимателю нужны преданность и поддержка окружающих. Если не привлечь семью, он рискует остаться один.